什么是企業的營銷戰略？

　　　簡單講(jiang)就是三個圓的重疊。

　　　第一個圓是企業的激情夢想(xiang)，我們稱之(zhi)為(wei)“想(xiang)做的”。

　　　這(zhe)一點(dian)不必過多解(jie)釋。但在現實中，不少企(qi)業只根據(ju)“想(xiang)做的(de)”就(jiu)設定(ding)了(le)自己的(de)戰(zhan)略，這(zhe)顯然過于草(cao)率。

　　　第二個(ge)圓是(shi)企業的(de)先(xian)天基(ji)因，我們(men)稱(cheng)之為(wei)“能(neng)做的(de)”。

　　　企(qi)業成長和個人成長是一樣的(de)道理，先天(tian)基因(yin)不(bu)同導致擅長的(de)地方(fang)不(bu)同，發展方(fang)向當然要有所區(qu)別(bie)。

　　　潘長江不應該(gai)硬要學打籃(lan)球，否則(ze)不但(dan)不容易(yi)成功，而且很容易(yi)被姚明(ming)們踩倒受(shou)傷。

　　　而姚明(ming)(ming)則不應該去學跳水，別(bie)人空中轉(zhuan)(zhuan)體兩周(zhou)(zhou)半(ban)、三周(zhou)(zhou)、甚至(zhi)“一(yi)個(ge)月”都(dou)不是難事，而姚明(ming)(ming)轉(zhuan)(zhuan)體一(yi)周(zhou)(zhou)，就可(ke)能(neng)砸到觀眾(zhong)席上了。

　　　國內企(qi)業(ye)愿(yuan)意(yi)“一窩(wo)蜂式”地定戰略(lve)，盲目(mu)照搬別人(ren)的所謂先進理論、成功經驗。

　　　一說渠道為王就都去拼命建網絡，一說品牌為王就都去拼命打廣告，一說深度(du)分銷就都(dou)去搞(gao)(gao)市場下沉，搞(gao)(gao)得家(jia)家(jia)戰略趨同，個個模式標準(zhun)，大(da)家(jia)都(dou)是一腦子漿糊，最后只能擠到(dao)一座(zuo)獨(du)木(mu)橋上去打(da)價(jia)格(ge)戰。

　　　這都是由于未能發揮自身基因優勢的(de)原因。

　　　第三個圓是行業(ye)的(de)發展(zhan)趨勢(shi)，我們(men)稱之為“可做(zuo)的(de)”。

　　　如(ru)果說前(qian)兩(liang)個(ge)圓是從(cong)企業內部出(chu)發，這第三個(ge)圓就(jiu)是從(cong)外部出(chu)發，考慮行業的走向和(he)成長(chang)空間。

　　　上世紀90年代(dai)中(zhong)期(qi)，BP機生(sheng)產企業如日中(zhong)天，但(dan)由于(yu)手機技術更新換代(dai)的影響(xiang)，最終整(zheng)個(ge)BP機行業都(dou)消亡了。其中(zhong)只有少數廠家轉(zhuan)型成功，繼續生(sheng)存(cun)下來。

　　　這就是說，除(chu)了自己(ji)“想(xiang)做(zuo)的”、“能(neng)做(zuo)的”，還要看未來(lai)環境允許不允許，可做(zuo)不可做(zuo)。

　　　營銷(xiao)戰略要有前瞻性和提前量，這和人們炒(chao)(chao)股、炒(chao)(chao)樓是一個道理，當“傻子都賺(zhuan)錢”時你進入，就(jiu)會發現“自(zi)己成了(le)傻子”。

　　　綜上所述，營銷戰(zhan)略是“想做的”、“能做的”、“可(ke)做的”三個(ge)圓匯聚(ju)、重疊(die)的部分(fen)，這部分(fen)很小，但這才(cai)真是企業所需要的，我(wo)們稱(cheng)之為(wei)“該(gai)做的”。

　　　那么，如何找(zhao)到企業(ye)“該做的(de)”的(de)事情(qing)呢？

　　　筆者提出四種解讀方式，權作一家之(zhi)言(yan)。

　　　一、不可誤讀戰術為戰略

　　　戰略與戰術的最大(da)區別，就是(shi)前者可以(yi)形成巨(ju)大(da)合力。

　　　簡(jian)單講，就是(shi)在同(tong)一時間、同(tong)一空間上，聚(ju)集企業研發、生產、物流、營銷多部門的力量(liang)，打一場轟轟烈(lie)烈(lie)的殲滅(mie)仗(zhang)。

