在(zai)(zai)(zai)一(yi)家大(da)(da)型的(de)(de)(de)歐洲保險(xian)公(gong)(gong)司(si)，董事會正催(cui)促管理(li)層拿出(chu)解(jie)決(jue)(jue)方(fang)案(an)。這家公(gong)(gong)司(si)有(you)著知名的(de)(de)(de)網(wang)絡渠道，其(qi)已經開(kai)始在(zai)(zai)(zai)很多市場(chang)上大(da)(da)降保費，而且是(shi)拋開(kai)保險(xian)代.理(li)，憑借(jie)在(zai)(zai)(zai)網(wang)上的(de)(de)(de)品牌聲譽(yu)和(he)新(xin)技術吸引客(ke)戶，公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)一(yi)些(xie)高(gao)級管理(li)人員(yuan)確信，危險(xian)將會逐(zhu)步消失(shi)。另(ling)一(yi)些(xie)則指(zhi)出(chu)，在(zai)(zai)(zai)熱衷于使用(yong)新(xin)的(de)(de)(de)網(wang)站價格比較工具(ju)的(de)(de)(de)年輕客(ke)戶中，續保率出(chu)現了嚴重下(xia)降。最后(hou)董事會決(jue)(jue)定，公(gong)(gong)司(si)必需加快數字化(hua)步伐。

　　對很多企業(ye)領導者而(er)言，這個故(gu)事或許并(bing)不(bu)陌生，15年前他們(men)面(mian)對第一波互(hu)(hu)聯(lian)網競爭風潮時，那令(ling)人恐(kong)懼的(de)日子至今(jin)記(ji)憶猶(you)新。很多傳統企業(ye)有(you)效(xiao)地(di)應對了這些威脅(xie)，而(er)有(you)的(de)則隨(sui)著(zhu)(zhu)互(hu)(hu)聯(lian)網泡沫(mo)的(de)破滅最(zui)終(zhong)消失(shi)。現在的(de)挑戰截然(ran)不(bu)同(tong)。新興企業(ye)正以(yi)令(ling)人瞠目的(de)速度迅速擴張，它們(men)巧妙(miao)地(di)插足于傳統企業(ye)及其客戶(hu)之(zhi)間，蠶食(shi)著(zhu)(zhu)整個價值鏈上利(li)潤(run)豐(feng)厚的(de)部(bu)分。

　　影響這些(xie)競爭(zheng)的數(shu)字(zi)技術也許并不(bu)新，但這些(xie)技術的應用(yong)產(chan)生了(le)新的效果(guo)。如今可(ke)以(yi)獲取的數(shu)據(ju)量之大可(ke)謂前所未(wei)有(you)，從專(zhuan)有(you)大數(shu)據(ju)到(dao)開放(fang)數(shu)據(ju)的新公共信(xin)(xin)息(xi)源無所不(bu)包(bao)。同樣，依靠算法(fa)在數(shu)字(zi)網絡間傳(chuan)遞情報，分析(xi)和處理能(neng)力也得到(dao)了(le)跳(tiao)躍性提升，這些(xie)信(xin)(xin)息(xi)本(ben)身(shen)就常(chang)常(chang)采用(yong)云存儲方(fang)式(shi)。全(quan)世界的用(yong)戶都(dou)可(ke)以(yi)利用(yong)智能(neng)手機設備獲得這些(xie)信(xin)(xin)息(xi)和計(ji)算能(neng)力。

　　隨(sui)著這些技術日(ri)趨成熟，它們將從根本上改變戰(zhan)略環境：包括競爭結構(gou)、業(ye)務行(xing)(xing)為以及最終影(ying)響各個行(xing)(xing)業(ye)的業(ye)績。一(yi)(yi)位銀行(xing)(xing)業(ye)的CEO曾說過，這個行(xing)(xing)業(ye)正(zheng)處(chu)于百年(nian)一(yi)(yi)遇的轉(zhuan)型期(qi)。未來的發展(zhan)趨勢(shi)和對商業(ye)模(mo)式(shi)的顛覆(fu)將日(ri)益清晰；行(xing)(xing)業(ye)領(ling)先者要想繼續占領(ling)高地，必(bi)須對自(zi)己(ji)的假設(she)提出質(zhi)疑，制定(ding)戰(zhan)略并對其進行(xing)(xing)壓力(li)測試。

　　機遇與風險

　　數(shu)字化往(wang)(wang)往(wang)(wang)能降(jiang)低(di)進(jin)入門(men)檻，使(shi)行業(ye)間長(chang)期(qi)固有的(de)(de)(de)界限模糊化。與此同時，數(shu)字資產的(de)(de)(de)“即(ji)插即(ji)用”特性也使(shi)得(de)價值(zhi)鏈(lian)分崩(beng)離析，為那些(xie)專注并且行動迅(xun)速的(de)(de)(de)競爭對手打開了缺(que)口。新的(de)(de)(de)市場(chang)進(jin)入者往(wang)(wang)往(wang)(wang)能以比傳統企業(ye)更(geng)低(di)的(de)(de)(de)成本迅(xun)速擴張，而且隨(sui)著更(geng)多客戶加入網絡，它們有可能獲得(de)快速增長(chang)的(de)(de)(de)回(hui)報。（注：1. 15年(nian)前，我們的(de)(de)(de)同事Marc Singer對這些(xie)動態的(de)(de)(de)早期(qi)階(jie)段進(jin)行了研(yan)究，于2000年(nian)6月在(zai)《Mckinsey Quarterly》發表了與前同事John Hagel合著的(de)(de)(de)文章，Unbundling the corporation。）

