企業(ye)常常糾纏于這(zhe)樣一個基(ji)本問題：經(jing)(jing)營戰略(lve)(lve)(lve)是否(fou)應在風(feng)險(xian)評(ping)(ping)估進行之前制(zhi)定？或者風(feng)險(xian)評(ping)(ping)估應在經(jing)(jing)營戰略(lve)(lve)(lve)制(zhi)定之前進行？問題的(de)本身已說明了有效結合風(feng)險(xian)管理和戰略(lve)(lve)(lve)制(zhi)定的(de)必(bi)要性。

　　企業的(de)風(feng)險(xian)(xian)評(ping)估可以幫助(zhu)管理(li)者確定，是(shi)否存在超出組織(zhi)風(feng)險(xian)(xian)容量的(de)風(feng)險(xian)(xian)。由于經營環(huan)境(jing)是(shi)不斷(duan)變化的(de)，因(yin)此戰略(lve)制定是(shi)一(yi)個永無止境(jing)的(de)動態過程。風(feng)險(xian)(xian)評(ping)估亦是(shi)如此。

　　因此，管理者(zhe)在未進行風(feng)(feng)險評估(gu)的(de)(de)情(qing)況下(xia)，決不可制定戰(zhan)略。管理者(zhe)很(hen)自然會(hui)受(shou)到高回報機會(hui)的(de)(de)吸引而忽視風(feng)(feng)險。因此，在制定戰(zhan)略時，必須進行風(feng)(feng)險評估(gu)，因為它們之間是相(xiang)互促進的(de)(de)。

　　在(zai)風險(xian)評估(gu)落后于戰略制(zhi)定的情況下(xia)，必須對戰略進行重新評估(gu)，以識(shi)(shi)別(bie)那些當初未(wei)被識(shi)(shi)別(bie)的風險(xian)。一旦完全(quan)識(shi)(shi)別(bie)出(chu)了這(zhe)些戰略固有的風險(xian)，就需(xu)對之進行重新修正。進行了全(quan)公司(si)范(fan)圍(wei)的風險(xian)評估(gu)之后，企業(ye)的長期(qi)目標和短期(qi)目標都可能(neng)被進一步修正。

　　應用企業風險管(guan)理(li)

　　風(feng)險管(guan)理(li)最重(zhong)要的(de)(de)貢獻是幫助管(guan)理(li)者(zhe)做出更好(hao)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略決策(ce)。由于企業面(mian)對的(de)(de)是不確(que)定性日益增加的(de)(de)未來(lai)，這種貢獻就顯得(de)尤為重(zhong)要，同時它還可(ke)以使某一成功的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略被確(que)切表述出來(lai)并得(de)到正確(que)執行，或者(zhe)帶來(lai)對它的(de)(de)重(zhong)新審視(shi)。

　　在(zai)(zai)過(guo)去十年(nian)中，甫(fu)翰（Protiviti Inc.）進行(xing)了幾項(xiang)關于高級經(jing)理(li)人(ren)的(de)研(yan)究。它們一致(zhi)表明，60%的(de)高級經(jing)理(li)人(ren)對組織識別和管理(li)所(suo)有潛(qian)在(zai)(zai)重(zhong)大(da)風險(xian)缺(que)乏足夠的(de)信心。

　　在重大轉型時期，將風險(xian)管理與戰(zhan)略制(zhi)定相(xiang)(xiang)結合，是增加風險(xian)管理關聯(lian)性并提升風險(xian)管理信心的(de)(de)關鍵所在。傳統(tong)的(de)(de)風險(xian)管理通常傾向于(yu)防(fang)范損失，管理與實物資產、金融資產及與其相(xiang)(xiang)關的(de)(de)合同的(de)(de)不確定性。因此，傳統(tong)意義上的(de)(de)風險(xian)管理往(wang)往(wang)是一項割(ge)裂的(de)(de)、被動(dong)(dong)的(de)(de)、孤立的(de)(de)、基于(yu)成本的(de)(de)、狹隘的(de)(de)功能驅(qu)動(dong)(dong)型活動(dong)(dong)。

 　　將風(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)與戰略制定(ding)相結合，如企業風(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)（ERM），可(ke)以幫(bang)助組織通過管(guan)(guan)(guan)理(li)風(feng)險(xian)(xian)，在三(san)方面保護(hu)和提升企業價值。第(di)一(yi)，可(ke)幫(bang)助建立可(ke)持續的(de)競爭優勢(shi)；第(di)二，可(ke)使風(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)成本達到最優化；第(di)三(san)，可(ke)幫(bang)助管(guan)(guan)(guan)理(li)者提高(gao)經營(ying)業績。上述(shu)作用重新定(ding)義了企業風(feng)險(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)價值主張(zhang)。

