一年(nian)前(qian)接受沃頓知識在線采訪時，邁克爾(er)·戴爾(er)曾宣布將支持時任首席執行官凱文(wen)·羅林斯（Kevin Rollins），并(bing)指出高效運作(zuo)的供(gong)貨鏈(lian)和直接銷(xiao)售讓(rang)公司具備了競爭(zheng)優(you)勢，使得這家以他名字命名的公司在客戶服(fu)務(wu)方面(mian)取(qu)得了驕人(ren)的成績(ji)。

　　時(shi)過(guo)境遷，經(jing)過(guo)一(yi)年，1月31日邁克(ke)爾(er)·戴(dai)爾(er)從(cong)羅林斯手中重新(xin)接過(guo)公司(si)(si)的(de)(de)控制權(quan)——重任公司(si)(si)的(de)(de)首席執(zhi)行官——打(da)算重振(zhen)這家位于得克(ke)薩斯圓石城市值570億(yi)美元(yuan)的(de)(de)電(dian)腦(nao)(nao)生(sheng)產公司(si)(si)。6月份開始(shi)，戴(dai)爾(er)便開始(shi)通過(guo)沃爾(er)瑪和(he)(he)山姆會(hui)員店(dian)（Sam's Club）來(lai)銷(xiao)售其電(dian)腦(nao)(nao)，算是(shi)(shi)對其傳(chuan)統直銷(xiao)渠道(dao)的(de)(de)補充。戴(dai)爾(er)電(dian)腦(nao)(nao)公司(si)(si)為(wei)(wei)了(le)吸引消費者而推出(chu)了(le)一(yi)系列彩(cai)殼(ke)(ke)筆記本電(dian)腦(nao)(nao)，包括“深夜藍”（midnight blue）、“火烈鳥粉”（flamingo pink）“春天綠”（spring green）和(he)(he)“咖(ka)啡棕”（espresso brown），但是(shi)(shi)訂購(gou)這些彩(cai)殼(ke)(ke)的(de)(de)客戶(hu)通常(chang)要(yao)等很長(chang)時(shi)間，因為(wei)(wei)戴(dai)爾(er)公司(si)(si)顏(yan)料產量方面出(chu)現了(le)一(yi)些問(wen)題(ti)而造成供貨推遲。

　　戴爾(er)電(dian)腦將全(quan)球市(shi)場占(zhan)有(you)率(lv)第一的寶座(zuo)拱手(shou)讓給惠普電(dian)腦后，馬上開始(shi)內部整改。根據研究機構IDC統計(ji)，惠普電(dian)腦6月30日第二(er)季(ji)度結束(shu)時全(quan)球市(shi)場占(zhan)有(you)率(lv)達19.3%，而戴爾(er)市(shi)場占(zhan)有(you)率(lv)只有(you)16%。2005年，戴爾(er)電(dian)腦憑借18.2%的市(shi)場占(zhan)有(you)率(lv)成為全(quan)球電(dian)腦第一品(pin)牌，當時惠普市(shi)場占(zhan)有(you)率(lv)只有(you)15.7%。

　　積極角度(du)來看(kan)，戴(dai)(dai)爾電(dian)腦解(jie)決了(le)一些久拖不決的問題。8月17日，戴(dai)(dai)爾公(gong)司(si)完成(cheng)了(le)歷時一年的財務(wu)審計，宣(xuan)布發現(xian)了(le)“為了(le)達到(dao)某種財務(wu)目標”而造成(cheng)的“不少(shao)會計問題”。因此，戴(dai)(dai)爾電(dian)腦將重新計算過去(qu)四年間的財務(wu)狀況。紐約證券交(jiao)易(yi)所對(dui)戴(dai)(dai)爾公(gong)司(si)的會計問題調查仍在進行中。

