無競爭，不戰略。

在競爭戰略領域，"競爭戰略之父"邁克爾·波特（Michael E.Porter）是一座繞不過去的珠穆朗瑪峰。

作為全(quan)球(qiu)第(di)一戰略權(quan)威，波(bo)特(te)是典(dian)型的“學(xue)霸”——

畢(bi)業于普林(lin)斯頓大(da)學(xue)，獲(huo)哈佛大(da)學(xue)經濟學(xue)博士學(xue)位(wei)和很多大(da)學(xue)的名譽(yu)博士學(xue)位(wei) ，32歲即獲(huo)哈佛商學(xue)院終身教授(shou)之職，其經典著(zhu)作《競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)戰略(lve)》、《競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)優勢》、《國家競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)優勢》被(bei)稱(cheng)為競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)三部曲。

關于波特的(de)競爭戰略思想(xiang)，有(you)(you)很(hen)多經典理論，5個(ge)關鍵詞可以幫(bang)助我們有(you)(you)個(ge)初步了解(jie)。

一、什么是戰略？

1996年，波特在《哈佛商業評論》發表了《什么是戰略》一文，對競爭戰略核心思想進行了闡述：戰略就是競爭戰略；戰略不是運營效率；戰略就是創建一個定位。

波特認為，戰略有三個要素——定位、取舍、配稱。

所(suo)謂定(ding)位(wei)，就是創造一個獨特的、有利的定(ding)位(wei)；運(yun)營效(xiao)益和(he)戰(zhan)(zhan)略(lve)定(ding)位(wei)是企業(ye)取得卓越績(ji)效(xiao)的兩個關鍵因素，運(yun)營效(xiao)益代(dai)替戰(zhan)(zhan)略(lve)的最終結果必然(ran)是零和(he)競爭、價格戰(zhan)(zhan)，以及不斷上(shang)升的成本壓力；戰(zhan)(zhan)略(lve)定(ding)位(wei)，就是要做到差異化。

所謂(wei)取(qu)舍，就是(shi)在競(jing)爭中(zhong)做取(qu)舍，不做什么。不同的(de)(de)競(jing)爭方式是(shi)不能(neng)彼此(ci)(ci)相容的(de)(de)，選(xuan)擇自己(ji)要(yao)走的(de)(de)路線，這就是(shi)“取(qu)舍”。“取(qu)舍”將(jiang)使得模仿變得困難，因為模仿者(zhe)會因此(ci)(ci)侵(qin)蝕自己(ji)的(de)(de)優勢。

杭州品牌策劃公司(si)認為所謂配稱(cheng)(cheng)，就(jiu)是為了實現目標而進行的各項運(yun)營(ying)(ying)活(huo)動。配稱(cheng)(cheng)讓企業所有活(huo)動彼此(ci)互(hu)動并互(hu)相加強（1+1>2），同時帶(dai)來(lai)競(jing)爭(zheng)優勢和可(ke)持續性(xing)：由于企業的運(yun)營(ying)(ying)活(huo)動之(zhi)間彼此(ci)強化，競(jing)爭(zheng)對手就(jiu)很難模仿。

這和管理大師德魯克的事業理論(lun)是一致的。

德魯(lu)克關于戰(zhan)略的事業理(li)論(lun)，三個主要(yao)問題是：

第(di)一， 我(wo)們(men)的業務(wu)（或者使命）是(shi)什么？就(jiu)是(shi)做定位。

第二， 我們的顧(gu)客(ke)是誰？是誰不(bu)是誰，就是做取舍。

第三， 顧客的認知價值是(shi)什么？決定了企(qi)業的運營配稱。

此外，里斯(si)和特(te)勞特(te)也講定位(wei)，但是定位(wei)理論和波特(te)的(de)(de)定位(wei)是不(bu)太一樣的(de)(de)，雖然(ran)兩(liang)者(zhe)都強調競(jing)爭。 