　　　這可以用(yong)管理(li)(li)學(xue)中(zhong)的“藍(lan)徹(che)斯特(te)平方原(yuan)理(li)(li)”來表述。 “藍(lan)徹(che)斯特(te)平方原(yuan)理(li)(li)”起(qi)源于二戰(zhan)(zhan)中(zhong)飛行員(yuan)戰(zhan)(zhan)術的運用(yong)。日本學(xue)者其(qi)后將之應用(yong)于營銷，美國庫普曼教(jiao)授、戴明博士將其(qi)發展(zhan)為(wei)商業競(jing)爭(zheng)戰(zhan)(zhan)略模式(shi)。

　　　舉一(yi)個簡單例子。

　　　假設戰(zhan)場上紅方(fang)(fang)三個(ge)師，黑方(fang)(fang)一個(ge)師，雙(shuang)方(fang)(fang)每個(ge)師戰(zhan)斗力基本相同。如(ru)決戰(zhan)當然(ran)紅方(fang)(fang)勝，但問題是紅方(fang)(fang)把敵人全(quan)部(bu)殲滅掉(diao)，自己還會剩下幾個(ge)師呢？

　　　關于這個問題，營銷老總們的直觀(guan)判斷(duan)各有不同。

　　　有人(ren)說，還是三個師。這顯然不對(dui)，古語說 “殺人(ren)一萬，自(zi)損三千”。不可能一點損失沒有。

　　　有人說，剩(sheng)兩個師。這也(ye)很可能(neng)不對(dui)。如果是3-1=2這樣的簡單(dan)問題，根(gen)本(ben)沒必要探討。

　　　還(huan)有人(ren)(ren)說，剩下一個師(shi)，這就(jiu)更不對了(le)。你三個人(ren)(ren)打人(ren)(ren)家一個，最后你死(si)的比別人(ren)(ren)還(huan)多(duo)，未免太窩囊了(le)一些。

　　　說四個師的就(jiu)更離(li)譜了。那一定(ding)是把對手招降了，屬于思想政治工作做(zuo)的好，更不在討論之列。

　　　“藍徹斯特平(ping)方(fang)原(yuan)理”表明，應該還剩下2.8個師，換言之(zhi)，紅方(fang)僅(jin)損失0.2個師的兵(bing)力，就消滅了全(quan)部敵(di)人。

　　　也就是說，部隊戰斗力和數量之間是平(ping)(ping)方(fang)關系。3的平(ping)(ping)方(fang)減去1的平(ping)(ping)方(fang)，得(de)數為8，而(er)8則(ze)近似等于 2.8的平(ping)(ping)方(fang)。

　　　換(huan)一(yi)種情(qing)況，如果紅方還(huan)是(shi)三個(ge)(ge)(ge)師(shi)，而黑方是(shi)六(liu)個(ge)(ge)(ge)師(shi)，紅方采用(yong)每(mei)次打(da)一(yi)個(ge)(ge)(ge)師(shi)的(de)方法，不但(dan)可以(yi)消滅敵(di)方六(liu)個(ge)(ge)(ge)師(shi)，而且(qie)自己(ji)即使不補充兵(bing)員(yuan)也還(huan)會有一(yi)個(ge)(ge)(ge)半師(shi)以(yi)上的(de)兵(bing)力。

　　　這就(jiu)(jiu)是戰略的魅力。為(wei)什么在(zai)第(di)三次和(he)第(di)四次反圍剿中(zhong)，紅軍可(ke)以分而制(zhi)之(zhi)，擊退10倍之(zhi)敵？為(wei)什么淮海戰役中(zhong)，解(jie)放軍可(ke)以用60萬完(wan)勝80萬，其中(zhong)直接(jie)殲敵就(jiu)(jiu)達55萬人(ren)？

　　　“傷(shang)其(qi)十指(zhi)，不如斷其(qi)一指(zhi)”，這(zhe)是毛(mao)澤(ze) 東軍(jun)事思想(xiang)中，集中優勢兵力殲敵的成功體現。

