為企業(ye)客(ke)戶提供(gong)產(chan)品或服務(wu)的B2B公(gong)司正受(shou)到精明的國外(wai)競爭對手以(yi)及許多產(chan)品同質化的威脅。有(you)些(xie)B2B公(gong)司所采取的應對措施是把工作重點放在一般利潤情(qing)況比(bi)較好的服務(wu)業(ye)務(wu)上。還(huan)有(you)些(xie)B2B公(gong)司則向(xiang)人(ren)們展示(shi)了用于分(fen)析(xi)大量客(ke).戶.數.據的精密(mi)分(fen)析(xi)工具的價值所在。

　　所有這些策略(lve)的核心思(si)想是要求B2B公司提(ti)高(gao)它們客戶自身的效(xiao)率(lv)和競爭(zheng)力。管(guan)理好以下四(si)個緊要問(wen)題是實現這一目(mu)標(biao)的重要環節。

　　一、改革創(chuang)新：擴大業務服務范疇

　　精明的競爭對手使生產廠商們認識到，產品同質化是何等地容易，哪怕是對那些精密復雜的產品也不例外。但是，服務業務如果專業過硬、獨具特色的話，經常很難被人模仿而比較容易改革創新。難怪有許多產品生產企業產品手冊設計一(yi)直可以通過擴(kuo)大服(fu)(fu)務內(nei)容來做大自己的業務。服(fu)(fu)務方面(mian)(mian)的創收(shou)可以包括以下來源(yuan)：更換零部件，定期維護(hu)設(she)備(bei)或(huo)產品的服(fu)(fu)務合同(tong)，或(huo)在(zai)如何最佳(jia)使(shi)用(yong)產品方面(mian)(mian)提供咨詢等等。

　　從事類似行(xing)業的三家(jia)芬蘭跨國公(gong)司的經(jing)驗表(biao)明，服務(wu)業務(wu)對(dui)整個公(gong)司的銷售業績(ji)是多么重要。

　　通力(li)電(dian)(dian)梯(Kone Elevator)一(yi)直在加強它(ta)的(de)(de)服(fu)(fu)務(wu)力(li)量，使各種服(fu)(fu)務(wu)業務(wu)的(de)(de)比重達到(dao)了目前收入60%的(de)(de)狀況。同(tong)樣有趣的(de)(de)是(shi)，生產用于輪船和發電(dian)(dian)站(zhan)的(de)(de)柴(chai)油發動機的(de)(de)全球領(ling)軍企業瓦錫蘭(lan)集團 (Wartsila)， 在八(ba)年里將(jiang)其服(fu)(fu)務(wu)業務(wu)的(de)(de)比例提(ti)高到(dao)了50%。第三家企業是(shi)在造紙和采礦業非常活躍的(de)(de)美卓公司（Metso），它(ta)也(ye)是(shi)通過將(jiang)服(fu)(fu)務(wu)銷售提(ti)高到(dao)總額(e)40%的(de)(de)水(shui)平(ping)來始(shi)終保持著利潤增長的(de)(de)。

　　盡管(guan)這些公(gong)司都(dou)沒(mei)有公(gong)開透露(lu)它們服務部(bu)門的(de)(de)贏(ying)利狀況，但是人們一般(ban)都(dou)認為(wei)服務業務比(bi)新產品業務更能贏(ying)利，因(yin)而成為(wei)銷售收入(ru)、業務增長以及整(zheng)體贏(ying)利情(qing)況的(de)(de)一個重要(yao)因(yin)素。每家(jia)公(gong)司所從事(shi)的(de)(de)行業近來都(dou)出(chu)現了激烈殘(can)酷(ku)的(de)(de)競爭，但是它們仍能夠保持(chi)著競爭優勢。