波特的(de)定位(wei)是要在產(chan)業競爭環境中占據一(yi)個差異化(hua)、有(you)利可圖的(de)位(wei)置；

而定位理論偏重于(yu)心(xin)智和品類，認(ren)為(wei)“認(ren)知(zhi)重于(yu)事(shi)實，成為(wei)第一勝于(yu)做的更好(hao)”，在(zai)消費者心(xin)智中占據一個位置(zhi)。

二、五力模型（Five Forces Model）

1980年，邁克爾·波(bo)特(te)第(di)一(yi)部廣(guang)為(wei)流傳(chuan)的(de)著作《競爭(zheng)戰(zhan)略(lve)：行業(ye)與競爭(zheng)者分析(xi)技巧》一(yi)書面世，提出(chu)了用于競爭(zheng)戰(zhan)略(lve)分析(xi)的(de)商(shang)業(ye)模型，幫助企業(ye)了解和挑戰(zhan)他們所在的(de)競爭(zheng)市場。這就(jiu)是大名鼎鼎的(de)五力分析(xi)模型。

所謂的五力是：

1、 供應商的討價還價能力。

供應商(shang)向企業(ye)討價還(huan)(huan)價，將導致公司采(cai)購(gou)價格的(de)(de)(de)升高，影響(xiang)公司的(de)(de)(de)盈利水平。比(bi)如(ru)INTEL和高通，是(shi)(shi)很(hen)多(duo)電子產品的(de)(de)(de)供應商(shang)，它們的(de)(de)(de)討價還(huan)(huan)價能力(li)是(shi)(shi)非常強的(de)(de)(de)，甚(shen)至可以決定某(mou)些品牌(pai)的(de)(de)(de)生死存亡。

2、購買者的討價還價能力。

如果客戶有(you)多個選(xuan)擇并(bing)討價(jia)還價(jia)，將(jiang)導致(zhi)行業價(jia)格戰和利潤率(lv)下降，影(ying)響公司盈(ying)利能力。消費(fei)者(zhe)的選(xuan)擇階梯越豐富(fu)，品牌(pai)將(jiang)越容易受(shou)到沖擊。杭州品牌(pai)策劃公司。

3、潛在競爭者進入的能力。

新競爭者(zhe)的(de)(de)進入將導致企業不得(de)不采取相(xiang)應手段做出必要回應。這必將造成成本的(de)(de)增加和利潤(run)的(de)(de)降低。

4、替代產品的替代能力。

替(ti)代產(chan)品的(de)(de)出現，及其替(ti)代能力的(de)(de)增強，必然導(dao)致(zhi)公司產(chan)品價格無法提高。拼多多的(de)(de)異(yi)軍突(tu)起，對淘寶和京東商城的(de)(de)沖擊是(shi)顯(xian)而(er)易見的(de)(de)。

5、行業內競爭者的競爭能力。

激(ji)烈的競爭態勢(shi)將導致研發成本和市場營銷投入增加，以及產品價(jia)格降(jiang)低，最終減少(shao)企業(ye)盈(ying)利。

五力模型是一種理論思考工具，但不是可以照搬實操的戰略工具，因為該模型建立在三個假設之上：

1、戰(zhan)略制定者(zhe)可以全面(mian)了解整(zheng)個行業的信息。顯然，在現(xian)實中這(zhe)是不太可能做到的。

2、同行業之(zhi)間(jian)只有競(jing)爭關(guan)系(xi)，沒有合作關(guan)系(xi)。但(dan)現(xian)實(shi)中，越來(lai)越多的企業之(zhi)間(jian)正在倡導一種良性“競(jing)爭+合作”的關(guan)系(xi)。