　　大部分分析師(shi)一(yi)致認為，戴爾(er)公司目前的狀(zhuang)況比(bi)起一(yi)年(nian)前要(yao)好多了(le)。上個(ge)月，戴爾(er)公布第二季(ji)度經營(ying)狀(zhuang)況，經營(ying)收入148億美元(yuan)，比(bi)去年(nian)同(tong)期增(zeng)長了(le)4.8%，凈收入7.33億美元(yuan)，相當于(yu)每股32美分。與(yu)此同(tong)時，由于(yu)電(dian)(dian)腦配件，如(ru)內存、顯示器(qi)和電(dian)(dian)池(chi)降價，戴爾(er)公司本年(nian)第二季(ji)毛(mao)利潤率(lv)達19.9%，是2000年(nian)以來(lai)的歷史(shi)最好水平。

　　但(dan)是(shi)戴爾(er)電(dian)腦(nao)(nao)的(de)轉(zhuan)型(xing)策(ce)略是(shi)否會湊效，還(huan)是(shi)個未知(zhi)數。沃頓商學院部分專家認(ren)為，戴爾(er)面(mian)對的(de)最大挑戰(zhan)就是(shi)其經(jing)營(ying)模式(shi)的(de)兩大支柱—供貨鏈的(de)效率和(he)定(ding)制直銷模式(shi)，不再像以前(qian)一樣具備競(jing)爭優(you)勢(shi)了。惠普(pu)電(dian)腦(nao)(nao)的(de)實(shi)力早已今(jin)非昔(xi)比。臺(tai)灣的(de)電(dian)腦(nao)(nao)生(sheng)產商宏基電(dian)腦(nao)(nao)（Acer）8月27日宣布收(shou)購(gou)美國(guo)Gateway電(dian)腦(nao)(nao)公司(si)。該項(xiang)收(shou)購(gou)案完成后，宏基電(dian)腦(nao)(nao)將成為全球第三大電(dian)腦(nao)(nao)制造商。這(zhe)些競(jing)爭對手正在一步(bu)步(bu)逼(bi)近(jin)戴爾(er)公司(si)的(de)供貨鏈。

　　最(zui)后，戴爾公(gong)司以前一直未重視個人客戶的(de)開發—而這一市場卻是近年來(lai)信息行業發展和創新最(zui)快的(de)部分。7月份，復出(chu)的(de)首席執(zhi)行官邁克爾·戴爾在(zai)新產品推介會(hui)(hui)上介紹，公(gong)司將會(hui)(hui)更加(jia)注重產品設計，去迎合(he)將高科技(ji)產品視為時(shi)尚的(de)消費趨勢。“我們現在(zai)算是涉足時(shi)尚業。我們要在(zai)這方(fang)面再投入(ru)一些精力，并將反應在(zai)未來(lai)的(de)產品上，”戴爾說。

　　“戴爾(er)(er)公司的(de)成功在(zai)于‘你告(gao)訴我們你想要的(de)，我們給你造’的(de)經營(ying)模式，”沃頓(dun)商(shang)學院運(yun)營(ying)和技術(shu)管理(li)教授克里斯(si)蒂安·特爾(er)(er)維施（Christian Terwiesch）指出。“這一理(li)念十分適(shi)應公司客(ke)戶（尤其(qi)是IT行業(ye)）和專(zhuan)業(ye)人士要求。但是，那是一個競爭(zheng)太過激烈的(de)市(shi)場，客(ke)戶們對(dui)產品定價了如指掌。戴爾(er)(er)公司在(zai)應對(dui)非專(zhuan)業(ye)客(ke)戶方面，表(biao)現(xian)一直欠(qian)佳。”

　　特爾(er)維施教(jiao)授指出，樂意自(zi)己指定顯卡(ka)和(he)其他部(bu)件的技術買(mai)家就那么多。為了和(he)競爭對手惠(hui)普競爭，戴(dai)(dai)爾(er)公(gong)司(si)(si)應(ying)該另辟蹊(xi)徑。8月16日(ri)，惠(hui)普公(gong)司(si)(si)宣布(bu)其第(di)三季營(ying)業(ye)收入(ru)(ru)254億美元(yuan)，利潤(run)21億美元(yuan)，比去年(nian)同期增長(chang)了16%。惠(hui)普公(gong)司(si)(si)還(huan)預(yu)測10月31日(ri)結(jie)(jie)束的本財(cai)務年(nian)度(du)(du)中，年(nian)營(ying)業(ye)收入(ru)(ru)將會在(zai)1030到1032億美元(yuan)之(zhi)間。華爾(er)街分析人(ren)士根據湯(tang)姆遜財(cai)務公(gong)司(si)(si)（Thomason Financial）分析預(yu)測，戴(dai)(dai)爾(er)電(dian)腦在(zai)1月30日(ri)結(jie)(jie)束的本財(cai)務年(nian)度(du)(du)中，收入(ru)(ru)只有600億美元(yuan)。