　　　制(zhi)訂營銷戰略，必須懂得“平方(fang)原理”。當所有資源集中在一個方(fang)向上時，其產生的效益將是(shi)以平方(fang)形式劇增的。

　　　現實中(zhong)，我們發現許多企(qi)業的營銷(xiao)戰略(lve)是發散的，形不成(cheng)整合力。

　　　從架構上，產品、價格、渠道、促銷(xiao)，4P無內在聯系，都要(yao)做好，都沒(mei)做好；

　　　從手段(duan)上(shang)，公關(guan)、廣告、促(cu)銷、終端、渠道(dao)，各有一套思路(lu)，關(guan)聯性不(bu)夠高；

　　　從(cong)區(qu)域上，各大區(qu)之間缺少聯動、各自(zi)為戰，經驗不能交流、隊伍(wu)不能協同。

　　　用《亮(liang)劍》中李云龍的(de)話講(jiang)，一個連一個連地上去送(song)死，這叫(jiao)“添油戰術(shu)”，為兵(bing)家大忌(ji)。

　　　孫子(zi)兵法謀(mou)攻篇(pian)中，講(jiang)到“識眾寡之(zhi)用者勝”說的(de)正是(shi)這個道理(li)。

　　　如果(guo)(guo)對戰略(lve)的認識，僅(jin)停留在(zai)簡單的戰術(shu)層面，不能形(xing)成戰略(lve)合(he)力，那么營(ying)銷的結果(guo)(guo)自然會讓人大跌眼鏡。

　　　二、沒有調查就沒有發言權

　　　這句話似乎不(bu)存(cun)在爭議(yi)，因為毛主席他老人(ren)家早就說過。

　　　但(dan)許多人知道戰(zhan)略來自于調(diao)(diao)研，卻不知背(bei)后有(you)兩層含義，一是(shi)要有(you)規范的調(diao)(diao)研部門，二是(shi)要有(you)正確的調(diao)(diao)研方(fang)法(fa)。

　　　毛主席打仗為(wei)何用(yong)兵如(ru)神？一個重要的原(yuan)因是背(bei)后有(you)軍委三局。

　　　軍委一(yi)局葉劍英，負責參謀和作(zuo)戰(zhan)；

　　　軍委二局曾希圣，負責情報和信息；

　　　軍委三局彭雪(xue)楓(feng)，負(fu)責保衛和聯絡。

　　　沒(mei)有這三個局，司令(ling)就成(cheng)了光桿(gan)司令(ling)，失去眼睛(jing)和耳朵，勝(sheng)利就會缺少保障。

　　　遵義(yi)會議之(zhi)后，紅(hong)軍(jun)遭遇(yu)川軍(jun)名將(jiang)郭勛祺，當(dang)時共(gong)有(you)敵人的兩個(ge)精(jing)銳(rui)旅追(zhui)擊上來(lai)，但由于軍(jun)委三局不在，我方錯誤地判斷了敵人兵力。

　　　紅一軍團迎上去(qu)，想把敵人“藍(lan)徹(che)斯特”了，但差點被敵人“藍(lan)徹(che)斯特”了。

　　　關鍵(jian)時刻，朱老總親自到一線(xian)指揮，但即使這樣(yang)也未能(neng)全殲來敵(di)，形成了(le)不(bu)利的消耗戰。

　　　此戰不勝，使紅軍深刻(ke)意識(shi)到軍委三局(ju)的(de)價值。

　　　其后不久，在(zai)那場“北上”、“南下”之(zhi)爭中，張國燾分裂紅(hong)軍率(lv)部南下，并暗(an)令陳昌浩扣留紅(hong)軍其他(ta)領(ling)導人。

　　　毛主席當(dang)機立斷，連夜北上脫離(li)危險(xian)境地。脫險(xian)之后第一句話，就是問軍委(wei)三局是否跟上來了，這也足(zu)以(yi)證明戰略部門對于(yu)決策(ce)者(zhe)的(de)重(zhong)要(yao)性是無可替代(dai)的(de)。

　　　在現(xian)實(shi)中我(wo)們經常看到，不(bu)少企(qi)業對戰略調研部門還(huan)缺乏深(shen)刻認(ren)識。

　　　有些中小企業老板喜歡(huan)“憑企業家直(zhi)覺”做事，在市(shi)場(chang)上看到什么，在酒(jiu)席(xi)宴(yan)間聽(ting)朋友說什么，自己就歸(gui)納出(chu)了戰略構想(xiang)。