3、行業(ye)的(de)(de)(de)(de)規(gui)模是(shi)固(gu)定(ding)的(de)(de)(de)(de)，競爭是(shi)零和博弈(yi)，只有(you)通過(guo)奪取(qu)對手的(de)(de)(de)(de)份額來占有(you)更大(da)的(de)(de)(de)(de)資(zi)源和市(shi)場。但實際上，現在企業(ye)之間往(wang)往(wang)是(shi)通過(guo)創新來共同做大(da)行業(ye)的(de)(de)(de)(de)蛋糕(gao)，從而來獲(huo)取(qu)更大(da)的(de)(de)(de)(de)資(zi)源和市(shi)場。杭州品牌(pai)策劃(hua)公司。

三、三種一般戰略

在五(wu)力模(mo)型的基礎上(shang)，波特提出(chu)了(le)三條“競爭的一般戰略(lve)”：

A、差異化戰略。

差(cha)異(yi)化(hua)是讓企(qi)業產品與競爭對手產品有明顯的(de)區(qu)別，形成與眾(zhong)不同的(de)特(te)點而(er)采取的(de)戰略。其核心是取得某種對顧客有價(jia)(jia)值的(de)獨特(te)性，即(ji)通過向(xiang)客戶提供(gong)有附加(jia)價(jia)(jia)值的(de)產品或(huo)服務，換取客戶愿意支付(fu)更高(gao)的(de)價(jia)(jia)格。

企業要(yao)突出自己與競爭對手之間的差(cha)異(yi)(yi)(yi)性，主(zhu)要(yao)有產品差(cha)異(yi)(yi)(yi)化(hua)、服務差(cha)異(yi)(yi)(yi)化(hua)、人事(shi)差(cha)異(yi)(yi)(yi)化(hua)和形象(xiang)產異(yi)(yi)(yi)化(hua)四(si)種基本的途徑。

喬布斯時(shi)代的蘋果公司，通(tong)過貫徹“Think Different”的理念，從(cong)產品(pin)、服務(wu)、形象(xiang)等(deng)方面都建立(li)起(qi)自(zi)己的差異化(hua)。

B、低成本戰略。

也稱為成(cheng)(cheng)本領先戰略，是(shi)企業通過有效途徑降(jiang)低(di)成(cheng)(cheng)本，使企業的(de)(de)(de)全部成(cheng)(cheng)本低(di)于競(jing)爭對手甚(shen)至是(shi)同行業的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)本，以最(zui)低(di)的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)本提供(gong)產(chan)品或服務，從(cong)而獲取競(jing)爭優勢(shi)的(de)(de)(de)一(yi)種戰略。杭(hang)州(zhou)品牌(pai)策劃公司。

采(cai)用低(di)成(cheng)本(ben)戰略并不是(shi)說產(chan)品(pin)質(zhi)量或服務變(bian)得(de)不重要了(le)，而是(shi)通過(guo)削減成(cheng)本(ben)體現企業的與眾不同之處(chu)。

成(cheng)本領(ling)先戰略(lve)(lve)有(you)簡化產品型(xing)、改進(jin)設計型(xing)、材料節約型(xing)、人工費用降低(di)型(xing)、生產創新(xin)及自(zi)動化型(xing)等幾種主(zhu)要類型(xing)。代工巨頭富士康(kang)、微波爐(lu)巨頭格(ge)蘭仕就是通過低(di)成(cheng)本戰略(lve)(lve)實現領(ling)先地(di)位(wei)。杭州品牌策劃(hua)公司。

 C、專一化戰略。

也稱(cheng)為集中(zhong)化或(huo)聚焦(jiao)戰(zhan)略，是將企業的經營(ying)活動集中(zhong)于(yu)某(mou)一特定的購買者群體、產(chan)品(pin)線的某(mou)一部(bu)分或(huo)某(mou)一地域市(shi)場的一種戰(zhan)略，核心是瞄準某(mou)個特定的用戶群體，某(mou)種細分的產(chan)品(pin)線或(huo)某(mou)個細分市(shi)場。杭州品(pin)牌策劃公司。

