大人物留給后人的(de)，總有太多(duo)的(de)想象與探(tan)索。

　　管理大師德魯克曾經指出，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。但是(shi)，商業(ye)模式(shi)究竟是(shi)什(shen)么？怎樣的商業(ye)模式(shi)才能(neng)幫助企業(ye)在競爭中(zhong)脫穎而出？大(da)(da)師沒(mei)說。既然(ran)如此，為大(da)(da)師代言、說大(da)(da)師之未說，在思想的國度里跑馬圈地，就成了后人(ren)的自由。

　　湯姆森在(zai)他的(de)《十億美元的(de)藍(lan)圖》中申明：我的(de)研(yan)究首先(xian)是尋找(zhao)1980年后上(shang)市，并且已(yi)發(fa)展成為(wei)收入(ru)超過10億美元的(de)所有美國公(gong)司。我從(cong)7454家公(gong)司中選(xuan)中了387家，它們的(de)收入(ru)均突破了10億美元大關。并稱(cheng)這些公(gong)司為(wei)藍(lan)圖公(gong)司。藍(lan)圖公(gong)司已(yi)經成為(wei)美國創新和經濟增(zeng)長的(de)發(fa)動(dong)機。

　　稍微用(yong)心(xin)觀察一(yi)下，你將會發現(xian)，到處都是藍(lan)圖(tu)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)影(ying)子，這些(xie)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)產品(pin)在(zai)其所在(zai)的(de)(de)(de)(de)市場(chang)中(zhong)處于領先地(di)位，并且提(ti)高了我們日(ri)常生(sheng)活的(de)(de)(de)(de)質量：使用(yong)微軟公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)軟件產品(pin)，使用(yong)互聯網(wang)（在(zai)思科公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)設備上運行），使用(yong)谷歌公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)搜索引(yin)擎(qing)查找網(wang)頁，抿一(yi)口星巴克(ke)(ke)咖(ka)啡(fei)店的(de)(de)(de)(de)拿鐵咖(ka)啡(fei)，在(zai)eBay或亞馬遜網(wang)站(zhan)上購物，在(zai)威廉姆(mu)–索諾(nuo)瑪(ma)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)（William-Sonoma）、史泰(tai)博公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)（Staples）或者(zhe)(zhe)家得寶公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)（HomeDepot）選購商(shang)品(pin)，在(zai)時代華納公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)（TimeWarner）的(de)(de)(de)(de)影(ying)院里看電影(ying)，服用(yong)安進公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)（Amgen）、基(ji)因泰(tai)克(ke)(ke)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)（Genentech）或者(zhe)(zhe)醫學(xue)免疫(yi)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)（MedImmune）生(sheng)產的(de)(de)(de)(de)藥品(pin)，使用(yong)嘉信理財集團(tuan)（CharlesSchwab）提(ti)供的(de)(de)(de)(de)金融服務，駕(jia)駛哈雷摩托車。我們日(ri)常的(de)(de)(de)(de)健(jian)康計劃(hua)依賴于快捷(jie)藥方公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)（Expressscripts）、聯合健(jian)康集團(tuan)（UnitedHealthGroup）或者(zhe)(zhe)HCA公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)，這些(xie)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)當(dang)然也(ye)是藍(lan)圖(tu)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)。

　　在(zai)中國，同樣有許多成功的公司。

　　好(hao)孩子(zi)集團(tuan)1989年(nian)(nian)(nian)以童車為利基業(ye)務(wu)，1992年(nian)(nian)(nian)明確提出“做第一”的目(mu)標(biao)，1993年(nian)(nian)(nian)成為中國(guo)(guo)市場(chang)冠軍(jun)(jun)，1999年(nian)(nian)(nian)成為美(mei)國(guo)(guo)市場(chang)冠軍(jun)(jun)，并一直保持至今。

　　萬(wan)(wan)向(xiang)集團早在1980年選擇進口汽車(che)維修用萬(wan)(wan)向(xiang)節，并專注該業務(wu)，于1983年成為中國第一(yi)，至今，已(yi)有(you)31年的歷(li)史。

　　格蘭仕在(zai)1992年(nian)選擇(ze)家用微波爐(lu)為(wei)單一業務，1995年(nian)成為(wei)中(zhong)國第一，至(zhi)今，已(yi)有近20年(nian)的歷(li)史。

　　馬(ma)云(yun)應聘警(jing)|察、肯(ken)德基員工，甚至(zhi)酒店門童都未被錄取，卻通過電子商(shang)務成為(wei)中國商(shang)界繞不開的人物。