　　從(cong)這些(xie)公司(si)(si)當中，我們(men)是否有(you)(you)任何管理(li)方面的(de)(de)特殊經驗教訓可以(yi)(yi)學習呢(ni)？與后進企業相比，這些(xie)公司(si)(si)的(de)(de)領(ling)導更能主(zhu)動地去參(can)與建設自己的(de)(de)服務(wu)(wu)(wu)(wu)業務(wu)(wu)(wu)(wu)。他(ta)(ta)們(men)都(dou)有(you)(you)一位(wei)高(gao)管專門(men)負責服務(wu)(wu)(wu)(wu)業務(wu)(wu)(wu)(wu)，其(qi)權威(wei)如同其(qi)他(ta)(ta)產(chan)品(pin)(pin)業務(wu)(wu)(wu)(wu)部(bu)門(men)。這些(xie)公司(si)(si)將許(xu)多業務(wu)(wu)(wu)(wu)部(bu)門(men)的(de)(de)服務(wu)(wu)(wu)(wu)活動整(zheng)合起(qi)來，建立(li)真正的(de)(de)服務(wu)(wu)(wu)(wu)平(ping)臺以(yi)(yi)取(qu)得(de)最佳效果。它們(men)采取(qu)一種宏(hong)觀的(de)(de)方法去看(kan)待服務(wu)(wu)(wu)(wu)，包(bao)括售后零(ling)部(bu)件、對客(ke)戶設備(bei)所做的(de)(de)完整(zheng)生命周(zhou)期(qi)管理(li)等等。它們(men)提供(gong)各種類型的(de)(de)服務(wu)(wu)(wu)(wu)并且開發(fa)了不同的(de)(de)服務(wu)(wu)(wu)(wu)品(pin)(pin)牌。它們(men)還打造服務(wu)(wu)(wu)(wu)技術(shu)和流程，甚至是具有(you)(you)競爭優勢的(de)(de)服務(wu)(wu)(wu)(wu)設備(bei)。許(xu)多B2B企業要想跟上行業領(ling)頭羊，就需要仿(fang)效這些(xie)服務(wu)(wu)(wu)(wu)部(bu)門(men)領(ling)導者(zhe)的(de)(de)概念和策(ce)略(lve)。

　　雖然大家在原則上都認(ren)可這一點，但(dan)是對(dui)產品企業(ye)來說，增加其(qi)業(ye)務的(de)服務內容仍然是個巨大挑戰(zhan)。所討論的(de)話題都是圍繞著如(ru)何來管理(li)這一過渡(du)。公司尤其(qi)要(yao)應對(dui)組織方面的(de)難(nan)題，例如(ru)：是將服務業(ye)務整合(he)到普通(tong)的(de)產品銷(xiao)售活動中(zhong)呢，還是建(jian)立(li)一個單獨的(de)服務部門，然后運用特殊的(de)財務度量手段(duan)來衡量這一獨立(li)業(ye)務部門的(de)服務運營情況(kuang)呢？

　　在對服(fu)務(wu)(wu)業務(wu)(wu)內容進(jin)行(xing)劃分(fen)方面，公(gong)(gong)司遇到的(de)(de)(de)(de)困難是(shi)如何區分(fen)保修維護和(he)服(fu)務(wu)(wu)之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)差異，以及如何對不(bu)同的(de)(de)(de)(de)服(fu)務(wu)(wu)內容做(zuo)出定(ding)價(jia)(jia)(jia)。慶幸的(de)(de)(de)(de)一點是(shi)這(zhe)一努力是(shi)值得的(de)(de)(de)(de)。研究顯示，績效優(you)異的(de)(de)(de)(de)公(gong)(gong)司都(dou)是(shi)與客戶關系密切的(de)(de)(de)(de)公(gong)(gong)司。通力電(dian)梯就(jiu)是(shi)這(zhe)樣(yang)。他們都(dou)是(shi)根據各種劃分(fen)明確(que)的(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)(jia)值來為付費客戶制定(ding)服(fu)務(wu)(wu)、價(jia)(jia)(jia)格和(he)交貨提案的(de)(de)(de)(de)。