　　數字(zi)能力(li)對公司創造價值或者(zhe)流失(shi)價值的(de)影響(xiang)力(li)日益增強。這(zhe)種變(bian)化發生(sheng)于行(xing)業(ye)演變(bian)的(de)背景之下，不會一蹴而(er)就但是有路可循：新(xin)(xin)趨(qu)勢顯(xian)現，破(po)壞性(xing)進入(ru)者(zhe)出(chu)現，那些(xie)“敢吃螃蟹(xie)的(de)人(ren)們”將最先(xian)接(jie)納(na)它們的(de)產(chan)品(pin)和服務（見圖）。領先(xian)的(de)傳統大企業(ye)隨即開始應對這(zhe)些(xie)變(bian)化進行(xing)調整，加快客戶接(jie)受速度直至全行(xing)業(ye)的(de)數字(zi)化，不僅是讓全行(xing)業(ye)中(zhong)的(de)企業(ye)，更關(guan)鍵的(de)是讓消費者(zhe)對數字(zi)化的(de)接(jie)受程度盡快達(da)到臨界點。最終(zhong)，曾經的(de)“革.命性(xing)”日趨(qu)常(chang)態化，毫無準備的(de)傳統企業(ye)將面(mian)臨成(cheng)(cheng)為(wei)下一個重(zhong)磅炸(zha).彈的(de)風險；其(qi)他(ta)成(cheng)(cheng)功(gong)建(jian)立新(xin)(xin)能力(li)（如Burberry在零售行(xing)業(ye)的(de)做法(fa)）的(de)傳統企業(ye)將成(cheng)(cheng)為(wei)強大的(de)數字(zi)玩家(jia)。對領導者(zhe)而(er)言，其(qi)中(zhong)的(de)機(ji)遇包括：

　　·加強客戶、供應商、利益相關方與員工之間的互動。在很多交易上消費者和(he)企業越(yue)來越(yue)傾向(xiang)于(yu)數字渠道，這些渠道采用各(ge)種媒介（如圖片和(he)視頻等(deng)），提供(gong)針對性(xing)(xing)的(de)信(xin)息（如定位或人口(kou)統計信(xin)息），擴大(da)社(she)交聯絡（除了(le)朋友間交流(liu)，還能建立圍(wei)繞主題與需求的(de)更大(da)社(she)區），從而實現內容(rong)的(de)普遍獲得(de)性(xing)(xing)。這些渠道降(jiang)低了(le)交易成本并且(qie)實行透明化(hua)的(de)實時記錄，有(you)助于(yu)解決可(ke)能出(chu)現的(de)爭端。

　　·依靠(kao)算法大量吸收社交技術或物(wu)聯網中的(de)數(shu)據，完(wan)善(shan)管理決策.這可以進一(yi)步提升各業(ye)務職(zhi)能的(de)業(ye)績，比如(ru)提供更(geng)精(jing)細(xi)完(wan)善(shan)的(de)營銷(xiao)配(pei)置（直(zhi)接(jie)落實到(dao)個體消費者層面），或通(tong)過檢(jian)測設備的(de)折損從而(er)降低(di)操作(zuo)風險等。

　　·促成新(xin)(xin)(xin)的(de)業務或運營(ying)模式(shi)，比(bi)如效仿同行的(de)產品創新(xin)(xin)(xin)或客戶(hu)(hu)服務等。中國(guo)的(de)小米采取(qu)眾(zhong)包研(yan)發方式(shi)而不是依(yi)靠自身加大研(yan)發投(tou)入，Telstra則對客戶(hu)(hu)服務采取(qu)眾(zhong)包方式(shi)，這樣用戶(hu)(hu)可以相互幫助解決(jue)問(wen)題而無需付(fu)費。新(xin)(xin)(xin)的(de)業務或運營(ying)模式(shi)也(ye)能實現現有客戶(hu)(hu)-供應商關系的(de)去(qu)中介化(hua)，比(bi)如棋盤(pan)游戲(xi)的(de)開發商或一(yi)人(ren)店利用3D打印機制作產品，然后直接(jie)銷售到Amazon。

　　所有(you)(you)這些(xie)的結果是，數字化將(jiang)改變行業(ye)格局，給新的競爭對手帶來(lai)生機。有(you)(you)些(xie)競爭者在(zai)你還沒有(you)(you)注意到(dao)其存在(zai)時就已經把你的能(neng)力視(shi)為(wei)威脅。確實，在(zai)諸多影響因素的推動下，挑戰和機遇(yu)就在(zai)眼前，這對互聯網時代的企業(ye)來(lai)說幾乎無一例外。

　　七大影響因素

　　我(wo)們的(de)研究以及(ji)與領先公司合作的(de)經(jing)驗都指向了七(qi)大趨勢，它們或將重新(xin)定義未來(lai)的(de)競爭(zheng)。

　　1、新的價格與利潤壓力

　　數字技術開創了(le)近(jin)乎(hu)完美的(de)透明(ming)度(du)，價格、服務(wu)水平和(he)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)性(xing)能(neng)之間的(de)比較易如(ru)反掌：消(xiao)費(fei)者只(zhi)需點擊(ji)或手指滑動，就(jiu)可(ke)以切換到不(bu)(bu)同的(de)數字零售商、品(pin)(pin)(pin)牌和(he)服務(wu)。這種(zhong)革.命(ming)可(ke)以使產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)和(he)服務(wu)商品(pin)(pin)(pin)化，因為消(xiao)費(fei)者需要具有(you)可(ke)比性(xing)的(de)特色和(he)簡單的(de)互動。例如(ru)有(you)的(de)銀行(xing)發(fa)現，簡化產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)以方(fang)便手機購買(mai)在不(bu)(bu)經(jing)意間促成(cheng)了(le)自己和(he)競(jing)爭對手在產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)和(he)服務(wu)上的(de)趨同性(xing)，競(jing)爭對手也(ye)在追(zhui)求(qiu)便于手機操作的(de)簡單化。