　　惠普公司的首席(xi)執行官馬克·赫德（Mark Hurd）在電話會議宣布公司收入之(zhi)后(hou)又說道，惠普公司“正在按既定(ding)計劃前進著，實現著我們對(dui)客戶和(he)股東的承諾，有(you)效平(ping)衡公司發展、投資和(he)消減成本之(zhi)間的關系。”

　　沃頓商學院的(de)(de)專家指出(chu)，戴爾電腦的(de)(de)戰略(lve)轉型很大(da)程度(du)上是為了與(yu)赫德領軍的(de)(de)惠普電腦競(jing)爭。惠普公(gong)司(si)在(zai)赫德的(de)(de)帶(dai)領下(xia)效率大(da)大(da)提高(gao)。惠普還充分(fen)利用與(yu)零售商之間的(de)(de)良(liang)好合(he)作關(guan)系，來實現更好鎖定消費者，并帶(dai)動(dong)電腦銷售。擺(bai)在(zai)戴爾面前最(zui)大(da)的(de)(de)問題(ti)，公(gong)司(si)能(neng)否(fou)將其當下(xia)經營模式中(zhong)最(zui)好的(de)(de)部分(fen)和新戰略(lve)有機結合(he)起來。

　　對于戴爾(er)(er)(er)來說，戰略(lve)新動向主要包(bao)括(kuo)提高設計水平、擴展零售銷售渠(qu)道并滿(man)足(zu)消費者需(xu)求—這(zhe)些(xie)都(dou)是(shi)戴爾(er)(er)(er)以前從未涉(she)足(zu)過的領域(yu)，沃頓商學院管理(li)學教授(shou)尼(ni)科拉齊·希格考（Nicolaj Siggelkow）說。“戴爾(er)(er)(er)電腦已(yi)經偏離了其原先的路線。戰略(lve)重新定位是(shi)否意味著戴爾(er)(er)(er)公司要拋棄原先的成功經驗(yan)呢(ni)？”

　　沃(wo)頓商學(xue)(xue)院運營的(de)管理學(xue)(xue)教(jiao)授希爾(er)蓋(gai)·內塔賽因(yin)（Sergeui Netessine）對(dui)戴爾(er)公司(si)是否真能(neng)改變其經營模式持懷疑(yi)態度，但是無(wu)論如何戴爾(er)也沒(mei)有其他選擇了。“戴爾(er)以前只關注供貨鏈，但是蘋果電腦提醒消費者產(chan)(chan)品設(she)計才最重(zhong)要。電腦設(she)計是絕對(dui)不能(neng)忽(hu)視的(de)。戴爾(er)能(neng)跳出目前困(kun)境的(de)唯一辦法就是設(she)計出吸引(yin)人眼球(qiu)的(de)產(chan)(chan)品來。”他說道。