　　二、拓寬(kuan)渠道(dao)：充分利用分銷威(wei)力

　　由于大型零售企業所擁有的經濟和品牌威力與日俱增，因此一些傳統的B2C的品牌產品企業便被迫轉為B2樣本設計B公(gong)司，并把自(zi)己(ji)的(de)(de)市場(chang)更(geng)多地看(kan)作是(shi)(shi)(shi)(shi)零(ling)售商而不是(shi)(shi)(shi)(shi)最終用戶。在大(da)多數(shu)發(fa)達(da)國(guo)家(jia)，三四家(jia)零(ling)售企業(ye)已經(jing)能(neng)夠控制主要產品(pin)(pin)(pin)類別75%以上的(de)(de)市場(chang)份額(e)了(le)(le)。使(shi)形(xing)勢(shi)更(geng)加(jia)撲朔迷(mi)離的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)，零(ling)售商也(ye)能(neng)擁有(you)自(zi)己(ji)的(de)(de)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)產品(pin)(pin)(pin)了(le)(le)，這(zhe)樣就使(shi)它們的(de)(de)合作伙伴(ban)變成了(le)(le)競爭對(dui)手，而最終用戶更(geng)關注的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)分銷品(pin)(pin)(pin)牌(pai)而不是(shi)(shi)(shi)(shi)產品(pin)(pin)(pin)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)。根據尼爾森市場(chang)研究有(you)限公(gong)司 (AC Nielsen) 所做的(de)(de)一項調查，自(zi)有(you)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)占全球整個(ge)包裝貨物市場(chang)總值的(de)(de)17%。盡管這(zhe)些自(zi)有(you)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)產品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)價(jia)格(ge)比較低廉，但是(shi)(shi)(shi)(shi)許多消費者認(ren)為它們的(de)(de)質量“還過得去”。

　　生產商正(zheng)采取(qu)多種不(bu)同的(de)方式來應對(dui)零(ling)售(shou)(shou)企業(ye)的(de)這一挑戰。有些(xie)廠(chang)家將產品(pin)類別拱手讓(rang)給(gei)了大型(xing)零(ling)售(shou)(shou)商，而(er)寶(bao)潔和(he)(he)雀(que)巢等企業(ye)正(zheng)努力(li)拓展(zhan)自己的(de)銷售(shou)(shou)渠道，如貨真(zhen)價實的(de)打折商店和(he)(he)“一元店（dollar stores）”零(ling)售(shou)(shou)網絡等。它們還(huan)對(dui)自己提(ti)供的(de)產品(pin)和(he)(he)服務(wu)進(jin)行創新以滿足(zu)零(ling)售(shou)(shou)商的(de)物流(liu)和(he)(he)業(ye)務(wu)需求，推出新尺寸的(de)包裝(zhuang)。

　　與此同(tong)時，制造(zao)廠商(shang)更加密(mi)切地(di)與零(ling)售企業進行合作(zuo)，同(tong)它們共享產品、客(ke)戶關系和消(xiao)費者(zhe)方面的(de)(de)(de)信息(xi)。這(zhe)樣做可以優化(hua)產品推廣與陳列的(de)(de)(de)計劃和實施(shi)工(gong)作(zuo)。在某(mou)些情況下，還會產生(sheng)量身定制的(de)(de)(de)“店中店”區域。寶潔(jie)公(gong)司甚至同(tong)零(ling)售商(shang)一起合作(zuo)打造(zao)全新的(de)(de)(de)購物體驗。

　　品(pin)(pin)牌(pai)產(chan)品(pin)(pin)的(de)制造企業現在學會(hui)了把與(yu)零(ling)售商的(de)合作(zuo)伙(huo)伴(ban)關(guan)系放在一個(ge)很(hen)重(zhong)要的(de)位(wei)置。在零(ling)售商的(de)集(ji)中程度有所加大以(yi)及自(zi)有品(pin)(pin)牌(pai)產(chan)品(pin)(pin)數量增長的(de)情況下(xia)，各家公司(si)選擇了與(yu)那些決(jue)意同(tong)它(ta)們一起共建未來的(de)零(ling)售商們進(jin)行合作(zuo)。

　　少數情況(kuang)下，生產企業(ye)會(hui)發現自己(ji)可以(yi)完全撇(pie)開零(ling)售商而直接(jie)同(tong)消費(fei)者打交(jiao)道。雖然雀巢公(gong)司的(de)絕大(da)部分收入都(dou)是(shi)來自零(ling)售商，但是(shi)它的(de)Nespresso 品牌(pai)則是(shi)相當的(de)成功。客戶一(yi)般是(shi)從零(ling)售店購買Nespresso 咖啡機的(de)，但是(shi)他們卻直接(jie)從雀巢購買咖啡豆(dou)，多數情況(kuang)下是(shi)在網上(shang)購買，這樣就繞過了零(ling)售環節。