公(gong)司業務(wu)的(de)(de)專一(yi)化能夠以(yi)更高(gao)的(de)(de)效率、更好的(de)(de)效果為(wei)某一(yi)狹(xia)窄的(de)(de)戰(zhan)略對象服(fu)務(wu)，從而(er)戰(zhan)勝(sheng)在較廣(guang)闊范圍內競爭(zheng)的(de)(de)對手們。公(gong)司通(tong)過(guo)滿足特殊對象的(de)(de)需要而(er)實現了(le)差別化，或(huo)者(zhe)在為(wei)這一(yi)對象服(fu)務(wu)時實現了(le)低成本，或(huo)者(zhe)二者(zhe)兼得。

法拉利聚(ju)焦富豪(hao)群體需(xu)求，成為豪(hao)華汽車的傳奇。杭州品牌策劃公司(si)。

四、價值鏈(Value Chain)

企業(ye)(ye)的任(ren)務是創(chuang)造價(jia)值。企業(ye)(ye)的價(jia)值創(chuang)造活動(dong)可分(fen)為(wei)兩類：基本活動(dong)包括(kuo)內部后勤(qin)、生(sheng)(sheng)產(chan)作(zuo)業(ye)(ye)、外部后勤(qin)、市場和銷售(shou)、服務等(deng)；輔助活動(dong)則包括(kuo)采(cai)購、技術開發(fa)、人(ren)力(li)資源(yuan)管(guan)理和企業(ye)(ye)基礎設施等(deng)。這些互(hu)不相(xiang)同但又(you)相(xiang)互(hu)關聯的生(sheng)(sheng)產(chan)經營活動(dong)構成了一個創(chuang)造價(jia)值的動(dong)態過程，就是價(jia)值鏈。杭州品牌策劃(hua)公司。

在經濟(ji)活(huo)動中，上(shang)下游關聯的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)之(zhi)間(jian)(jian)存(cun)(cun)在行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)價值(zhi)(zhi)鏈，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內部各(ge)業(ye)(ye)(ye)(ye)務單元的(de)(de)聯系構成了企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)價值(zhi)(zhi)鏈，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內部各(ge)業(ye)(ye)(ye)(ye)務單元之(zhi)間(jian)(jian)也(ye)存(cun)(cun)在著價值(zhi)(zhi)鏈。價值(zhi)(zhi)鏈上(shang)的(de)(de)每一項(xiang)價值(zhi)(zhi)活(huo)動都會(hui)對企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)最終實(shi)現的(de)(de)價值(zhi)(zhi)產生影響(xiang)。企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)與企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)競(jing)爭是整個價值(zhi)(zhi)鏈的(de)(de)競(jing)爭，整個價值(zhi)(zhi)鏈的(de)(de)綜合(he)競(jing)爭力決定(ding)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)競(jing)爭力。杭州(zhou)品(pin)牌策劃公司。

價值鏈可以進行分解與整合。傳統的大而全、小而全的企業在競爭中發展困難，而另一些企業則另辟蹊徑，設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值，即價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合=成功實現虛擬經營。

價值鏈的分(fen)解(jie)與整合作為一種經營策略，能夠保(bao)證企業獲得最佳的投資回報。

網易嚴選并沒有工廠，不生產制造產品。但是，它在品牌和營銷方面具有一定的競爭力。通過整合優勢生產廠商，打造了領先的嚴選電商價值鏈。

五、波特鉆石理論模型（Michael Porter diamond Model）

鉆(zhan)石模型又稱國(guo)家競(jing)爭優勢理論(lun)，用于分析某(mou)個(ge)國(guo)家的某(mou)種產(chan)業為什么會在國(guo)際上有較強的競(jing)爭力。

波特認為，決定一(yi)個國家的(de)某(mou)種產業競爭(zheng)力的(de)有四個因(yin)素：

1、生產要素――包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。

一個國家如果想(xiang)通過生產要素(su)建立起產業強大(da)而又持久的(de)(de)優勢，就必(bi)須發(fa)展高級生產要素(su)和專(zhuan)業生產要素(su)，這兩類(lei)生產要素(su)的(de)(de)可獲得性與精致程度也決定了競爭優勢的(de)(de)質量。