　　戴爾公司的供貨鏈：漸失的優勢？

　　如果產品(pin)設(she)計和(he)多銷售渠道的(de)(de)(de)戰略的(de)(de)(de)確重要，那么(me)戴(dai)爾(er)公司關注供(gong)貨鏈的(de)(de)(de)戰略將(jiang)會發(fa)生(sheng)什么(me)樣的(de)(de)(de)變化(hua)？內(nei)塔賽(sai)因(yin)教授用一(yi)(yi)系列數字(zi)說明供(gong)貨鏈給戴(dai)爾(er)電腦帶來的(de)(de)(de)優勢正在不斷(duan)萎縮(suo)。1997年(nian)，戴(dai)爾(er)和(he)惠(hui)普(pu)(pu)電腦每銷售一(yi)(yi)臺成(cheng)本(ben)1000美(mei)(mei)元(yuan)的(de)(de)(de)電腦，戴(dai)爾(er)的(de)(de)(de)庫存成(cheng)本(ben)是10美(mei)(mei)元(yuan)，而惠(hui)普(pu)(pu)庫存成(cheng)本(ben)是160美(mei)(mei)元(yuan)。到了2005年(nian)，戴(dai)爾(er)的(de)(de)(de)庫存成(cheng)本(ben)還(huan)是10美(mei)(mei)元(yuan)，而惠(hui)普(pu)(pu)的(de)(de)(de)成(cheng)本(ben)已經將(jiang)到70美(mei)(mei)元(yuan)了。內(nei)塔賽(sai)因(yin)教授指出(chu)，戴(dai)爾(er)相對(dui)其他(ta)品(pin)牌電腦的(de)(de)(de)優勢更小(xiao)。另(ling)外，戴(dai)爾(er)和(he)惠(hui)普(pu)(pu)之間并非具(ju)有完全可(ke)比性(xing)，后者(zhe)擁有很大規模的(de)(de)(de)打印機業務、咨(zi)詢業務還(huan)并購了Mercury Interactive和(he)Opsware這樣的(de)(de)(de)軟件企業。

　　在接受(shou)沃頓(dun)知識(shi)在線(xian)采訪(fang)過程中，戴(dai)(dai)爾(er)承(cheng)認(ren)競爭對手與戴(dai)(dai)爾(er)電腦之間在供(gong)貨(huo)鏈方(fang)面的(de)差(cha)距正在縮(suo)小，但也指出他(ta)的(de)公(gong)司(si)在成本控制方(fang)面依然(ran)遙(yao)遙(yao)領(ling)先。“我(wo)認(ren)為的(de)確有一些競爭對手改(gai)進了他(ta)們的(de)供(gong)貨(huo)鏈。但是如果你(ni)看一下公(gong)司(si)經營的(de)基本數據，例如資本回報率或庫存管理(li)方(fang)面，他(ta)們離戴(dai)(dai)爾(er)電腦還遠著呢(ni)，”戴(dai)(dai)爾(er)說道。

　　內塔賽因(yin)教授同意戴(dai)爾(er)(er)的(de)(de)判斷(duan)，但(dan)是指(zhi)出(chu)戴(dai)爾(er)(er)電(dian)(dian)腦(nao)正在(zai)(zai)走向回(hui)報減(jian)少(shao)(shao)的(de)(de)拐點。隨著(zhu)這些收入減(jian)少(shao)(shao)，戴(dai)爾(er)(er)對手的(de)(de)競爭優(you)勢(shi)—惠普(pu)的(de)(de)零售渠(qu)道、蘋(pin)果電(dian)(dian)腦(nao)的(de)(de)設計能力和宏基電(dian)(dian)腦(nao)的(de)(de)低成本—凸現出(chu)來。“盡管戴(dai)爾(er)(er)電(dian)(dian)腦(nao)的(de)(de)優(you)勢(shi)還(huan)在(zai)(zai)，但(dan)是優(you)勢(shi)規模不再那么大了，”內塔賽因(yin)說。“戴(dai)爾(er)(er)電(dian)(dian)腦(nao)的(de)(de)競爭對手效率越來越高。現在(zai)(zai)幾乎(hu)所(suo)有(you)的(de)(de)電(dian)(dian)腦(nao)生產商都接受消費者訂(ding)制。”

　　與此同時，戴爾電腦通過零售渠道拓展銷售，會造成成本升高，部分抵消掉原先的成本優勢。“我們認為隨著戴爾拓展其零售渠道，利潤率將會進一步降低，”弗吉尼亞州阿靈頓Friedman Billings Ramsey投資公司的分析師克雷·薩默納（Clay Sumner）在戴爾電腦公布其財務狀況后進行了一次調查。“我們堅相，（華爾街分析師）低估了開拓零售渠品牌命名公司道所需的成本。”