　　正如(ru)潛在(zai)的(de)未來風(feng)(feng)險(xian)會(hui)影響實物資(zi)產(chan)(chan)和金(jin)(jin)融資(zi)產(chan)(chan)的(de)價值，同樣，它們也(ye)會(hui)影響重(zhong)要無形(xing)資(zi)產(chan)(chan)的(de)價值，如(ru)客戶、員工(gong)、供應商、企(qi)業的(de)特(te)色品牌、差異(yi)化戰略、創新方法(fa)和系(xi)統等(deng)。企(qi)業風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)(li)法(fa)對組(zu)織的(de)最(zui)大貢獻就是，通過對包括實物資(zi)產(chan)(chan)和金(jin)(jin)融資(zi)產(chan)(chan)在(zai)內的(de)所(suo)有價值來源進行評估，將風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)(li)提升到(dao)戰略高度(du)。企(qi)業風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)(li)把風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理(li)(li)(li)轉變(bian)成了一(yi)項(xiang)綜合(he)的(de)、前攝性的(de)、連續的(de)、基于(yu)價值的(de)、寬泛的(de)流程驅(qu)動(dong)型活(huo)動(dong)。

　　企業(ye)風險管理方法的(de)焦點是放在將風險管理與戰略制定結合起來上(shang)。

　　關注企業價值

　　在不同企業(ye)，戰略(lve)制(zhi)定的(de)(de)流程(cheng)各不相同。不過通常都(dou)包括以(yi)下(xia)活動：環境評(ping)估、備選方(fang)案評(ping)估、表述戰略(lve)、制(zhi)定衡量指標，監(jian)督執行(xing)。當(dang)管(guan)理者為追(zhui)求企業(ye)成長和回報而(er)尋找最佳戰略(lve)決策時，風險管(guan)理與(yu)戰略(lve)制(zhi)定的(de)(de)結合(he)，將風險管(guan)理從(cong)“避免和防止(zhi)風險”變成了一個企業(ye)保值(zhi)增值(zhi)的(de)(de)差異(yi)化技巧。

　　企(qi)業價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)是(shi)其利(li)益(yi)相關者賦予組織的一種價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)。價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)可(ke)通(tong)過不同的途(tu)徑(jing)表現，但(dan)對(dui)上(shang)市公司的管理者來說，股東價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)是(shi)衡量(liang)企(qi)業價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)的最佳標(biao)準(zhun)。以(yi)企(qi)業價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)為背景，可(ke)以(yi)更(geng)好地理解風險管理與戰略制定相結合后所發(fa)生的變(bian)化。

　　對于管理(li)者(zhe)來說，保護和提升企業價值(zhi)的途徑至少有四條：

　　·創(chuang)造新(xin)機會。把資金投(tou)向有(you)利可圖的(de)、 有(you)吸引力(li)的(de)新(xin)業務活動。

　　·提升業(ye)績(ji)(ji)。企業(ye)通(tong)過改進(jin)策略、流(liu)程， 提高(gao)自身能力、報(bao)告、技(ji)術和知識水平(ping)，來提高(gao)現有業(ye)務的(de)業(ye)績(ji)(ji)，增加回報(bao)。

　　·收獲現有(you)價值。企(qi)業撤出回報不如人(ren)意 的(de)(de)業務活動。那些業務所產生的(de)(de)回報（或期望產生的(de)(de)回報）尚不及(ji)投入的(de)(de)成(cheng)本。

　　·冒企業風(feng)險(xian)(xian)容量所能(neng)接受的風(feng)險(xian)(xian)。企業 可采(cai)取特殊行動，將冒險(xian)(xian)行動與其核心能(neng)力(li)結合(he)起來。

　　為保證戰略制定(ding)的(de)(de)有(you)效性，企業必(bi)須(xu)(xu)重視上述四點。各個(ge)業務(wu)(wu)單元(yuan)和業務(wu)(wu)活(huo)動所固有(you)的(de)(de)風(feng)險(xian)都是不同(tong)的(de)(de)。為識別這些(xie)風(feng)險(xian)，管理者必(bi)須(xu)(xu)在戰略制定(ding)過(guo)程中，考慮相關業務(wu)(wu)活(huo)動的(de)(de)風(feng)險(xian)。高(gao)級管理者在評價高(gao)回報(bao)機會(hui)時，應(ying)該注意三個(ge)問題：

