顯然，當今的(de)(de)(de)CFO們經(jing)常被看作是(shi)企業(ye)的(de)(de)(de)“良知” 所(suo)(suo)在(zai)—他(ta)(ta)們是(shi)財務(wu)數據背后的(de)(de)(de)道德領袖。他(ta)(ta)們有(you)(you)(you)著得(de)天獨厚(hou)的(de)(de)(de)條件，掌(zhang)握著企業(ye)的(de)(de)(de)命脈。這些人的(de)(de)(de)技(ji)術(shu)(shu)與(yu)能力各不(bu)(bu)相同(tong)，且均(jun)獨有(you)(you)(you)建(jian)樹。他(ta)(ta)們當然具有(you)(you)(you)強大的(de)(de)(de)財務(wu)背景和商(shang)業(ye)意識，但真正使他(ta)(ta)們顯得(de)與(yu)前輩有(you)(you)(you)所(suo)(suo)不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)，是(shi)他(ta)(ta)們對自身技(ji)術(shu)(shu)能力加以(yi)運用的(de)(de)(de)方式。

　　事實上，在Robert Half International（RHI，財會專業人員獵頭公司）召開的一系列經理人圓桌會議中，浮現出一個中心議題，即當今的CFO必須全面參與到塑造企業愿景的活動中來。RHI圓桌會議的報告指出，“許多企業的戰略性規劃現在都由CFO統籌，這就更有必要要求CFO們深入了解企業的方方面面。”此外，高級財務經理還應該 “有效地將其愿景傳達給員工，并且嚴責那些行事與企業愿景背道而馳的人”。“要有能力適應變革”這句話可謂是當今CFO們的杭州商標設計公司口頭禪。

　　對以下幾位(wei)CFO的介紹，充分展示了(le)當今CFO們所扮演的風格迥(jiong)異(yi)的角色。第一位(wei)CFO針對商(shang)業模式與行(xing)業變革采取了(le)應(ying)對措施。第二位(wei)CFO上任之初便成為了(le)推動其(qi)企業發展的強大動力，而(er)該企業似乎掌握了(le)如何(he)進行(xing)成功并(bing)購的訣竅。第三位(wei)CFO極其(qi)穩妥地將一家(jia)美(mei)國公司轉(zhuan)變成了(le)一家(jia)外國公司的分支，并(bing)引入了(le)完全不同(tong)的財務(wu)和(he)商(shang)業報告(gao)制(zhi)度。

　　關注(zhu)變革，與時俱進(jin)

　　達(da)列奧(ao)（Robert D. Daleo）自1998年以(yi)(yi)來一(yi)直擔任湯姆(mu)森公司（ThomsonCorp.）的(de)(de)(de)CFO。隨著企業(ye)經(jing)歷(li)重大轉(zhuan)型(xing)，他(ta)目睹了其中的(de)(de)(de)變化(hua)(hua)。盡管有些轉(zhuan)變是在達(da)列奧(ao)來之前發生的(de)(de)(de)，但過去的(de)(de)(de)25年，才是湯姆(mu)森這家(jia)提供信(xin)息解決方案的(de)(de)(de)知名公司經(jing)歷(li)最(zui)明顯變化(hua)(hua)的(de)(de)(de)時(shi)期。它從一(yi)家(jia)涉足報紙、貿(mao)易出版物以(yi)(yi)及石油、天然氣的(de)(de)(de)多(duo)樣化(hua)(hua)集團，轉(zhuan)型(xing)成為了一(yi)家(jia)從事數據庫(ku)及信(xin)息服務的(de)(de)(de)專業(ye)企業(ye)。

　　達(da)列奧(ao)回憶說，“很顯然(ran)，石油和天然(ran)氣是不可(ke)再生(sheng)的收入來源。之(zhi)所以要向信(xin)息產(chan)業(ye)(ye)發展，就是想找一個可(ke)以自我更新(xin)的行業(ye)(ye)，而沒有任何一個行業(ye)(ye)會比信(xin)息產(chan)業(ye)(ye)更能自我更新(xin)了。”