　　第三方(fang)已經加入了這(zhe)場(chang)爭奪，想方(fang)設(she)法在(zai)(zai)公司和(he)(he)客戶(hu)(hu)之間“去(qu)(qu)中介化”。價格(ge)比較網(wang)站(zhan)的(de)興起正是這(zhe)一趨勢的(de)明(ming)證(zheng)，它們收集(ji)不同供應商(shang)(shang)的(de)信息，讓消(xiao)費者很容易(yi)地比較價格(ge)和(he)(he)服務。在(zai)(zai)歐洲(zhou)，傳統上是連鎖零售商(shang)(shang)們主導快消(xiao)品(pin)行業(ye)，如今眼見得自家的(de)進賬日(ri)漸縮水，而顧客連牛奶和(he)(he)面包一類的(de)日(ri)常必需品(pin)也去(qu)(qu)比較價格(ge)，最后紛紛涌向折扣商(shang)(shang)店。在(zai)(zai)韓國，在(zai)(zai)線整合(he)公司OK Cashbag已經通過手機程序(xu)把(ba)自己嵌入消(xiao)費者的(de)購物(wu)行為，這(zhe)一程序(xu)能匯集(ji)產品(pin)促銷信息和(he)(he)客戶(hu)(hu)忠誠(cheng)度(du)積分(fen)，使(shi)用(yong)方(fang)便，可囊括5萬多個(ge)商(shang)(shang)戶(hu)(hu)。

　　數字化發展也(ye)給面向(xiang)消(xiao)費者(zhe)的行業(ye)(ye)帶來了回報(bao)壓力，這一顛覆(fu)性的浪潮(chao)正慢慢波及B2B業(ye)(ye)務。

　　2、競爭對手“從天而降”

　　數字化發展往往能(neng)(neng)沖破進(jin)入(ru)壁壘，打破長期形成的產品(pin)差異化。例如(ru)，在電信或(huo)保(bao)險(xian)行業中，基于(yu)網絡的服務提供商現(xian)在無需建立(li)分(fen)支機(ji)構網點和本地代.理團隊即可進(jin)入(ru)市場(chang)。通過(guo)洞察風險(xian)、剖析(xi)客戶的收入(ru)和偏好，他們就能(neng)(neng)有效地參(can)與競爭。

　　與此同時，在網絡上(shang)打造品(pin)(pin)牌和(he)客(ke)戶關注度的活動越(yue)來越(yue)集中在少數幾個品(pin)(pin)牌上(shang)。新加坡(po)郵政正投資電商(shang)業務，以充分利用本公司的物流和(he)倉儲骨干網；日(ri)本網絡零售(shou)商(shang)Rakuten借助自己的網絡提供金融(rong)服(fu)務；谷(gu)歌(ge)和(he)Twitter等網絡航(hang)母(mu)更是通過(guo)推出谷(gu)歌(ge)錢包和(he)Twitter零售(shou)服(fu)務等舉措，熱切(qie)地嘗試(shi)跨越(yue)行業界限(xian)。

　　新的競爭對手往往是未達(da)到一(yi)定規模但會給傳統企業帶來多重災難的公司。例(li)如在零售行業，創業者們精選出產品的子品類(lei)然后不(bu)遺余力地小批量壓價，迫使大公司不(bu)得不(bu)也(ye)這(zhe)樣做。

　　3、贏家通吃的趨勢

　　數(shu)字業務降低了(le)交易(yi)和勞力成(cheng)本，利用綜合數(shu)據增加(jia)了(le)規模效益(yi)，而且隨著(zhu)網(wang)絡效應的(de)(de)發(fa)揮，數(shu)字人才素質(zhi)和知識產權(quan)的(de)(de)質(zhi)量(liang)也得到(dao)了(le)提升。其成(cheng)本優(you)勢(shi)也很顯著(zhu)，在線(xian)零售商的(de)(de)員(yuan)工人均(jun)產出(chu)水平可能是最頂尖折扣商的(de)(de)三倍。無(wu)需等上多(duo)數(shu)企業所預計(ji)的(de)(de)數(shu)年之久，這種比較優(you)勢(shi)使得信息密(mi)集型模式(shi)的(de)(de)優(you)勢(shi)可以(yi)在短時間迅速(su)發(fa)揮出(chu)來。

　　數據和(he)人(ren)才上的(de)(de)規(gui)模(mo)(mo)效(xiao)益往往是決定性的(de)(de)。在保(bao)險(xian)行業，擁有大量客(ke)戶.信息的(de)(de)數字(zi)“達人(ren)”能比(bi)傳統(tong)保(bao)險(xian)公司更好(hao)地(di)掌控風險(xian)。成功的(de)(de)新興企業都擁有知名的(de)(de)數字(zi)專家和(he)工程師文化，由此牢牢地(di)吸引住最優秀的(de)(de)數字(zi)人(ren)才，形成良性循環。這些效(xiao)應(ying)都將(jiang)加(jia)速行業的(de)(de)整合，其中數字(zi)規(gui)模(mo)(mo)的(de)(de)影響(xiang)力(li)(li)最大，直接挑戰資本和(he)勞動力(li)(li)密集型模(mo)(mo)式。根據我們的(de)(de)經驗，銀(yin)行、保(bao)險(xian)、媒(mei)體、電(dian)信和(he)旅游.行業尤其容易受到這種贏家通(tong)吃的(de)(de)市場趨勢的(de)(de)影響(xiang)。

　　例如在法國，新興企業Free以活躍的(de)(de)(de)(de)(de)“品牌(pai)粉絲”和倡導者們組成(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)大(da)型數(shu)(shu)字社(she)區(qu)為平臺，開始(shi)提供(gong)相(xiang)關的(de)(de)(de)(de)(de)手機服(fu)務。公司(si)培植的(de)(de)(de)(de)(de)意見領袖(xiu)作為“友好(hao)用戶(hu)”與其他人通過(guo)博客、社(she)交(jiao)網絡等渠道在網上互動交(jiao)流，制造出一波波話題并迅速傳遞(di)到整(zheng)個(ge)數(shu)(shu)字世界(jie)。Free在傳統營銷上花(hua)費不多，僅通過(guo)社(she)交(jiao)媒體(ti)上的(de)(de)(de)(de)(de)活動就獲(huo)得(de)了(le)很高(gao)的(de)(de)(de)(de)(de)客戶(hu)滿意度，當然也贏得(de)了(le)巨大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)市場份(fen)額。（參見Jacques Bughin的(de)(de)(de)(de)(de)“Brand success in an era of digital Darwinism,”，Journal of Brand Strategy, 2014年第(di)二卷(juan)第(di)4期(qi)）