　　　企業上了規模之后這樣做就(jiu)行不通了，一個人怎么可能(neng)行行是專家、戰(zhan)術(shu)細節都明(ming)白？

　　　而調研方(fang)法也同樣重要。

　　　經常看(kan)到企業開探討會時(shi)，老板(ban)總是(shi)愿(yuan)意先“拋(pao)磚引玉(yu)”，“這個問題大家(jia)是(shi)怎么(me)看(kan)的呢？我是(shi)這樣看(kan)的……”

　　　這樣的會議基本可以不開，因為(wei)一(yi)旦老板(ban)先(xian)說話，會議上(shang)(shang)馬上(shang)(shang)會出現兩種人。

　　　一種人是正(zheng)找不到機會(hui)拍馬屁(pi)的。給老(lao)板(ban)送禮沒有(you)機會(hui)，那么就利用給老(lao)板(ban)的觀(guan)點打圓場(chang)，來進行“業務(wu)拍馬”。

　　　老板指鹿為馬，他就會想方設法(fa)配合，說什么(me)鹿的犄角(jiao)和(he)馬的耳朵原本就是一回(hui)事。

　　　另(ling)一種人，則認為老(lao)板“戰(zhan)無不勝(sheng)、攻無不取”，對(dui)領導真心(xin)崇拜，既然老(lao)板想了，自己也就不用(yong)再費(fei)腦筋(jin)。

　　　我們(men)發現(xian)，探(tan)討會上(shang)領導(dao)一定(ding)要(yao)最后發言，多聽少說、先(xian)聽后說，學會基本的調研方法，這(zhe)樣才能得到真實的結(jie)論。防止(zhi)批量出現(xian)專門投老(lao)板所(suo)好的人，堅定(ding)企(qi)業的錯誤決(jue)定(ding)。

　　　三、不懂戰術不可以輕談戰略

　　　不懂(dong)戰術(shu)會導致最嚴重的(de)(de)判(pan)斷失真，戰略的(de)(de)制(zhi)訂就(jiu)一(yi)定會出(chu)問題(ti)。

　　　典型(xing)的(de)例子(zi)就是第五次反圍剿的(de)失利。

　　　當(dang)時，紅軍(jun)軍(jun)事(shi)最高決策者是共 產國(guo)際顧問李(li)德，由于缺乏對一線戰(zhan)術的(de)了(le)(le)解(jie)，李(li)德照(zhao)搬照(zhao)抄所謂國(guo)外(wai)先進理論，制(zhi)訂了(le)(le)以(yi)“堡壘戰(zhan)”和“短促(cu)突擊”為主的(de)防御戰(zhan)略，希望(wang)“御敵于國(guo)門(men)之外(wai)”。

　　　但這種戰略顯然(ran)是沒有考(kao)慮(lv)紅軍自身特點，缺乏戰術支撐(cheng)。

　　　在“堡壘戰”方面(mian)，紅(hong)軍一無重炮二無鋼筋水泥，憑(ping)借木(mu)樁和沙袋搭建(jian)的“半永久性(xing)工事”，只(zhi)能被(bei)動挨打(da)，敵人幾發重炮下(xia)來就能炸掉我們一個營；

　　　在“短促突擊”方面，紅軍還有不少人使宣傳冊印刷公司用的是(shi)“漢陽造”武器(qi)---清朝張之(zhi)洞(dong)時期的淘汰(tai)產品，而(er)對手則(ze)大多是(shi)美式裝備(bei)，這樣還沒沖到敵人陣(zhen)地(di)前，就已全部犧牲。

　　　當時擔當固守廣昌南(nan)大門重任(ren)的(de)彭大將軍跳著腳地罵娘，指出這種(zhong)戰(zhan)略是“崽賣爺(ye)田心不痛”的(de)敗(bai)家子作法，也就很(hen)容易理解了。

　　　與之相反，毛(mao)主席在(zai)制訂(ding)戰略中(zhong)(zhong)，會充分考慮到用什么樣的(de)戰術(shu)(shu)來配合(he)，是否符(fu)合(he)紅軍的(de)戰術(shu)(shu)特(te)點，這樣就(jiu)能使戰略不(bu)再成為“空中(zhong)(zhong)樓閣”。