　　對信(xin)息(xi)產業(ye)(ye)的關注最終帶來了電子(zi)化這(zhe)塊的業(ye)(ye)務，而美國則成(cheng)了主(zhu)要的業(ye)(ye)務增長點。于(yu)是湯姆森建(jian)立了一家大型(xing)企(qi)業(ye)(ye)，專門滿足在金融(rong)、科技、醫療(liao)、法律法規以及教學(xue)市場上的專業(ye)(ye)人士對于(yu)信(xin)息(xi)服務的需(xu)求。

　　達列奧(ao)說，“高管(guan)層意(yi)識到(dao)，隨著(zhu)時(shi)間的(de)推移，我們(men)可(ke)以通過(guo)向信息化商業(ye)模式轉(zhuan)變，從而更有效地配(pei)置資本。”因(yin)此，公司(si)賣(mai)(mai)掉(diao)了(le)(le)被他稱為“多余”的(de)業(ye)務(wu)板塊。1989年(nian)，湯姆森賣(mai)(mai)掉(diao)了(le)(le)石油及(ji)(ji)天然氣的(de)業(ye)務(wu)。1998年(nian)通過(guo)發行新股(gu)將旅(lv)游業(ye)務(wu)剝離，成立了(le)(le)一家獨立的(de)公司(si)。2000年(nian)賣(mai)(mai)掉(diao)了(le)(le)公司(si)的(de)報(bao)業(ye)。銀行業(ye)、按揭及(ji)(ji)其他金(jin)融出版(ban)物方(fang)面的(de)業(ye)務(wu)也在幾年(nian)前(qian)被出售了(le)(le)。

　　達列(lie)奧說(shuo)，“這些被(bei)賣掉的(de)業務板塊其(qi)實都(dou)是(shi)各自行業中(zhong)的(de)領頭(tou)羊。”他補充(chong)說(shuo)，在被(bei)拿(na)去出售時，湯(tang)姆(mu)森的(de)報(bao)業在全美各家報(bao)紙中(zhong)，按(an)有(you)機增長計算排(pai)在首位(wei)(wei)，按(an)利潤率(lv)計算排(pai)第二位(wei)(wei)。

　　雖然(ran)湯姆森仍有一些集中在法律法規領域(yu)的(de)(de)(de)(de)印刷(shua)(shua)產(chan)(chan)(chan)品（例(li)如法律手冊），但(dan)向電子(zi)化業(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)(de)(de)推進勢不可(ke)擋。在過(guo)去十年中，公司(si)徹底逆轉了其原本70%印刷(shua)(shua)產(chan)(chan)(chan)品、30%電子(zi)產(chan)(chan)(chan)品的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)比例(li)。達(da)列奧(ao)說，盡管印刷(shua)(shua)產(chan)(chan)(chan)品在某些領域(yu)仍然(ran)有利可(ke)圖，并(bing)且(qie)公司(si)也想在適當的(de)(de)(de)(de)領域(yu)里繼續保留(liu)這些業(ye)(ye)務(wu)，但(dan)計算機化的(de)(de)(de)(de)傳輸更有前途(tu)，因(yin)為這種方式能使在美國的(de)(de)(de)(de)律師或(huo)是(shi)在印度的(de)(de)(de)(de)法醫以低廉(lian)的(de)(de)(de)(de)成本獲(huo)得具體、關(guan)鍵的(de)(de)(de)(de)信息。

　　電子(zi)化商業模式也帶來了更(geng)好的收益。達列奧(ao)說，在(zai)1995年(nian)，湯姆森主要還是(shi)采用印刷產(chan)品的商業模式，其EBITDA（扣除利息、稅收、折舊(jiu)及攤銷(xiao)前的盈(ying)利）利潤(run)(run)率是(shi)17%。到(dao)2005年(nian)，這一(yi)數字達到(dao)了28%。達列奧(ao)說，“依靠電子(zi)化業務，我們(men)獲得(de)了更(geng)大(da)優勢(shi)。人們(men)都知道，如(ru)果能(neng)在(zai)同(tong)一(yi)個的平臺(tai)上生產(chan)新產(chan)品，肯(ken)定會帶來更(geng)大(da)利潤(run)(run)。這一(yi)點給我們(men)提供了巨(ju)大(da)的利潤(run)(run)空間。”