　　4、即插即用的業務模式

　　數字(zi)化在降低(di)交易成本的(de)同時，價(jia)值鏈(lian)也開始了(le)分解。第(di)三(san)方產品(pin)和服務(wu)，事實(shi)上被稱為數字(zi)“樂(le)高(gao)積木”，可(ke)以(yi)迅速(su)融入填(tian)補(bu)空(kong)白。比如，Amazon提供幫助(zhu)企(qi)業(ye)“內包”物流、IT服務(wu)和在線零售“門店”的(de)服務(wu)。對很多企(qi)業(ye)而(er)言，與其打造(zao)達到(dao)相當水平而(er)沒有什么回報的(de)職能，不如簡單地將現有的(de)服務(wu)嵌入價(jia)值鏈(lian)中。例(li)如在美國，注冊投(tou)資(zi)顧(gu)問(wen)已經成為投(tou)資(zi)顧(gu)問(wen)業(ye)中發展最(zui)快的(de)細分。（注：按所(suo)(suo)管理的(de)資(zi)產規模和其他(ta)指標衡量。）它們(men)之所(suo)(suo)以(yi)能快速(su)擴張，主(zhu)要是因(yin)為Charles Schwab、Fidelity等公司的(de)整套(tao)系統（包括記賬和運營(ying)體系）為其提供了(le)所(suo)(suo)有必(bi)需的(de)能力。只要有執照，個人或小團體就(jiu)可(ke)以(yi)經營(ying)自己的(de)公司。

　　在旅游.行業，新(xin)的(de)門(men)戶(hu)網站正(zheng)在整合整個行程：包括航(hang)班(ban)、酒(jiu)店和(he)租車。第(di)三方（比如(ru)小公司甚至個體戶(hu)）的(de)獨立服務(wu)，就(jiu)可(ke)以考(kao)慮融入到這樣的(de)門(men)戶(hu)中。整個旅行套餐可(ke)以實時掛在網站上，根據供需情況提(ti)供動(dong)態(tai)定(ding)價。由于更多(duo)細分(fen)市(shi)場的(de)服務(wu)商進入新(xin)的(de)平(ping)臺，競爭愈加激烈了。

　　5、不斷增長的人才需求

　　數(shu)(shu)字業務中，軟件(jian)代替了勞力(li)。比如(ru)，我們(men)估計銀行里700多(duo)(duo)個端(duan)對端(duan)流程中（開.戶(hu)、申請汽車貸款(kuan)等）約一半可(ke)以完(wan)全自動化(hua)。電腦處理的(de)(de)(de)(de)復雜(za)任務越來(lai)越多(duo)(duo)。“智(zhi)能(neng)機器”（比如(ru)IBM的(de)(de)(de)(de)Watson）隨時準(zhun)備著承擔眾(zhong)多(duo)(duo)電話中心人員的(de)(de)(de)(de)工作。即(ji)使是在(zai)知(zhi)識密集領域(yu)（比如(ru)腫瘤診斷(duan)(duan)），也(ye)很可(ke)能(neng)面臨來(lai)自機器的(de)(de)(de)(de)挑戰，Watson依靠掃描、儲存(cun)大(da)量醫(yi)學研究和病人MRI結果的(de)(de)(de)(de)數(shu)(shu)據，能(neng)夠(gou)比最熟(shu)練(lian)的(de)(de)(de)(de)醫(yi)生更快、更準(zhun)確地(di)診斷(duan)(duan)出癌癥。隨著數(shu)(shu)字化(hua)為(wei)高管們(men)匯總信息(xi)，實現公(gong)司(si)一線(xian)和中層(ceng)管理崗(gang)(gang)位工作的(de)(de)(de)(de)自動化(hua)，未來(lai)它將滲透進公(gong)司(si)內更多(duo)(duo)的(de)(de)(de)(de)知(zhi)識型崗(gang)(gang)位。

　　與此同(tong)時(shi)(shi)，公司也在苦苦尋覓(mi)那些(xie)在無法自動(dong)化(hua)的領域(yu)的專業(ye)人才(cai)。這些(xie)領域(yu)包括數(shu)(shu)字(zi)技(ji)能(neng)，比(bi)如(ru)人工智能(neng)編程員、數(shu)(shu)據科學(xue)家等具備(bei)的技(ji)能(neng)，以及能(neng)夠領導數(shu)(shu)字(zi)化(hua)戰(zhan)略(lve)、創(chuang)造性地(di)思考新(xin)(xin)業(ye)務設計的人才(cai)所具備(bei)的技(ji)能(neng)。高管層即將(jiang)面臨的一(yi)個關鍵挑戰(zhan)是(shi)，如(ru)何將(jiang)自動(dong)化(hua)上實現的節(jie)約(yue)重(zhong)新(xin)(xin)投入(ru)到鞏(gong)固數(shu)(shu)字(zi)業(ye)務所需要的人才(cai)上。有一(yi)家跨國(guo)公司計劃裁掉1萬多名員工（其中部(bu)分人力成本的削(xue)減(jian)是(shi)通過數(shu)(shu)字(zi)化(hua)舉(ju)措(cuo)(cuo)實現的），同(tong)時(shi)(shi)在數(shu)(shu)字(zi)業(ye)務上新(xin)(xin)增(zeng)3000名員工。諸如(ru)此類的舉(ju)措(cuo)(cuo)無疑將(jiang)引起巨大的社(she)會反響，數(shu)(shu)字(zi)化(hua)舉(ju)措(cuo)(cuo)推進中出(chu)現的機(ji)遇和挑戰(zhan)將(jiang)被提(ti)升到公共政策的高度，而(er)不再僅僅是(shi)一(yi)個戰(zhan)略(lve)業(ye)務問(wen)題。