　　一、評估經營計劃中關杭州包裝設計鍵(jian)的潛在可(ke)變(bian)因(yin)素。這些可(ke)變(bian)因(yin)素時刻受(shou)績效變(bian)化的影響，且必須有(you)專(zhuan)門的風險應對措施。

　　二(er)、了解(jie)企業經營模式固有的損失風(feng)險或風(feng)險源(yuan)，這(zhe)些(xie)風(feng)險需(xu)要有專門的應對措施。

　　三、識別經營模式中的(de)(de)(de)不合理部分(fen)。管(guan)理者在清(qing)楚企業的(de)(de)(de)風險(xian)容量的(de)(de)(de)前提下，都(dou)有意(yi)(yi)無(wu)意(yi)(yi)地接受了這(zhe)些領(ling)域中本(ben)應規避的(de)(de)(de)風險(xian)。

　　風險(xian)管(guan)理必須(xu)(xu)通過提(ti)供規則(ze)、重點，以及適當的制(zhi)約(yue)，保證(zheng)上(shang)面提(ti)到的三個問題得到圓滿解決，從(cong)而改進(jin)戰略(lve)制(zhi)定過程，這是它實現增值的途徑(jing)。也(ye)就(jiu)是說(shuo)，風險(xian)管(guan)理必須(xu)(xu)管(guan)理和監控經營計(ji)劃中的業(ye)(ye)績變化，必須(xu)(xu)避(bi)免企業(ye)(ye)價值遭受難(nan)以接受的損失，必須(xu)(xu)確保企業(ye)(ye)的冒險(xian)行為(wei)在其風險(xian)容量范(fan)圍之內。

　　聯邦住房(fang)貸款抵押公司(Freddie Mac)的(de)(de)首(shou)席(xi)風(feng)險官(guan)薩克塞納（Anurag Saksena）說：“企業要在(zai)(zai)競爭日(ri)益激烈的(de)(de)市(shi)場上獲(huo)得(de)成功，風(feng)險管理意識(shi)必須常駐于(yu)心。用一種系統化的(de)(de)、前(qian)攝性的(de)(de)企業范圍方法來管理風(feng)險，是(shi)使風(feng)險管理成為企業DNA不可分割一部分的(de)(de)關鍵所在(zai)(zai)。”

　　采用正(zheng)確的(de)方(fang)法

　　下面(mian)將深入探(tan)討管理者制定戰略時可采用的四種(zhong)方法(fa)，以及它(ta)們與風險管理之間的關系(xi)。

　　創造(zao)新機(ji)會(hui)(hui)。每家成功的企業在(zai)追求價(jia)值增值機(ji)會(hui)(hui)時(shi)，都會(hui)(hui)遭遇風險(xian)。例如，當(dang)管理(li)者(zhe)做出進入某個新市場(chang)、引入新產(chan)品、并購(gou)其他企業，或者(zhe)開拓其他市場(chang)機(ji)會(hui)(hui)的決策時(shi)，就選(xuan)擇了承擔額外風險(xian)。當(dang)風險(xian)管理(li)與戰略(lve)制定相結合時(shi)，這些選(xuan)擇會(hui)(hui)變(bian)得更加(jia)清(qing)晰。

　　如果風(feng)(feng)險(xian)管理讓公(gong)司(si)董(dong)事和管理層確信風(feng)(feng)險(xian)與知識(shi)(shi)是密(mi)不(bu)可(ke)分的，包括業(ye)務(wu)知識(shi)(shi)、風(feng)(feng)險(xian)知識(shi)(shi)及市場知識(shi)(shi)等，那么，風(feng)(feng)險(xian)管理就與戰略制(zhi)定掛上了鉤(gou)。知識(shi)(shi)是組織在制(zhi)定戰略過程中，不(bu)遺余(yu)力地(di)了解、監控和跟蹤風(feng)(feng)險(xian)的結果。

　　企業風(feng)險管(guan)理(li)可以(yi)幫助管(guan)理(li)者識別計劃執(zhi)行(xing)中(zhong)需要優先應對(dui)的(de)風(feng)險，幫助他們對(dui)并購(gou)、交(jiao)易等活動進(jin)行(xing)合理(li)定價，以(yi)適度抵消風(feng)險。

　　風(feng)(feng)險評(ping)(ping)估的(de)(de)失敗，可(ke)能(neng)導致管理(li)者采取超(chao)出企業(ye)風(feng)(feng)險容量(liang)之外的(de)(de)行動(dong)。例(li)如績效變差(cha)，面臨損失風(feng)(feng)險等等。風(feng)(feng)險評(ping)(ping)估的(de)(de)目的(de)(de)是幫助企業(ye)完全了解可(ke)能(neng)發生(sheng)的(de)(de)好事(shi)情、壞事(shi)情，以及介于二(er)者之間(jian)的(de)(de)各種情況。