　　創(chuang)業板(ban)開市(shi)的鐘聲，造就了(le)上百位億萬富翁。

　　商(shang)業模式的(de)力量，正演繹(yi)著一個又(you)一個財富的(de)神話。

　　在(zai)商業模式的力量成就了(le)部分(fen)公(gong)司(si)的輝煌(huang)的同時(shi)，也有部分(fen)公(gong)司(si)因之折戟沉沙(sha)。

　　PPG是一家銷售(shou)襯(chen)衫的(de)企業(ye)，當(dang)年的(de)商業(ye)模式是，不用投資建廠，將生(sheng)產(chan)、物流環節都外包出去，僅保(bao)留設(she)計、質(zhi)量(liang)監控和直|銷的(de)功能(neng)；不開設(she)任何(he)一家門店，只通過郵購目錄和網(wang)絡直|銷襯(chen)衫。

　　這種(zhong)典型的(de)(de)(de)(de)輕資產(chan)模式，產(chan)生(sheng)的(de)(de)(de)(de)是強大(da)的(de)(de)(de)(de)價格競爭力(li)。當一件原價300元的(de)(de)(de)(de)襯衫(shan)只(zhi)賣150元時，在(zai)最(zui)輝煌的(de)(de)(de)(de)年代(dai)里，PPG的(de)(de)(de)(de)襯衫(shan)的(de)(de)(de)(de)出(chu)貨量每天超過1萬件，其(qi)業績足以抗衡銷售(shou)門店達2000多家的(de)(de)(de)(de)龍頭老大(da)雅(ya)戈爾(600177,股吧)。

　　然而僅僅5年時(shi)間，PPG便(bian)在業內銷聲(sheng)匿跡。

　　原因在于，PPG始終未能找到有效的質量控制方案，消費(fei)者的(de)(de)價值主張得(de)不到滿足，終端市場上一(yi)直(zhi)對(dui)PPG襯衫的(de)(de)質量怨聲載道。為了平(ping)息市場的(de)(de)非議，PPG不得(de)不通過鋪天蓋地的(de)(de)廣告(gao)投放重建(jian)消費(fei)者對(dui)品(pin)牌的(de)(de)信心，這(zhe)又直(zhi)接削(xue)弱了低價所帶來(lai)的(de)(de)有限的(de)(de)利潤。

　　另一個死(si)于(yu)輕資(zi)產模式的，是ITAT集團。

　　從20世紀(ji)末(mo)開始(shi)，中(zhong)國服裝(zhuang)外貿(mao)(mao)面臨的(de)(de)挑戰加劇，一大批中(zhong)小(xiao)企業(ye)(ye)轉(zhuan)向內貿(mao)(mao)。但它們沒有(you)品(pin)牌(pai)和渠道，也難以(yi)承受(shou)商場(chang)(chang)入場(chang)(chang)費(fei)，因此紛紛出現(xian)了(le)銷售(shou)乏力、產能過(guo)剩的(de)(de)問(wen)題。而(er)(er)與(yu)此同時，經過(guo)了(le)幾(ji)年瘋狂的(de)(de)地產擴張，一大批商業(ye)(ye)物(wu)業(ye)(ye)出現(xian)了(le)空置。ITAT歐通(tong)國從中(zhong)看(kan)到了(le)商機。他為中(zhong)小(xiao)企業(ye)(ye)和擁有(you)閑置物(wu)業(ye)(ye)的(de)(de)地產商搭建了(le)一個(ge)交易平(ping)臺：由生產廠家(jia)（供(gong)(gong)(gong)應(ying)商）負(fu)(fu)責供(gong)(gong)(gong)貨，業(ye)(ye)主（場(chang)(chang)地提(ti)(ti)供(gong)(gong)(gong)商）負(fu)(fu)責提(ti)(ti)供(gong)(gong)(gong)物(wu)業(ye)(ye)場(chang)(chang)所，而(er)(er)自己(ji)則作(zuo)為一個(ge)第三方全面負(fu)(fu)責店面經營管理。三方共(gong)擔(dan)風險，共(gong)享利潤。物(wu)業(ye)(ye)業(ye)(ye)主承擔(dan)浮(fu)動(dong)場(chang)(chang)租風險，供(gong)(gong)(gong)應(ying)商承擔(dan)庫存(cun)風險和物(wu)流配送費(fei)用，第三方承擔(dan)推(tui)廣費(fei)用和工資，而(er)(er)在銷售(shou)收入實現(xian)后，三家(jia)再按照(zhao)比例進行分成。