　　6、匯聚全球供應與需求

　　數(shu)字技(ji)術是無邊界的(de)(de)，對(dui)跨(kua)國(guo)公司而言，客(ke)戶(hu)對(dui)整體(ti)消費(fei)體(ti)驗的(de)(de)需求意味著更大的(de)(de)標準化壓力。在B2C領(ling)域，很多美國(guo)消費(fei)者(zhe)已經(jing)習慣(guan)了(le)在網上購買最新(xin)的(de)(de)英(ying)國(guo)時(shi)裝(zhuang)，他們已經(jing)開始(shi)期(qi)待(dai)支付(fu)系統能(neng)跨(kua)過國(guo)界，實現全球(qiu)分銷，并提供統一的(de)(de)客(ke)戶(hu)體(ti)驗。

　　在(zai)B2B市場，從銀(yin)行(xing)到電信業(ye)，公司(si)采購人員(yuan)不斷對供應(ying)商施壓，要(yao)求(qiu)對方提供的(de)服務能夠實現全(quan)球(qiu)標準化，與(yu)其他服務和(he)產品(pin)集成，而且(qie)易于(yu)融入買方的(de)全(quan)球(qiu)業(ye)務流(liu)程。一(yi)家跨國銀(yin)行(xing)已將其服務和(he)產品(pin)與(yu)主要(yao)客(ke)戶(hu)的(de)無邊界戰略統(tong)一(yi)，通過(guo)創建覆(fu)蓋20個國家的(de)統(tong)一(yi)的(de)網站，將原(yuan)本孤立的(de)國家或產品(pin)接(jie)觸點整合起來。一(yi)家美國的(de)技術公司(si)為較(jiao)大的(de)客(ke)戶(hu)逐一(yi)提供了(le)(le)定制化的(de)全(quan)球(qiu)端口，在(zai)為客(ke)戶(hu)提供綜合的(de)全(quan)球(qiu)定價和(he)組件的(de)備貨(huo)情況的(de)同時更(geng)好地(di)了(le)(le)解了(le)(le)他們(men)的(de)需求(qiu)。

　　7、業務模式持續演進且速度更快

　　數字化(hua)(hua)(hua)并非(fei)一(yi)站(zhan)式的(de)(de)(de)旅程(cheng)。一(yi)個恰(qia)當的(de)(de)(de)佐證是音樂業(ye)的(de)(de)(de)發展，現在的(de)(de)(de)模(mo)式已經從(cong)磁帶和(he)唱片(pian)（以(yi)及之后的(de)(de)(de)MP3）銷售轉向了(le)會員(yuan)(yuan)注冊(ce)，Spotify就(jiu)是這樣做的(de)(de)(de)。在交(jiao)(jiao)通(tong)運輸領域，數字化(hua)(hua)(hua)（包括移動應(ying)用(yong)、汽(qi)車(che)(che)(che)上的(de)(de)(de)傳(chuan)感器和(he)云數據等的(de)(de)(de)組合）發展出強大的(de)(de)(de)“不持有模(mo)式”；Zipcar就(jiu)是一(yi)個最好的(de)(de)(de)例子，其會員(yuan)(yuan)可以(yi)按小(xiao)時或天(tian)數租用(yong)汽(qi)車(che)(che)(che)。谷(gu)歌不斷進行自(zi)動汽(qi)車(che)(che)(che)的(de)(de)(de)測(ce)試(shi)，顯示了(le)未來更革.命化(hua)(hua)(hua)的(de)(de)(de)價值轉移趨(qu)勢。隨(sui)著數字模(mo)式的(de)(de)(de)擴張，汽(qi)車(che)(che)(che)制造企業(ye)需要適(shi)應(ying)買家對(dui)汽(qi)車(che)(che)(che)更自(zi)動、更安全的(de)(de)(de)需求。卡車(che)(che)(che)和(he)保險(xian)等相關業(ye)務也將受到影響，因(yin)為自(zi)動化(hua)(hua)(hua)降低了(le)交(jiao)(jiao)通(tong)運輸的(de)(de)(de)成本（無人駕駛車(che)(che)(che)隊），“防撞”汽(qi)車(che)(che)(che)將改變司機的(de)(de)(de)風險(xian)狀況。

　　應對戰略挑戰：六大決策

　　面(mian)對上述種(zhong)種(zhong)趨勢，重新思考戰略將是一(yi)個艱難的決策和權衡的過程，下(xia)面(mian)是最為(wei)棘手的六個問題。

　　決策1：購買還是出.售現有組合中的業務？

　　在(zai)數字化世(shi)界里，有些業務(wu)(wu)的增(zeng)長和盈利(li)顯得不再那么(me)有吸引力(li)，而且(qie)競爭獲勝所需(xu)(xu)的能力(li)也有所不同。因此，公司(si)的業務(wu)(wu)組(zu)合(he)可能需(xu)(xu)要調整，以實(shi)現預期的財務(wu)(wu)結果或者組(zu)建所需(xu)(xu)的人才團(tuan)隊和體系。

　　Tesco為了迎接消費電子領域的(de)(de)數(shu)字化(hua)競(jing)爭，在兩年(nian)(nian)間進行(xing)了大量的(de)(de)數(shu)字業務收(shou)(shou)購(gou)。美容美妝零(ling)售(shou)商(shang)Sephora近期收(shou)(shou)購(gou)了專(zhuan)注(zhu)于(yu)數(shu)字技術的(de)(de)Scentsa公司，以改善店內(nei)的(de)(de)購(gou)物體驗（Scentsa觸(chu)摸屏有產品視頻(pin)，直接與(yu)護膚(fu)品和香水品類的(de)(de)數(shu)據庫鏈接，并提供產品推薦）。據Sephora高層所(suo)說，收(shou)(shou)購(gou)這家公司的(de)(de)目的(de)(de)是甩掉(diao)競(jing)爭對手，加(jia)快開發店內(nei)產品。(參見(jian)Jason Del Rey所(suo)著的(de)(de)“In-store tech is so hot right now: Sephora acquires fragrance software startup Scentsa,”，All Things D, 2013年(nian)(nian)8月7日)

