37signals有多位程序員，卻沒有CTO；有幾位設計師，卻沒有創意總監；它也有獨立的客戶支持部門，卻沒有部門經理。

　　在許多企業，假如一位設計師表現突出，就極有可能“向上”晉升為中層經理。在37signals，“向上”的進取心同樣被認可，但這并不意味著他能取得職位上升，而是可以深入地鉆研業務并擴充知識，使自己成為更好的設計師。芝加哥的科技企業37signals只有35個員工，每年的利潤卻有幾百萬美元，員工流失率非常低。37signals有多位程序員，卻沒有CTO；有幾位設計師，卻沒有創意總監；它也有獨立的客戶支持部門，卻沒有部門經理。即使公司的規模逐步擴大，卻沒有一個員工是不從事實際工作的。

　　是的，37signals沒有“中層”，但事實上，他們過去也嘗試過將幾個人提拔到經理層級，但弗萊德發現這么做有時管用，有時卻不怎么靈光。與一個人統管整個部門的情況相比，自我管理的架構通常會更加有效。

　　最初，當客戶支持部門剛達到3個人時，37signals曾聘請過經理來管理團隊。他的職責就是檢查每個人接手的單子、留心大家的語音語調、確保客戶能得到及時而合適的回應、與開發者溝通、傳達客戶的要求并衡量客戶支持部門的整體表現。經理有時也會跳出來親自處理某些單子、某些方面的問題，但他的主要職責仍是退居幕后來改善部門。

　　這次“中層管理”的嘗試并不成功，CEO弗萊德認為問題就出在這種看起來已經非常普遍和成熟的組織架構上——這樣的中層角色是不必要的。傳統企業中，“勞動者VS.管理者”的結構會讓任何一方都很難理解另一方看待問題的方式——這恰恰是許多公司沖突的起源。而在37signals，員工每周都會輪換管理的職責，這樣每個人都能對別人所處的情境感同身受并移情理解。

　　如果指定一個人負責往碗里盛粥，他自己卻是排在最后一個拿粥的人，也就是說，他不知道、也沒有權利選擇自己最終會拿到哪一碗粥，只有這杭州包裝設計時他分配粥的方式才是最公平的。37signals正是以這種輪流管理的方式確保公平與效率，這一做法使它的客戶滿意度進一步提高了。

　　37signals的創始人弗萊德始終將公司的等級維持在最小范疇之內。他不希望以一份“管理崗位”的許諾來換取一時的成績，卻破壞了整個團隊的長期士氣。長期的士氣應當能讓員工感到“這就是他的最后一份工作”。盡管如今公司的利潤并不“小”，弗萊德還是喜歡從小型“夫妻店”中尋找靈感。這種一開就是幾十年甚至更久的“小店”，正具備當今大多創業企業所缺乏的遠慮。

　　趨勢二：中(zhong)層(ceng)(ceng)消亡　　著名(ming)的(de)組織(zhi)變革領袖湯姆·彼得斯曾經提出：中(zhong)層(ceng)(ceng)沒有未來。理(li)由(you)很簡單，在公司(si)全球化運(yun)營(ying)的(de)時(shi)代(dai)里，傳統的(de)科(ke)層(ceng)(ceng)架構將會大(da)大(da)妨礙(ai)信息的(de)流(liu)動，從而(er)降低(di)企業(ye)(ye)運(yun)營(ying)效(xiao)率。因而(er)，流(liu)程變革的(de)目標就(jiu)是要扁(bian)平(ping)！隨著扁(bian)平(ping)化成為(wei)企業(ye)(ye)追求卓越績效(xiao)的(de)理(li)想形(xing)態(tai)，淡(dan)化中(zhong)層(ceng)(ceng)的(de)層(ceng)(ceng)級數量(liang)將成為(wei)未來組織(zhi)轉(zhuan)型的(de)趨勢之一。