　　盡管(guan)湯姆森公(gong)(gong)司是(shi)一個活躍且(qie)成功的(de)(de)主(zhu)并(bing)(bing)企業(ye)，但達(da)列奧(ao)堅持說，作(zuo)為(wei)CFO，他的(de)(de)角色(se)并(bing)(bing)不(bu)是(shi)主(zhu)持兼并(bing)(bing)戰略，而是(shi)“幫(bang)(bang)助(zhu)實(shi)現增長(chang)及(ji)收益，創(chuang)造價值”，并(bing)(bing)幫(bang)(bang)助(zhu)公(gong)(gong)司的(de)(de)管(guan)理層及(ji)董(dong)事會成員了解產品與(yu)(yu)市場(chang)，以及(ji)風險與(yu)(yu)回報的(de)(de)關系。他說，有機增長(chang)也是(shi)至關重要的(de)(de)，而近年來大多數(shu)的(de)(de)兼并(bing)(bing)，都是(shi)源于那些(xie)希望在市場(chang)上有所建(jian)樹的(de)(de)業(ye)務經理發起的(de)(de)“自下而上”的(de)(de)決策。

　　達列奧認為，運作信息化商業模式所需的科技成本并不多。他說湯姆森公司的資本支出大約是年收入的7%，基本處于業界的正常范圍內。他補充說，“從印刷制品到電子產品的過渡不僅僅是一個對業務的態度問題。當今已經沒有所謂的特權了，一切都圍繞著變革，圍繞著企業是否能夠并愿意‘向前看品牌命名’，對未來做出預測。”

　　邁(mai)出大(da)膽的戰略(lve)性步伐

　　自1999年以財務總監的身份加(jia)入(ru)以并購著(zhu)稱的TD Ameritrade控股公(gong)司以來，格伯（Bill Gerber）

　　一直在(zai)(zai)為擔任CFO的(de)角(jiao)色做準備。在(zai)(zai)他(ta)長達(da)27年的(de)職業生涯中，他(ta)一直在(zai)(zai)與(yu)(yu)(yu)兼并與(yu)(yu)(yu)收購打交道，并且參與(yu)(yu)(yu)了TD Ameritrade在(zai)(zai)過去五年間所進行(xing)的(de)八次收購。

　　公司目(mu)前的(de)市值(zhi)達到了110億美元，年收(shou)入18億美元。公司擁有4,000多名員工(gong)，5個(ge)呼(hu)叫中心以(yi)及(ji)(ji)100多個(ge)辦事(shi)處。它在1997年上市，并以(yi)有機增長及(ji)(ji)并購的(de)方式(shi)雙向發展，目(mu)前為客戶提供(gong)在線、電(dian)話以(yi)及(ji)(ji)面(mian)(mian)對面(mian)(mian)的(de)經紀服(fu)務。

　　格伯(bo)說他的(de)企業很(hen)重視并購。“每(mei)進行一次并購，我(wo)們(men)就(jiu)能學到(dao)一點新東西，且有所(suo)進步。每(mei)次并購都使我(wo)們(men)更了(le)解(jie)我(wo)們(men)所(suo)關注的(de)細節(jie)。”

　　在2001年(nian)進(jin)行(xing)的(de)第一場(chang)重大并購(gou)(gou)，即從德意(yi)志(zhi)銀(yin)行(xing)（Deutsche Bank）購(gou)(gou)得National Discount Brokers（NDB）的(de)并購(gou)(gou)案(an)中，TD Ameritrade所(suo)學到的(de)要領在2002年(nian)收購(gou)(gou)Datek在線控(kong)股公(gong)司，及其后的(de)TD收購(gou)(gou)案(an)中都得以運用(yong)。這就是，“有些事(shi)你可能覺得是一樣的(de)，但又下(xia)意(yi)識地感到似乎是不一樣的(de)。而這樣的(de)事(shi)正是你要予以高度關注(zhu)的(de)。”他說他們必須“運用(yong)更多(duo)資(zi)源和時間(jian)來應對這樣的(de)問題(ti)，才能確(que)保不出(chu)紕漏”。