　　　飛奪瀘定橋就是這樣一個成功案例。

　　　當時紅軍長征中(zhong)來到大渡(du)河(he)(he)畔的安順場，前有(you)(you)大河(he)(he)阻擋，后(hou)有(you)(you)追兵迫近。只有(you)(you)三兩條小船(chuan)擺渡(du)，顯(xian)然緩不濟急。

　　　關鍵時刻，紅(hong)軍制(zhi)訂了到上游攻取瀘定橋的戰略轉移方案(an)。

　　　但從安順場到瀘定橋(qiao)有320華(hua)里，山路行軍一天走80華(hua)里已經很不錯了，這樣很難在兩天一夜的(de)時間內趕到。

　　　毛主席轉戰南北，親歷一線，深(shen)知戰略(lve)沒有(you)戰術配合是行不通的。采(cai)取以下舉措：

　　　其一(yi)、派最有攻擊力的(de)隊(dui)伍，楊成武的(de)紅(hong)四團；

　　　其二、配(pei)置全軍(jun)最好的輕武器給他們；

　　　其三、派(pai)出大(da)量宣傳隊(dui)，沿途宣傳鼓(gu)舞行(xing)軍士(shi)氣；

　　　其四、做好思(si)想(xiang)工作，解除后(hou)顧之憂。“指揮員不要怕隊伍跑散(san)了，有(you)一半人跑到就是成(cheng)功，我(wo)和朱老總給你們當收容隊，保證不丟一兵一卒”。

　　　正是種(zhong)種(zhong)戰術(shu)上的保障，使紅(hong)軍最終得到了戰略上的轉機。

　　　如果是李德，毛主席評價為“靠著(zhu)并不準(zhun)確的(de)地(di)圖(tu)，打起(qi)仗來連戰士要吃飯睡(shui)覺都不考(kao)慮的(de)”指揮(hui)者，戰略上的(de)最關鍵一役就不會成功，而中國的(de)近代史恐怕(pa)也要重新(xin)改(gai)寫(xie)了。

　　　不(bu)懂戰術不(bu)可(ke)以輕(qing)談(tan)戰略，這是一(yi)項(xiang)基本原則(ze)，現實中(zhong)卻往往被企業(ye)忽視。

　　　沒(mei)有(you)營銷實戰經驗，就敢制訂營銷戰略，這就像沒(mei)當過廚師卻非要寫菜(cai)譜一樣，一顆白菜(cai)放一噸(dun)的鹽，誰敢吃啊？

　　　而當戰略(lve)結果(guo)不(bu)如人意時(shi)，決策者總(zong)是在下屬(shu)的(de)執行(xing)力上去找原因，卻很少檢討(tao)自己在戰略(lve)制(zhi)訂(ding)時(shi)所存在的(de)不(bu)足。

　　　細(xi)節決定成(cheng)敗，表(biao)面看執行細(xi)節只是(shi)下屬的事，但決策者是(shi)否了解細(xi)節？是(shi)否將其納入到戰(zhan)略(lve)制(zhi)訂的思維過程之中？

　　　我們應該知(zhi)道，任何一種戰略都必(bi)須由具(ju)有可行性(xing)的戰術來(lai)構成(cheng)。

　　　四、不是可能而是最大可能

　　　企業的營(ying)銷戰略是談未來的事(shi)，既然是預測，那(nei)么從理論上講(jiang)，任何一種戰略都有成功的可能。

　　　經常看到有(you)這(zhe)種爭論，有(you)人說：“我這(zhe)種設想就沒有(you)實現的可能(neng)性嗎？”