以色列(lie)的(de)科(ke)技農業就是(shi)天然資(zi)(zi)(zi)源匱乏的(de)條件下，充分利(li)用知(zhi)識(shi)資(zi)(zi)(zi)源、資(zi)(zi)(zi)本(ben)資(zi)(zi)(zi)源和基礎設施的(de)例子。

2、需求條件――主要是本國市場的需求。

全球性(xing)的競爭并沒有減少國(guo)內市場的重要性(xing)，國(guo)內需求(qiu)市場是產(chan)業發(fa)展的動力(li)。如果本(ben)地的顧客(ke)需求(qiu)領先于其他國(guo)家(jia)，這也可以成(cheng)為本(ben)地企業的一種優勢，因為先進的產(chan)品需要前衛(wei)的需求(qiu)來支持。

3、相關產業和支持產業的表現――這些產業和相關上游產業是否有國際競爭力。

對(dui)形成國家(jia)競爭優勢而言(yan)，相(xiang)關產業(ye)(ye)和支持性產業(ye)(ye)與(yu)優勢產業(ye)(ye)是(shi)(shi)一種休戚與(yu)共(gong)的(de)關系。產業(ye)(ye)集群”現象說明一個(ge)優勢產業(ye)(ye)不是(shi)(shi)單獨存(cun)在的(de)，它一定是(shi)(shi)同國內相(xiang)關強勢產業(ye)(ye)一同崛(jue)起。

中國電子(zi)第一(yi)街——杭州華強北(bei)見證了中國電子(zi)產業(ye)的發展。

4、企業的戰略、結構、競爭對手的表現。

推(tui)進(jin)企業(ye)走向國際化競爭(zheng)的動(dong)力很(hen)重要。這種動(dong)力可能(neng)來自國際需(xu)求的拉力，也可能(neng)來自本(ben)地競爭(zheng)者的壓力或市場(chang)的推(tui)力。創造與維持產業(ye)競爭(zheng)優(you)勢(shi)的最大關聯因素(su)是國內市場(chang)強有力的競爭(zheng)對(dui)手。

這四(si)個要素(su)具(ju)有雙向作用，形成鉆(zhan)石體系（如下圖(tu)）。

5、在四大要素之外，還存在兩大變數：

A、機會。機會是(shi)可(ke)(ke)遇(yu)而不可(ke)(ke)求的(de)(de)(de)，可(ke)(ke)以影響(xiang)四大要素發生變化。機會也是(shi)雙向的(de)(de)(de)，它往往在新的(de)(de)(de)競爭者(zhe)獲得優勢的(de)(de)(de)同(tong)時，使原有(you)的(de)(de)(de)競爭者(zhe)優勢喪失(shi)，只有(you)能(neng)滿足(zu)新需求的(de)(de)(de)廠商才能(neng)有(you)發展“機遇(yu)”。

B、政府。從事產業(ye)競(jing)爭的主(zhu)體是企(qi)業(ye)，而非政(zheng)府(fu)，競(jing)爭優勢的創造最終(zhong)要反(fan)映到企(qi)業(ye)上。但(dan)政(zheng)府(fu)能提供企(qi)業(ye)所需要的資源，創造產業(ye)發展的環境。

中國(guo)制造2025，就是(shi)政(zheng)府引導產業發展，建立國(guo)家競(jing)爭優勢的重大戰略。

波特教授(shou)的競爭戰略思想對于分析(xi)外(wai)在競爭環境要素(su)，選(xuan)擇有(you)利的市場領(ling)域很有(you)幫助(zhu)。

當然，要實(shi)現事業目標，還(huan)必須結合自身能力和內在資源進行綜合考量。

作者：策劃總監 張(zhang)東明

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