　　希格考教(jiao)授認為，新戰(zhan)略有可能(neng)分散戴爾(er)電腦在供貨鏈方面(mian)的(de)(de)注意力。“（彩殼）顏(yan)料事件讓我詫異(yi)地(di)看(kan)到戴爾(er)訂貨方面(mian)暴露出的(de)(de)問題(ti)，”他說道。“以戴爾(er)電腦工廠的(de)(de)規模(mo)，顏(yan)料應(ying)該不成問題(ti)。”

　　隨著戴(dai)爾公(gong)司某高管在公(gong)司內部博(bo)客Direct2Dell上透露產(chan)品(pin)交貨延遲，戴(dai)爾電腦的(de)顏料問題才于(yu)去年7月份(fen)浮出(chu)水面。戴(dai)爾公(gong)司消費產(chan)品(pin)部高級副(fu)總裁(cai)阿歷(li)克(ke)斯·格(ge)魯(lu)琛(chen)（Alex Gruzen）8月3日的(de)一篇博(bo)文中(zhong)揭露，只有“燕(yan)尾服(fu)黑”色的(de)筆記(ji)本(ben)彩殼(ke)(ke)達到(dao)了質量標(biao)準。格(ge)魯(lu)琛(chen)將筆記(ji)本(ben)彩殼(ke)(ke)比(bi)作汽車的(de)彩噴。

　　“同(tong)時給上(shang)百個(ge)筆記本外(wai)殼(ke)噴漆上(shang)色(se)不是什么問題，”格魯琛寫(xie)道(dao)。“但隨著產量的(de)提升，其(qi)他管理因素(su)，例如灰(hui)塵污(wu)(wu)染會讓(rang)我們成品率下降。考慮到這一因素(su)，（紅和白色(se)）彩色(se)的(de)外(wai)殼(ke)需(xu)要更多層噴漆和更多修飾(shi)，以期達到標準。但這意味著灰(hui)塵污(wu)(wu)染的(de)機會也會增加。”

　　薩默納估(gu)計，“第二季度，戴(dai)爾(er)(er)因顏料和(he)供(gong)貨鏈的(de)問(wen)題推遲交貨的(de)電腦，總值上(shang)億美(mei)元。”戴(dai)爾(er)(er)公司的(de)聲譽將會受損(sun)，近(jin)年來客戶服務方面的(de)問(wen)題已經讓(rang)戴(dai)爾(er)(er)聲望大跌，這一事件(jian)有可能雪上(shang)加霜(shuang)。

　　對于戴(dai)(dai)爾(er)(er)公(gong)司(si)來說，時下最緊(jin)迫的威脅是惠普電腦，它可能會利用(yong)戴(dai)(dai)爾(er)(er)電腦的失誤(wu)。“戴(dai)(dai)爾(er)(er)電腦久拖不(bu)決的交貨(huo)推遲(chi)問(wen)題和網上(shang)訂單(dan)的恐怖傳聞(wen)，可能會影(ying)響消費者(zhe)更加傾向(xiang)于通過零售(shou)商渠道購買電腦，這正好中了惠普的下懷。這種情(qing)況反過來又(you)會影(ying)響到戴(dai)(dai)爾(er)(er)和零售(shou)商之(zhi)間的合作(zuo)談判，使得戴(dai)(dai)爾(er)(er)公(gong)司(si)處于劣勢。”

　　迎合消費者戰略的危險

　　戴爾(er)公司的(de)(de)博客上(shang)，用戶們大發牢騷，抱怨交貨(huo)推遲和顏料(liao)問(wen)題。沃(wo)頓商學院專家指出，近來的(de)(de)筆記本(ben)外殼顏料(liao)問(wen)題再加上(shang)客戶服(fu)務方(fang)面的(de)(de)問(wen)題，使得戴爾(er)公司形象(xiang)嚴重(zhong)受損(sun)，很難恢復。