　　缺(que)乏(fa)足夠(gou)規模的(de)公(gong)(gong)司或者(zhe)預計會(hui)受到數(shu)字(zi)化浪潮沖擊的(de)公(gong)(gong)司應考慮(lv)剝離業(ye)(ye)務(wu)。比(bi)如，有的(de)保險公(gong)(gong)司可(ke)能(neng)覺得自己(ji)與(yu)可(ke)以微調風險的(de)數(shu)字(zi)化公(gong)(gong)司相比(bi)處于(yu)下(xia)風。在(zai)媒體行業(ye)(ye)，DMGT對(dui)數(shu)字(zi)消費者(zhe)業(ye)(ye)務(wu)雙倍(bei)下(xia).注，同(tong)時對(dui)傳統平面媒體的(de)資(zi)(zi)產做出(chu)了艱難的(de)結構性(xing)調整，包括將本地出(chu)版業(ye)(ye)務(wu)剝離、提高全國(guo)刊物的(de)價格等(deng)。Home Depot進行投資(zi)(zi)重點轉移，即從新店擴張上撤出(chu)，大舉建設(she)新的(de)倉庫(ku)來為日益上漲的(de)網絡(luo)銷(xiao)售(shou)服務(wu)。今年，它的(de)網絡(luo)系列收購又(you)增添(tian)了新的(de)一員(yuan)：Blinds.com。(參(can)見Shelly Banjo的(de)“Home Depot lumbers into e-commerce”，《華爾街日報》，2014年4月(yue)26日)

　　決策2：引領客戶還是跟隨客戶？

　　傳統大企業(ye)也(ye)有機會推出顛(dian)覆性戰略。歐洲一家(jia)占據掛牌(pai)市場絕對份(fen)額的(de)(de)(de)房地產經(jing)紀(ji)(ji)集(ji)團決定在(zai)數(shu)字競爭(zheng)對手(shou)(shou)進入(ru)之前行動(dong)。于(yu)是(shi)它(ta)建立(li)了(le)基于(yu)網站的(de)(de)(de)平(ping)(ping)臺，向(xiang)所有經(jing)紀(ji)(ji)人開放（很(hen)多(duo)是(shi)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)競爭(zheng)對手(shou)(shou)）。現在(zai)，該平(ping)(ping)臺已成為(wei)領先的(de)(de)(de)全國市場，且(qie)份(fen)額不(bu)斷上升(sheng)。在(zai)另一些(xie)情況(kuang)下，放棄數(shu)字化舉(ju)措也(ye)許是(shi)最正確的(de)(de)(de)決策，尤其(qi)是(shi)那些(xie)進入(ru)門檻高、監(jian)管復(fu)雜而且(qie)有專利(li)保護的(de)(de)(de)行業(ye)。

　　無論怎(zen)樣選擇，都(dou)要面(mian)對這(zhe)樣一(yi)個(ge)再平常不(bu)過的(de)(de)現實：數(shu)字(zi)化舉措有(you)著產品(pin)和服(fu)務同質化的(de)(de)風險(xian)，可能會侵蝕(shi)利潤。但即使不(bu)采取行動風險(xian)也(ye)同樣存在。現有(you)顧客(ke)的(de)(de)內部數(shu)據可以幫助(zhu)那些客(ke)戶基礎龐大的(de)(de)傳統大企業(ye)積(ji)累(lei)比新進入的(de)(de)小(xiao)公司更深刻敏(min)銳的(de)(de)洞見（例(li)如定價和渠道管理方面(mian)）。品(pin)牌優勢也(ye)有(you)利于傳統企業(ye)從側面(mian)包抄這(zhe)些數(shu)字(zi)新手(shou)們。

　　決策3：與對新進入者合作還是競爭？

　　一個行業中的傳統(tong)大企(qi)業經歷數字化顛(dian)覆(fu)時(shi)，就(jiu)仿佛(fo)一頭巨鯨受(shou)到(dao)一群(qun)食人(ren)魚的攻擊(ji)。過去，侵入(ru)大企(qi)業領域的不(bu)過是(shi)一兩家新進入(ru)者，現(xian)在可(ke)能是(shi)數十個，每一個都(dou)讓人(ren)頭痛，但又沒(mei)有哪一次(ci)單獨的攻擊(ji)是(shi)致(zhi)命的。比(bi)如，PayPal不(bu)過取(qu)得了(le)付款業務的一些(xie)(xie)份額(e)，Amazon只(zhi)是(shi)進入(ru)了(le)小企(qi)業借貸(dai)領域。公(gong)司只(zhi)要(yao)迅速(su)復制其模(mo)式或(huo)干脆(cui)收(shou)購這些(xie)(xie)對手，就(jiu)可(ke)以解決問題。但這樣的防衛在整個戰場(chang)上全面鋪(pu)開(kai)也不(bu)太現(xian)實，因此對于某些(xie)(xie)新進入(ru)者，合作比(bi)競爭更有意(yi)義(yi)。

　　Santander銀(yin)行就做出(chu)了這樣(yang)的(de)選(xuan)擇(ze)，近期(qi)與新(xin)型(xing)企業(ye)Funding Circle開(kai)(kai)展了合作。因為(wei)認識(shi)到一部分(fen)客(ke)戶希望(wang)參與同(tong)(tong)業(ye)拆借，而且從頭(tou)開(kai)(kai)始(shi)打造(zao)世界一流的(de)服務和產品(pin)需要(yao)極高(gao)的(de)成(cheng)本。為(wei)了建立移動支付(fu)應用（Paym），英(ying)(ying)國幾家銀(yin)行成(cheng)立了一個財團，以共(gong)同(tong)(tong)應對進(jin)入傳統(tong)金(jin)融市場的(de)技(ji)術公司。英(ying)(ying)國高(gao)端零售(shou)商Waitrose與新(xin)型(xing)企業(ye)Ocado合作建立數(shu)(shu)字(zi)渠道和家庭(ting)分(fen)銷，最(zui)終推出(chu)了自己的(de)數(shu)(shu)字(zi)產品(pin)與服務。