　　三、信息(xi)技術：利(li)用數據(ju)打造優勢

　　許多(duo)公(gong)司(si)(si)都對信(xin)(xin)息(xi)(xi)基(ji)礎架構進行(xing)了投資(zi)，以便收集、存(cun)(cun)儲和管(guan)理有(you)關客(ke)戶、銷售、庫(ku)存(cun)(cun)和公(gong)司(si)(si)資(zi)源(yuan)方面的(de)(de)(de)各種數(shu)據(ju)。如何(he)獲(huo)得正確的(de)(de)(de)數(shu)據(ju)以及如何(he)使數(shu)據(ju)正確無誤，是目前各個企業所面臨的(de)(de)(de)一(yi)部(bu)分(fen)挑戰(zhan)。另一(yi)部(bu)分(fen)挑戰(zhan)是如何(he)從這些數(shu)據(ju)中獲(huo)取和傳達明確的(de)(de)(de)分(fen)析意見。根據(ju)最(zui)近(jin)做的(de)(de)(de)一(yi)項(xiang)調查，54% 的(de)(de)(de)B2B市場(chang)營銷管(guan)理人(ren)員(yuan)將“為決策人(ren)員(yuan)提(ti)供信(xin)(xin)息(xi)(xi)”列為B2B頭五大(da)(da)營銷挑戰(zhan)之一(yi)，而有(you) 53% 的(de)(de)(de)人(ren)認為“度量營銷成(cheng)果”則是頭等大(da)(da)事之一(yi)。

　　許(xu)多B2B公(gong)司都收集直接客(ke)(ke)戶的信息和(he)交易數(shu)據。然而(er)明智信息戰略的基礎是這(zhe)樣(yang)一(yi)種意(yi)識，就(jiu)是公(gong)司所扮(ban)演的角色必須(xu)在價值鏈(lian)中方(fang)能(neng)體現出(chu)來。因(yin)此，這(zhe)些公(gong)司的領(ling)導們還收集他們客(ke)(ke)戶運營(ying)狀況的信息以及客(ke)(ke)戶的客(ke)(ke)戶的信息。

　　例如，五年前，美國最(zui)大(da)(da)的消費者(zhe)雜志出(chu)版商(shang)(shang)《時代(dai)》決定(ding)步(bu)菲利(li)浦·莫里斯公司 (Phillip Morris) 的后(hou)塵，將各(ge)個(ge)發行商(shang)(shang)數(shu)據整(zheng)合(he)起來，建(jian)立一(yi)個(ge)全(quan)國性數(shu)據庫以便捕獲到所有商(shang)(shang)店(dian)層(ceng)面上的雜志交易數(shu)據。在零售(shou)方面，某個(ge)出(chu)版商(shang)(shang)的客戶就是(shi)批發商(shang)(shang)和連鎖零售(shou)商(shang)(shang)。盡管維護客戶關系不需(xu)要(yao)掌握商(shang)(shang)店(dian)級的銷售(shou)信息，但是(shi)這(zhe)些信息卻能(neng)使出(chu)版商(shang)(shang)大(da)(da)大(da)(da)提高送貨和客戶服務水平。此(ci)外，這(zhe)一(yi)數(shu)據庫所帶來的利(li)益遠遠大(da)(da)于它的創建(jian)成本。

　　所生(sheng)成(cheng)的(de)(de)交(jiao)易數據(ju)量(liang)一般非(fei)常龐大(da)，也就(jiu)是(shi)說公司(si)需要運用(yong)復雜(za)的(de)(de)軟(ruan)件工具來生(sheng)成(cheng)輸出結(jie)果，供(gong)經理人(ren)隨時進(jin)行(xing)解讀和作(zuo)為(wei)行(xing)動的(de)(de)依據(ju)。《時代》雜(za)志(zhi)所用(yong)的(de)(de)分析(xi)工具能(neng)夠為(wei)每(mei)(mei)位客(ke)(ke)(ke)戶的(de)(de)每(mei)(mei)種產品(pin)生(sheng)成(cheng)最優化(hua)的(de)(de)庫(ku)存水(shui)平，為(wei)該(gai)公司(si)所有數千家(jia)客(ke)(ke)(ke)戶的(de)(de)每(mei)(mei)家(jia)零(ling)售網點識別(bie)銷售機(ji)遇，根據(ju)價格和推(tui)銷變(bian)化(hua)來估算銷售和收入變(bian)化(hua)，并(bing)能(neng)提供(gong)其他(ta)信息解讀功能(neng)。這樣，《時代》不僅(jin)優化(hua)了自(zi)己(ji)的(de)(de)運營，而且(qie)還贏得了客(ke)(ke)(ke)戶的(de)(de)青睞，認為(wei)它是(shi)個很有價值的(de)(de)合作(zuo)伙伴，可以(yi)給它們自(zi)己(ji)的(de)(de)運營帶(dai)來實實在在的(de)(de)見地(di)和價值。