　　特(te)爾(er)維(wei)施(shi)教授指出(chu)，戴(dai)爾(er)電(dian)腦(nao)應該重(zhong)新考慮一(yi)直以來(lai)的(de)客(ke)戶(hu)戰略。直到(dao)現在，戴(dai)爾(er)電(dian)腦(nao)還(huan)一(yi)直將公司客(ke)戶(hu)視為(wei)主要(yao)客(ke)戶(hu)，即便它也擁有一(yi)大批(pi)追(zhui)求高技術的(de)消費者。如果戴(dai)爾(er)希望能吸引更多的(de)消費者，它還(huan)需要(yao)更關注產品設計，通過減(jian)少(shao)選配來(lai)簡化(hua)銷(xiao)售并(bing)提升客(ke)戶(hu)服(fu)務。

　　戴(dai)(dai)爾(er)公(gong)司當(dang)前(qian)面對的(de)挑(tiao)戰，“部分(fen)反(fan)映了戴(dai)(dai)爾(er)公(gong)司對消(xiao)費者(zhe)對戴(dai)(dai)爾(er)電腦的(de)所思所想缺(que)乏了解，”特(te)爾(er)維施教(jiao)授指出。“戴(dai)(dai)爾(er)公(gong)司關注(zhu)的(de)是中央處理(li)(li)器(qi)、硬(ying)盤和(he)圖(tu)像的(de)每秒楨數這些數據。但消(xiao)費者(zhe)希望能擁有一臺可以在朋友(you)間炫耀(yao)、閑時聽音樂看電影并能處理(li)(li)辦(ban)公(gong)事務(wu)的(de)電腦。”

　　為了說明自己的(de)(de)觀點，特爾(er)維施教授將蘋(pin)果電(dian)(dian)腦(nao)(nao)網站(zhan)上的(de)(de)購買經歷和戴爾(er)電(dian)(dian)腦(nao)(nao)網站(zhan)做(zuo)了對(dui)比。“你選擇蘋(pin)果電(dian)(dian)腦(nao)(nao)的(de)(de)PowerBook：蘋(pin)果公司保證你能(neng)得(de)到一件超酷的(de)(de)筆記(ji)本。當然，你可以選配一些設備，不過那些都是(shi)無(wu)足輕(qing)重的(de)(de)東西。”

　　希格考教授指(zhi)出迎合消費者策略的(de)(de)另一(yi)風險—客(ke)(ke)戶(hu)服(fu)務的(de)(de)成(cheng)本(ben)。例(li)如(ru)，如(ru)果戴爾(er)電(dian)腦出現了(le)問題(ti)，公(gong)司客(ke)(ke)戶(hu)最先找的(de)(de)肯(ken)定是他(ta)們公(gong)司的(de)(de)技術(shu)部(bu)門(men)。換成(cheng)消費者，他(ta)肯(ken)定首先給(gei)銷(xiao)售電(dian)腦的(de)(de)零售商打電(dian)話，這(zhe)(zhe)樣一(yi)來(lai)就會(hui)(hui)增(zeng)加客(ke)(ke)戶(hu)服(fu)務成(cheng)本(ben)。“戴爾(er)公(gong)司正在轉移(yi)客(ke)(ke)戶(hu)群。我有(you)一(yi)臺戴爾(er)電(dian)腦，如(ru)果出了(le)問題(ti)，我會(hui)(hui)去(qu)找技術(shu)部(bu)門(men)。但隨著戴爾(er)公(gong)司的(de)(de)個人客(ke)(ke)戶(hu)越來(lai)越多，技術(shu)部(bu)門(men)肯(ken)定會(hui)(hui)接(jie)到更多的(de)(de)維修任務。這(zhe)(zhe)肯(ken)定會(hui)(hui)拉高成(cheng)本(ben)。”