　　此外，在成(cheng)功收購一些企業，達成(cheng)某(mou)交(jiao)易活(huo)動后，必須對風險進行監控。當(dang)發現(xian)其與戰略最初(chu)預計的風險存在差異時，要及時采取措施減少(shao)它的影響。

　　通過(guo)與戰略制(zhi)定有(you)效地結合，風險(xian)管(guan)理可以激發經理人去(qu)探索新(xin)的(de)機會。因為它幫助管(guan)理者(zhe)建立(li)了自信(xin)，使他們完全了解了風險(xian)，并擁有(you)管(guan)理風險(xian)的(de)能力。這樣做(zuo)的(de)結果(guo)是，管(guan)理者(zhe)和公(gong)司(si)董事可以完全了解企業的(de)劣勢，以及因此可能遭(zao)受的(de)損(sun)失，同時(shi)知道未來(lai)應(ying)該(gai)小心規避(bi)什(shen)么。

　　提(ti)升業(ye)績。對一個現有業(ye)務單(dan)元(yuan)展開充(chong)分、全面的(de)評估(gu)，可以幫助識別要優先應對的(de)風(feng)險(xian)—可導致未來(lai)收(shou)入來(lai)源和現金(jin)流受到影響和損失(shi)的(de)風(feng)險(xian)。嚴格的(de)事件識別和風(feng)險(xian)評估(gu)既有助于(yu)改(gai)進經營戰略(lve)和經營計劃，同(tong)時也可提(ti)升執(zhi)行力(li)。

　　舉例來說，世(shi)界第二大水泥企業(ye)(ye)Holcim擁(yong)有61,000名員(yuan)工，業(ye)(ye)務遍及70多個國家。公司(si)將企業(ye)(ye)風險管理流程(cheng)(cheng)的前兩個步驟—識別(bie)風險和識別(bie)風險源—與(yu)經營計劃制定過(guo)程(cheng)(cheng)中的風險評估結合起來，從(cong)而將企業(ye)(ye)風險管理流程(cheng)(cheng)與(yu)經營計劃制定流程(cheng)(cheng)融(rong)合為一個流程(cheng)(cheng)。

　　Holcim的(de)集團戰略(lve)與風(feng)險(xian)(xian)管理(li)小組的(de)風(feng)險(xian)(xian)經理(li)曼(man)（Clemens Mann）是這(zhe)樣(yang)描(miao)述這(zhe)個流(liu)程的(de)：“在計(ji)劃制(zhi)定(ding)的(de)第一(yi)步，我們評估了(le)每家公司的(de)風(feng)險(xian)(xian)情況(kuang)，并(bing)考察了(le)其經營(ying)(ying)環境(jing)的(de)變(bian)化情況(kuang)，以及(ji)將來可(ke)能發(fa)生(sheng)的(de)變(bian)化。”為了(le)全面(mian)掌(zhang)握風(feng)險(xian)(xian)情況(kuang)，Holcim還分析(xi)了(le)內(nei)外部風(feng)險(xian)(xian)因素和外部市(shi)場狀況(kuang)，以確定(ding)經營(ying)(ying)計(ji)劃制(zhi)定(ding)過(guo)程的(de)重點和關鍵要素。

　　“通(tong)過(guo)這(zhe)種方法(fa)，我們知道應該(gai)在哪里(li)，以(yi)及如(ru)何進行深入挖(wa)掘，”曼(man)說，“在該(gai)流程(cheng)的(de)(de)初(chu)始(shi)階段，我們做出(chu)了如(ru)何處理(li)風(feng)險(xian)的(de)(de)初(chu)步決定(ding)。由此(ci)形成(cheng)了我們未來的(de)(de)風(feng)險(xian)概況，或稱其為‘目標(biao)風(feng)險(xian)地(di)圖(tu)’。這(zhe)為將來如(ru)何處理(li)風(feng)險(xian)提(ti)供了最初(chu)的(de)(de)線索。”