　　數字技(ji)術本身就是通往(wang)各種合作(zuo)創新的(de)開(kai)放(fang)通途。Capital One公(gong)司推出了Capital One Labs，向第三方公(gong)司開(kai)放(fang)了軟件交互界面，可以在不(bu)擴(kuo)大其(qi)資本投入的(de)情況下利用Capital One的(de)風險評估(gu)和信貸(dai)評估(gu)能力，從而捍衛整個價(jia)值鏈(lian)上的(de)大片領地(di)。

　　決策4：關于數字化舉措，選擇多元化還是雙倍下.注？

　　數字化的(de)(de)(de)(de)機遇和(he)挑戰(zhan)增長(chang)極為迅(xun)速(su)，決(jue)定在哪里下(xia).注越來越成為令企業(ye)領導者頭痛的(de)(de)(de)(de)問題。多元(yuan)化可以(yi)減(jian)少風險，因(yin)此很(hen)多公司(si)嘗試百(bai)花齊(qi)放，推(tui)出一系列小的(de)(de)(de)(de)舉(ju)措。然而盡管這些(xie)點子十分新(xin)穎，卻常(chang)常(chang)得(de)不到足夠的(de)(de)(de)(de)資(zi)金維持下(xia)去(qu)，或者很(hen)容易被(bei)競爭對手復制(zhi)。一個解決(jue)辦法是像私募基(ji)金那(nei)樣思考，四處播種(zhong)但嚴格(ge)淘汰那(nei)些(xie)不能迅(xun)速(su)發展壯大的(de)(de)(de)(de)種(zhong).子，并且為那(nei)些(xie)具有真正(zheng)顛覆性的(de)(de)(de)(de)種(zhong).子提供資(zi)金。2010年以(yi)來，Merk旗下(xia)管理著5億美元(yuan)的(de)(de)(de)(de)全球(qiu)健康(kang)創新(xin)基(ji)金，先后投資(zi)了超過20家在健康(kang)信息、個人醫藥和(he)其他(ta)領域的(de)(de)(de)(de)新(xin)興(xing)企業(ye)，目前仍在繼續尋找新(xin)的(de)(de)(de)(de)項目。其他(ta)公司(si)如寶馬(ma)和(he)德國電(dian)信等，也建立(li)了為新(xin)興(xing)數字企業(ye)提供資(zi)金的(de)(de)(de)(de)專(zhuan)門機構。

　　另一種思路是在某一領域雙倍下.注，這可能對具有龐大風險價值的行業最為適用。歐洲某銀行將數字化投資重點調整到12個影響客戶決策的項目上。（參見David Court, Dave Elzinga、Susan Mulder與Ole J?rgenVetvik合著的“The consumer decision杭州樣本設計 journey,”發表(biao)于2009年(nian)6月(yue)《麥肯錫季刊》；Alex Rawson、Ewan Duncan與Conor Jone合著(zhu)的(de)(de)“The truth about customer experience,”發表(biao)于2013年(nian)9月(yue)的(de)(de)《哈佛(fo)商業評(ping)論》）例如購(gou)(gou)買辦(ban)(ban)公(gong)(gong)用房(fang)，不到整個(ge)流程的(de)(de)5%但需要總成本的(de)(de)近(jin)一半。一家(jia)領先的(de)(de)全球制(zhi)藥(yao)公(gong)(gong)司(si)斥巨(ju)資投入數字(zi)業務，通過并入健康保險公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)數據(ju)來提高病人(ren)(ren)遵醫囑服藥(yao)的(de)(de)比率(lv)。該公(gong)(gong)司(si)還利(li)用數據(ju)發現適于臨床測試的(de)(de)病人(ren)(ren)，幫(bang)助加快藥(yao)品的(de)(de)研發速度，同時出(chu)資舉辦(ban)(ban)活動，以鼓勵病人(ren)(ren)使用監控儀和(he)可穿設(she)備(bei)跟蹤治療(liao)效果。Nordstrom不惜重金投入，為客戶(hu)提供(gong)多(duo)渠(qu)道(dao)體驗。公(gong)(gong)司(si)最初側(ce)重于開發一流的(de)(de)運輸和(he)庫存管(guan)理設(she)施，隨后擴展(zhan)到移動購(gou)(gou)物應用、售貨(huo)亭(ting)以及管(guan)理跨渠(qu)道(dao)的(de)(de)客戶(hu)關(guan)系的(de)(de)能力(li)等(deng)。

　　決策5：數字業務是自立門戶，還是與其他非數字業務整合？

　　直接將數字業務(wu)并入實(shi)體業務(wu)可以實(shi)現增值，比如為客戶提(ti)供多渠道能(neng)力、幫助公司(si)之間共(gong)享基礎體系（如供應鏈網絡）等(deng)(deng)。但是(shi)(shi)，在傳(chuan)統文(wen)化環境里吸引和留(liu)住數字人(ren)才并不容易，數字業務(wu)負責人(ren)和主管傳(chuan)統業務(wu)的大佬們之間的爭斗也是(shi)(shi)司(si)空(kong)見慣的事。更何況，不同業務(wu)對如何設計和實(shi)施多渠道戰(zhan)略等(deng)(deng)往往意見相左(zuo)。

　　一(yi)家跨國銀行(xing)建立(li)(li)了卓越中心來應對這一(yi)矛盾，由數(shu)字(zi)專才為業務單元提出建議并(bing)協(xie)助后者構建工具(ju)。數(shu)字(zi)團(tuan)隊(dui)最終將(jiang)與(yu)業務單元融(rong)合，但(dan)一(yi)定是(shi)(shi)在團(tuan)隊(dui)達到一(yi)定規模而且獲得了大量(liang)成功(gong)之(zhi)后。2001年，英(ying)國百貨連鎖John Lewis通過(guo)收(shou)購(gou)Buy.com英(ying)國分部(bu)來增強自身的(de)(de)(de)數(shu)字(zi)化能(neng)力，（注：Buy.com在之(zhi)后的(de)(de)(de)2010年7月被Rakuten收(shou)購(gou)，即，最終將(jiang)其融(rong)入核(he)心業務。）沃爾瑪超市在總部(bu)之(zhi)外建立(li)(li)了自身的(de)(de)(de)數(shu)字(zi)業務，確保培(pei)養(yang)出新(xin)的(de)(de)(de)文化和新(xin)的(de)(de)(de)技(ji)能(neng)。對于有著多(duo)元化業務組合的(de)(de)(de)公司，獨立(li)(li)與(yu)整(zheng)合式(shi)數(shu)字(zi)組織(zhi)并(bing)存當然也是(shi)(shi)可能(neng)的(de)(de)(de)。