　　另(ling)外，迎(ying)合消(xiao)費者戰略的成本往往不止于客戶(hu)服務。希格考教授指出，戴爾(er)公司(si)通過(guo)沃(wo)爾(er)瑪(ma)超市銷售(shou)電(dian)腦，這部分(fen)電(dian)腦的利(li)潤率肯(ken)定會降低。隨著戴爾(er)公司(si)擴(kuo)充零售(shou)合作伙(huo)伴的隊伍，為了和(he)惠普電(dian)腦爭奪貨架，它還要給如百思買（Best Buy）這樣的零售(shou)商以(yi)物質激勵(li)。“戴爾(er)電(dian)腦是否能通過(guo)零售(shou)商取(qu)得惠普電(dian)腦同樣的競爭優(you)勢，現(xian)在(zai)還很難下定論，尚需時日來觀察。”他說道。

　　盡管戴(dai)(dai)爾(er)電腦(nao)面對種種挑戰，但(dan)是沃頓商學院上下(xia)無(wu)人質疑邁克(ke)爾(er)·戴(dai)(dai)爾(er)的(de)戰略藍圖(tu)。如果戴(dai)(dai)爾(er)電腦(nao)想(xiang)要(yao)(yao)持(chi)續增長(chang)并(bing)與惠普電腦(nao)一決高(gao)下(xia)，它(ta)還(huan)要(yao)(yao)更好地適(shi)應(ying)客戶需求，并(bing)積極拓展(zhan)直銷和供(gong)貨鏈管理之(zhi)外的(de)管理技(ji)能。

　　內(nei)塔賽因教(jiao)授認為，如果(guo)戴爾(er)電(dian)腦(nao)(nao)戰(zhan)略執行得當(dang)的(de)話，它能將零售戰(zhan)略和其供貨鏈(lian)方面的(de)優勢結(jie)合起(qi)來(lai)。例如，戴爾(er)電(dian)腦(nao)(nao)可以利用客戶訂單的(de)間隙生產通(tong)過(guo)(guo)零售商銷售的(de)機(ji)型。“通(tong)過(guo)(guo)零售商銷售并非一定是件(jian)壞事。即便客戶訂單數量不可預測，戴爾(er)公司起(qi)碼還可保持穩定的(de)生產工(gong)作量。公司可以在訂單較(jiao)少的(de)時候，安排(pai)生產用于不同銷售渠道(dao)的(de)機(ji)型，并保證工(gong)廠正常開(kai)工(gong)。戴爾(er)電(dian)腦(nao)(nao)通(tong)過(guo)(guo)沃爾(er)瑪(ma)銷售盡管會降低(di)利潤率，但是只要戴爾(er)電(dian)腦(nao)(nao)能高效(xiao)利用工(gong)廠的(de)訂單淡(dan)季(ji)，就(jiu)可以找到出(chu)路。”

　　希(xi)格考教授認(ren)為(wei)，戴(dai)(dai)爾電腦最大(da)的問(wen)題(ti)就是(shi)(shi)如何保證不(bu)斷擴(kuo)大(da)的客戶(hu)(hu)群對其的滿意度。“某種意義上，戴(dai)(dai)爾電腦在(zai)協調(diao)供貨鏈方(fang)面(mian)擁(yong)有競(jing)爭(zheng)優勢。但(dan)是(shi)(shi)像戴(dai)(dai)爾這樣(yang)一個品(pin)牌(pai)(pai)，向客戶(hu)(hu)群下游的普通消(xiao)費者(zhe)拓(tuo)展時，會遭遇到(dao)什么(me)問(wen)題(ti)，誰(shui)也不(bu)清楚(chu)。戴(dai)(dai)爾電腦必須搞清楚(chu)，‘我(wo)的優勢在(zai)哪里？’戴(dai)(dai)爾筆記本可以走性感路線，也可以投產(chan)MP3、電視、打印機(ji)和照(zhao)相機(ji)，問(wen)題(ti)是(shi)(shi)這些都不(bu)能創造品(pin)牌(pai)(pai)區分。這不(bu)過(guo)是(shi)(shi)在(zai)打成本戰，” 希(xi)格考教授說道。“現在(zai)我(wo)們還搞不(bu)清楚(chu)戴(dai)(dai)爾會將擁(yong)有什么(me)樣(yang)的競(jing)爭(zheng)優勢。”

　　文經沃頓知識在線（www.knowledgeatwharton.com.cn）許可刊出，發布日期2007.09.12。