　　應該說，這(zhe)個(ge)模(mo)式(shi)不可謂不高明(ming)。一(yi)方(fang)面(mian)，其資產可以(yi)做到極輕，可以(yi)在短時(shi)間(jian)內(nei)爆(bao)炸式(shi)擴張，迅速形成(cheng)覆蓋全國的(de)(de)零售(shou)(shou)連鎖(suo)網絡(luo)，實(shi)現規模(mo)優勢。另一(yi)方(fang)面(mian)，絕大部分零售(shou)(shou)業態的(de)(de)風險(xian)都可以(yi)轉嫁給供貨商(shang)和(he)業主，自己幾乎(hu)是零風險(xian)。另外，平臺的(de)(de)搭建也(ye)很符合產業鏈整合的(de)(de)趨勢，因此，無論(lun)于人于己，這(zhe)個(ge)模(mo)式(shi)都很完(wan)美。

　　但是，誰也沒(mei)有(you)料到(dao)，這樣一家被視為(wei)業界新(xin)星的企(qi)業，竟會(hui)在一年之(zhi)內淪為(wei)一顆隕落的流星。由于ITAT擴張(zhang)勢(shi)頭過(guo)猛(meng)，需要資金(jin)投(tou)入過(guo)大(da)，因此資金(jin)鏈(lian)曾數(shu)度出(chu)(chu)現(xian)了斷裂的危險。在這種情況下，迅速上(shang)市(shi)(shi)(shi)(shi)就成了ITAT脫困的唯(wei)一選(xuan)擇。但是，ITAT的上(shang)市(shi)(shi)(shi)(shi)之(zhi)路并不平坦。2008年2月，ITAT在港首次(ci)聆訊(xun)，遭到(dao)否(fou)決。隨后(hou)，其上(shang)市(shi)(shi)(shi)(shi)保(bao)薦人高盛(sheng)與美林相繼退(tui)出(chu)(chu)保(bao)薦上(shang)市(shi)(shi)(shi)(shi)的程序(xu)。7月，ITAT第二(er)輪聆訊(xun)再次(ci)被否(fou)。上(shang)市(shi)(shi)(shi)(shi)受挫(cuo)后(hou)，盛(sheng)極一時的ITAT竟然出(chu)(chu)現(xian)了土崩瓦(wa)解之(zhi)勢(shi)，各處(chu)的店(dian)鋪(pu)接連關(guan)閉。至2009年4月，杭州總(zong)部的旗(qi)艦店(dian)也關(guan)閉。

　　PPG和ITAT倒下之(zhi)后(hou)，同樣(yang)以輕資產模(mo)式運營的(de)(de)凡客(ke)誠(cheng)品(pin)(pin)(pin)、美(mei)特斯邦威和海瀾之(zhi)家(jia)卻都活(huo)得(de)很好(hao)。凡客(ke)誠(cheng)品(pin)(pin)(pin)成(cheng)立于2007年11月(yue)。8個月(yue)后(hou)，每天接到的(de)(de)訂單已(yi)經高(gao)達(da)6000多單，服裝銷售(shou)更是(shi)(shi)(shi)高(gao)達(da)1.5萬件。與(yu)PPG不同的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)，PPG只賣襯(chen)衫(shan)，但是(shi)(shi)(shi)凡客(ke)誠(cheng)品(pin)(pin)(pin)除了襯(chen)衫(shan)，還有68元的(de)(de)Polo衫(shan)，以及相關的(de)(de)產品(pin)(pin)(pin)，包括褲(ku)子、襪子都賣；此外，凡客(ke)誠(cheng)品(pin)(pin)(pin)更注重在互聯網的(de)(de)推(tui)廣。

　　也許(xu)，這些企(qi)業的生生死(si)死(si)，人禍更(geng)甚于模式(shi)之禍。其(qi)實，不單單國內企(qi)業的命途多舛、撲朔(shuo)迷離(li)，國外(wai)企(qi)業也同(tong)樣(yang)如此。

　　據湯姆森所述，每50個(ge)創意(yi)(yi)中(zhong)只(zhi)(zhi)有(you)一個(ge)能做(zuo)成一樁生意(yi)(yi)，每20家被投資(zi)的公司(si)中(zhong)只(zhi)(zhi)有(you)一家能做(zuo)到首次公開募股（IPO），每20家上市公司(si)中(zhong)收入超過10億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)的公司(si)最終也只(zhi)(zhi)有(you)一個(ge)。而(er)一個(ge)構想做(zuo)成一樁10億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)生意(yi)(yi)的概率，竟只(zhi)(zhi)有(you)1/20000！

　　顯然，這是個不太可(ke)能(neng)成(cheng)功的事情。然而，我們就要(yao)追逐這個夢想，成(cheng)為少數(shu)成(cheng)功者(zhe)中的一員。