　　在(zai)信(xin)息(xi)方面獲得成功(gong)的(de)公(gong)司(si)(si)善(shan)于(yu)創建信(xin)息(xi)價值(zhi)鏈(lian)，也(ye)就是將原始(shi)數(shu)據(ju)整理(li)為(wei)明(ming)確的(de)可(ke)以(yi)付諸(zhu)行動的(de)決策的(de)過程(cheng)(cheng)。《時代(dai)》雜(za)志(zhi)的(de)成功(gong)既(ji)依賴于(yu)其分析、IT、銷售(shou)和市場(chang)等部(bu)門的(de)內部(bu)合(he)作，同時又要歸功(gong)于(yu)該公(gong)司(si)(si)與發行商(shang)以(yi)及第三方數(shu)據(ju)處理(li)公(gong)司(si)(si)之(zhi)間(jian)那種天衣無縫的(de)合(he)作關系。利用信(xin)息(xi)技術(shu)在(zai)競爭中脫穎而出的(de)公(gong)司(si)(si)會努力根據(ju)事實做(zuo)出決策并擁(yong)有強大的(de)愿景，但同時也(ye)會認(ren)真關注產(chan)生信(xin)息(xi)價值(zhi)鏈(lian)的(de)各種流程(cheng)(cheng)。

　　公司若能有效地運用數據、分析功能和分析工具品牌定位公司，就會(hui)被廣泛認為具備了戰(zhan)略性競爭優勢。許多知(zhi)名的B2B公司就擁有(you)這(zhe)一(yi)優勢，它們包括西麥克斯(CEMEX)、約翰·迪爾(er) (John Deere)、聯(lian)邦(bang)快遞(di)(FedEx) 和聯(lian)合(he)包裹服務公司(UPS)。

　　四、制定戰略：創(chuang)造(zao)新的“價值(zhi)空間”

　　在對抗產品同質化的(de)斗爭(zheng)中，運用(yong)三(san)種通用(yong)途(tu)徑一直(zhi)比較(jiao)成功。總(zong)的(de)來(lai)說，目(mu)的(de)就是通過其中任意一種途(tu)徑來(lai)改進核(he)心(xin)服務或產品，以增加核(he)心(xin)產品的(de)差異(yi)化并能(neng)將這種產品定位成主打產品。

　　公(gong)司可以(yi)在三個(ge)層面上為(wei)非差異(yi)化核(he)心產品或服(fu)務增值，即分類、定制和捆(kun)綁，并可能導致以(yi)下四種結果(guo)：

　　核心(xin)價(jia)值：核心(xin)價(jia)值常常是問題的(de)起因，也就是某家公司所提(ti)供的(de)產品和(he)服務缺乏避免(mian)落入(ru)同質化圈套(tao)的(de)差異(yi)性。客(ke)戶(hu)在該公司和(he)其他競爭對手之間看(kan)不出明顯(xian)的(de)區別。

　　針對性擴展：可以通過將公司的核心產品和服務擴大到更多領域來實現增值目的，以更好地滿足客戶的特殊需求。在實施這一戰略中，公司可以決定既為某些客戶提供同質化的核心產品，同時又為其他客戶提供具有針對性的產品和服務。例如，歐洲最大的聚烯涇泡沫塑料生產商Alveo就運用這一戰略將其產品和服務擴大至不同的應用領域，方法是根據每種類型的具體要求來定制標筆記本印刷/b