　　決策6：授權他人還是親自負責數字工作？

　　推(tui)進(jin)數字舉措將占用(yong)高管層的(de)(de)大(da)量時間和(he)精力。客戶行(xing)為(wei)和(he)競(jing)爭(zheng)形勢(shi)變化(hua)極快，而(er)且(qie)有(you)效的(de)(de)數字戰(zhan)略需(xu)要大(da)量的(de)(de)跨(kua)職(zhi)能(neng)協作(zuo)，這種(zhong)時候(hou)可能(neng)需(xu)要CEO親(qin)自(zi)參與。以一家跨(kua)國(guo)公司為(wei)例(li)，他們(men)嘗(chang)試將流程數字化(hua)，以便與新進(jin)入者進(jin)行(xing)競(jing)爭(zheng)。負責產品設計的(de)(de)研發部門不了解如何創造出可以在數字渠道(dao)上有(you)效分銷的(de)(de)產品和(he)服務；而(er)面(mian)臨定價壓力的(de)(de)業務單元嚴重依賴職(zhi)能(neng)部門的(de)(de)重大(da)投(tou)資(zi)專(zhuan)員(yuan)對后臺(tai)進(jin)行(xing)重新設計。最(zui)終(zhong)，CEO親(qin)自(zi)介入并力推(tui)新的(de)(de)方法，即按照客戶的(de)(de)購(gou)買(mai)決策過程來組織數字化(hua)工(gong)作(zuo)。

　　公(gong)(gong)司需要解決數(shu)(shu)字化的(de)(de)(de)相關(guan)職(zhi)能和(he)(he)區域問題，對(dui)此一(yi)(yi)些公(gong)(gong)司已(yi)經開始設(she)立首(shou)席(xi)數(shu)(shu)字官(guan)（或同等職(zhi)位）這樣的(de)(de)(de)新崗位，這是(shi)企業引入具有(you)數(shu)(shu)字理念的(de)(de)(de)外部人才(cai)進而(er)加強數(shu)(shu)字舉(ju)措的(de)(de)(de)通常做法。Walgreens是(shi)一(yi)(yi)家業績優秀(xiu)的(de)(de)(de)美國制造(zao)公(gong)(gong)司和(he)(he)零售連(lian)鎖店，6年前(qian)從一(yi)(yi)家頂尖的(de)(de)(de)技(ji)術公(gong)(gong)司聘到自己的(de)(de)(de)首(shou)席(xi)數(shu)(shu)字和(he)(he)營銷官(guan)（直接匯(hui)報(bao)CEO）。新官(guan)上任后的(de)(de)(de)工作之一(yi)(yi)是(shi)領(ling)導了對(dui)drugstore.com的(de)(de)(de)收(shou)購，該(gai)網(wang)站(zhan)至今仍然從事原來(lai)的(de)(de)(de)專業領(ling)域。此項收(shou)購提升了Walgreen的(de)(de)(de)整體技(ji)能，drugstore.com的(de)(de)(de)數(shu)(shu)字化體系也日(ri)益深入地與公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)原有(you)網(wang)站(zhan)walgreens.com融合。

　　依(yi)靠首席數(shu)(shu)字(zi)官推動數(shu)(shu)字(zi)工(gong)作(zuo)有(you)著所謂的(de)(de)“巴爾干化(hua)”風(feng)險(xian)。有(you)的(de)(de)人(ren)缺乏CEO的(de)(de)戰略廣度和深(shen)度，可能只關注(zhu)某個方面而(er)錯失大(da)局，例如(ru)只注(zhu)重(zhong)營銷或(huo)(huo)社交媒體；有(you)的(de)(de)人(ren)作(zuo)為(wei)部門負(fu)責(ze)人(ren)對業務(wu)盈虧(kui)負(fu)全責(ze)，然而(er)這些業務(wu)雖然制(zhi)定了有(you)力的(de)(de)數(shu)(shu)字(zi)戰略，但影響力或(huo)(huo)權力不(bu)足以在實施中獲得職能部門的(de)(de)支持(chi)。

　　CEO或可選擇親自“負責”并指導數(shu)(shu)字(zi)化工作，這種(zhong)做法(fa)在三種(zhong)情況下(xia)是必要(yao)的：數(shu)(shu)字(zi)化是公司(si)三大任務(wu)之一(yi)；數(shu)(shu)字(zi)業(ye)務(wu)需要(yao)組織提供大量(liang)資源；提出并推進新的數(shu)(shu)字(zi)化優(you)先項目時需要(yao)小心地穿過業(ye)務(wu)單元(yuan)或職能部門的“雷區”。

　　無(wu)論CEO和董事(shi)會選擇怎樣的組織或(huo)領(ling)導模式，一定要(yao)牢記(ji)數字化是一個移動標靶。數字勢力方(fang)興未艾，掌握和駕馭它是一個過程而非終(zhong)點；這是一個不屈不撓的領(ling)導歷程，也是公司面(mian)對競爭和增長的新(xin)(xin)時(shi)代進行重新(xin)(xin)定位(wei)的千載難逢的良(liang)機。

　　兩位作者對Tunde Olanrewaju與Meng Wei Tan對本文的貢獻深表感謝。作者Martin Hirt是麥肯錫全球資深董事，常駐臺北分公司；Paul Willmott是麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司。