　　格(ge)伯強(qiang)調了執行的(de)(de)重要(yao)性。每(mei)(mei)(mei)次并購，TD Ameritrade都指定(ding)一個(ge)人全權(quan)負責(ze)(ze)，就好像樂隊的(de)(de)指揮。而每(mei)(mei)(mei)個(ge)主要(yao)的(de)(de)團(tuan)隊都全權(quan)負責(ze)(ze)執行自身的(de)(de)計(ji)劃(hua)。格(ge)伯則負責(ze)(ze)每(mei)(mei)(mei)個(ge)計(ji)劃(hua)的(de)(de)財務(wu)問題(ti)。

　　格伯說，“我的(de)團隊會(hui)參與進來，分散到各個部門去，與各個部門中(zhong)的(de)同事聊聊，了解正在發生的(de)情況。這(zhe)些情況包括賬目和記錄是怎樣結(jie)算的(de)，怎樣維護的(de)，然后大(da)家就(jiu)怎樣使并入(ru)的(de)企業與TD Ameritrade融(rong)為(wei)一(yi)體制定計劃。”

　　由(you)此，各個團隊—包括法律部門(men)、呼(hu)叫(jiao)中(zhong)心(xin)、技術(shu)部門(men)等—都會制(zhi)定(ding)自己的計劃(hua)、時間進度與目標，以及最低預期回報率。他們(men)還必須確定(ding)下在什(shen)么(me)時候(hou)消除重復開支，并使所有人集(ji)中(zhong)到一個平臺工作。

　　那么(me)，什么(me)因(yin)素(su)會使TD Ameritrade放棄某項并購(gou)呢？其中(zhong)一(yi)個(ge)因(yin)素(su)就是價(jia)格。另外一(yi)個(ge)因(yin)素(su)，正(zheng)如格伯所說，“即使價(jia)格還(huan)能接受，但如果合并會帶來(lai)很多難處(chu)，或(huo)者會使收入來(lai)源(yuan)集(ji)中(zhong)在(zai)少數幾個(ge)客(ke)戶(hu)身上，那在(zai)我們看來(lai)，風險與回報相比顯(xian)得(de)太高(gao)了。”

　　他說，“并購這(zhe)個(ge)過程并無太多(duo)奧妙。這(zhe)實(shi)際就(jiu)是一個(ge)管理層(ceng)和董事會(hui)做出的主觀決定(ding)。”

　　將(jiang)企(qi)業引向有利(li)可圖的(de)領域

　　蒂爾尼(ni)（Jack Tierney）曾是一家美(mei)國上市公司(si)Dial Corp的(de)(de)(de)財(cai)務經理。但幾乎是在一夜之間，他(ta)的(de)(de)(de)公司(si)成(cheng)為了漢高股份兩合公司(si)（Henkel KgaA，位于德(de)國杜塞(sai)爾多夫(fu)）的(de)(de)(de)分(fen)支機(ji)構。而他(ta)也被升任為CFO，他(ta)的(de)(de)(de)職(zhi)責不再包括(kuo)公司(si)財(cai)務分(fen)析，向證(zheng)券委員會做報告，以及搞好與投(tou)資者的(de)(de)(de)關系，而是轉而每月向5,000英里外的(de)(de)(de)新老板(ban)用德(de)語(yu)進行詳細、全面的(de)(de)(de)匯報。

　　Dial的母公司(si)于100多年(nian)前(qian)在(zai)芝(zhi)加哥成立。目前(qian)的Dial是在(zai)1997年(nian)從(cong)其(qi)母公司(si)分離出(chu)來的，當時適逢蒂(di)爾(er)尼以副總(zong)裁及財務(wu)總(zong)監(jian)的身份(fen)加入(ru)公司(si)。Dial一直(zhi)保留了母公司(si)的名字及主要產品，包括Dial香(xiang)皂及Purex洗衣(yi)液。

　　在被并購后，Dial仍然是一家規模相對較(jiao)小的(de)企業(ye)，但(dan)是它變得更(geng)積極進取，因為歸屬漢高(gao)旗下(xia)后，出現了(le)(le)很多新的(de)發展(zhan)機遇。蒂爾尼說，“我們(men)現在可以進一步發展(zhan)，可以買進一些比較(jiao)好的(de)品牌了(le)(le)。”他指的(de)是從寶潔(jie)買進的(de)Right Guard、Soft