　　　這是不對的。因(yin)為戰略比的不是可能，而是最大可能。

　　　通常(chang)我們會遇到(dao)三種情況(kuang)：

　　　有A一定會推出B，我們稱之為“必然事(shi)件”，即大概(gai)率事(shi)件；

　　　有A可能產生B，但也可能得(de)不到，兩者各占50%可能性，這(zhe)是“或然(ran)事件”；

　　　有A很可(ke)能得(de)不(bu)到B，這叫“偶然事件”，即小概率事件。

　　　戰略(lve)只能追(zhui)求大(da)概率(lv)事件，而不能用小概率(lv)去冒(mao)險(xian)。

　　　舉一個例子。

　　　三國時(shi)期，曹操決定北征烏恒。

　　　出征前，眾(zhong)謀士大多反對，認為此去兇多吉少。

　　　曹操力排眾(zhong)議，最后歷盡千辛萬苦取得(de)勝利。

　　　眾(zhong)謀士為此心驚膽(dan)戰，當初(chu)力阻出兵(bing)，沒想到還真的勝利了，主公回來(lai)豈不要(yao)我(wo)們好看？

　　　沒想(xiang)到，曹(cao)操回來卻卻重獎反對出征(zheng)的謀士，他的話(hua)翻譯到現在來講，就是“此次出征(zheng)我九死一(yi)(yi)生(sheng)，雖然取勝但(dan)太過冒(mao)險，如果總這樣做(zuo)事，那早晚有一(yi)(yi)天會玩完”。

　　　這可以看作是(shi)曹(cao)操對自己(ji)追求(qiu)小概率戰略的一次(ci)反省。

　　　無獨有偶，生活中(zhong)我們也可以看(kan)到這樣的例子。

　　　歷史上“竹林七賢”中年齡最小(xiao)的王戎，小(xiao)時候(hou)和(he)伙伴玩耍時發現了一棵李(li)樹。

　　　李(li)子又大(da)又圓，大(da)家(jia)去摘時只有他不(bu)去。

　　　他認為(wei)李(li)子生在道(dao)路(lu)旁(pang)邊而無人(ren)問津一(yi)定是苦的，孩子們一(yi)嘗果(guo)然(ran)如此(ci)，不得不深(shen)為(wei)佩服。這(zhe)就(jiu)是道(dao)旁(pang)苦李(li)的典故(gu)由(you)來。

　　　王戎是個聰(cong)明的孩子(zi)，但他的聰(cong)明首(shou)先表現(xian)在(zai)他清醒地意識(shi)到，別人不比我傻(sha)。

　　　既然別人都不傻，那(nei)為什么(me)沒(mei)人摘呢(ni)？結論自然是(shi)有(you)人試過，但太苦(ku)，所以李(li)子大多被留存下來。這個邏輯并不復雜。

　　　當然也可能(neng)有意外(wai)，比如李子以前未熟，但恰好王戎他們遇(yu)到(dao)時熟了(le)，這樣不敢嘗試(shi)的人反而成(cheng)了(le)傻瓜。

　　　如果放(fang)到現(xian)在，或是(shi)由于(yu)道德(de)增強，人們不愿拿公共財產(chan)，或是(shi)由于(yu)上面(mian)噴了過多農(nong)藥，沒(mei)人敢吃。

　　　但(dan)在(zai)當時(shi)，這些都屬于小(xiao)概率事件，所以王戎做出不(bu)去摘的行動是正確的，因為最大(da)可能(neng)是李子很苦。

　　　企業戰略制訂也是一樣的問題。

　　　由于未(wei)來的不確(que)定(ding)性，戰(zhan)略不能保證企業100%成(cheng)功，但它一定(ding)是追求最大概率事(shi)件的發生。

　　　不(bu)能(neng)因(yin)為小概率事件(jian)的(de)存在，就孤注一擲。

　　　這是(shi)因為企業在營(ying)銷戰略上(shang)的投入往往比“要不要爬(pa)一(yi)次(ci)李樹”，付(fu)出多(duo)上(shang)不知多(duo)少。

　　　從這個(ge)意義上講(jiang)，戰略(lve)制訂(ding)不可心(xin)存僥(jiao)幸(xing)，更不能反(fan)復折騰。

　　北大縱橫(heng)企業(ye)管理咨詢公(gong)司是中國起步最早,也是目(mu)前中國最大的(de)企業(ye)管理咨詢機(ji)構(gou).它先后為(wei)國內近千(qian)家企業(ye)提供一(yi)流管理咨詢服務，其中三分(fen)之一(yi)為(wei)國內500強或上市公(gong)司，積累了(le)豐(feng)富的(de)管理咨詢經驗(yan)。公(gong)司與政府各(ge)主要部門、各(ge)行(xing)業(ye)協會、各(ge)研究機(ji)構(gou)、各(ge)高(gao)校建立了(le)廣泛聯(lian)系，從而使得公(gong)司擁有(you)眾多的(de)專家為(wei)公(gong)司項目(mu)的(de)運作把脈。