　　一旦(dan)一個(ge)連(lian)貫(guan)的風(feng)險(xian)(xian)評估體系投(tou)入使用，并被(bei)經營團(tuan)隊和支持團(tuan)隊在公司范(fan)圍內(nei)推廣，就(jiu)有可能進行組織(zhi)內(nei)的比(bi)較和整合(he)。資金分配(pei)會變得更加有效，投(tou)資選擇會更加明(ming)確。一個(ge)更加全面的風(feng)險(xian)(xian)評估流(liu)程可以(yi)降(jiang)低忽略關鍵(jian)風(feng)險(xian)(xian)的幾率，也可以(yi)降(jiang)低因風(feng)險(xian)(xian)厭惡(e)行為(wei)而產生不可接(jie)受的機(ji)會成本的幾率。接(jie)著，就(jiu)可采取風(feng)險(xian)(xian)應(ying)(ying)對措(cuo)施將(jiang)風(feng)險(xian)(xian)等(deng)級(ji)降(jiang)到一個(ge)可接(jie)受的水平(ping)（見(jian)副欄《四(si)種風(feng)險(xian)(xian)應(ying)(ying)對措(cuo)施》）。

　　識別潛(qian)在事(shi)件有助于(yu)發現企業或業務單(dan)元經營戰略中的(de)薄(bo)弱環節。因為未來是不(bu)確定(ding)的(de)，管(guan)理者必須從各個(ge)角(jiao)度考察收(shou)入和現金流可能發生的(de)情況(kuang)，而(er)不(bu)是從單(dan)一角(jiao)度去推(tui)測(ce)。

　　收獲現(xian)有(you)價值。必須(xu)對撤(che)出某(mou)個市場領域(yu)(yu)(yu)或區域(yu)(yu)(yu)的決策(ce)，以(yi)及對出|售、清(qing)算、剝離某(mou)個產品組合或業(ye)務的決策(ce)進(jin)行嚴格評(ping)估。管理(li)者(zhe)必須(xu)了解不同業(ye)務單元(yuan)、區域(yu)(yu)(yu)、產品或市場中“相(xiang)對重大的風險”。

　　如果企(qi)業(ye)在做業(ye)績評估時(shi)，不考慮經(jing)理人(ren)根(gen)據具體的經(jing)營(ying)活動所假定的風(feng)險，就(jiu)可能選(xuan)擇從實際(ji)已產生高風(feng)險調(diao)整回(hui)報的業(ye)務中撤出，即使其(qi)總(zong)收益尚(shang)未(wei)達到最佳狀態。企(qi)業(ye)可采用適用于(yu)每(mei)個業(ye)務單(dan)元的簡(jian)單(dan)的風(feng)險圖法(fa)(fa)，或高級(ji)的風(feng)險調(diao)整業(ye)績評估法(fa)(fa)進行分析，確定是否采取上述做法(fa)(fa)。

　　冒企(qi)業風(feng)(feng)險(xian)(xian)容(rong)量所能承受之風(feng)(feng)險(xian)(xian)。不管(guan)承認與否，每(mei)個(ge)組(zu)織都有自(zi)己(ji)的(de)風(feng)(feng)險(xian)(xian)容(rong)量。風(feng)(feng)險(xian)(xian)容(rong)量是通過企(qi)業的(de)“作為(wei)與不作為(wei)”體現出來的(de)，它代(dai)表了(le)企(qi)業經營管(guan)理(li)者的(de)“世(shi)界觀(guan)”，這(zhe)個(ge)世(shi)界觀(guan)推動著(zhu)他們(men)進(jin)行戰略選擇。COSO委(wei)員(yuan)會（美國虛(xu)假財務報告全國委(wei)員(yuan)會的(de)發起組(zu)織委(wei)員(yuan)會）在(zai)企(qi)業風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)理(li)整(zheng)合架構中(zhong)，為(wei)管(guan)理(li)者設定了(le)一(yi)個(ge)在(zai)企(qi)業風(feng)(feng)險(xian)(xian)容(rong)量范圍之內管(guan)理(li)風(feng)(feng)險(xian)(xian)的(de)標準。

　　管理(li)者在(zai)為(wei)企業設(she)(she)定目(mu)標，制定戰略，分配資源(yuan)，設(she)(she)定風險(xian)(xian)容(rong)忍度，以及開(kai)發風險(xian)(xian)管理(li)能力(li)時，都(dou)應考慮(lv)組織(zhi)的風險(xian)(xian)容(rong)量。風險(xian)(xian)容(rong)量為(wei)風險(xian)(xian)管理(li)提(ti)供了(le)總體方向，也為(wei)目(mu)標設(she)(she)定提(ti)供了(le)依據。

　　在戰略制(zhi)定過(guo)程中，重(zhong)視風險(xian)管理(li)的(de)公司會努力將冒(mao)險(xian)行(xing)為與核心競爭力結(jie)合起來(lai)，以避免(mian)過(guo)度(du)限(xian)制(zhi)風險(xian)厭惡行(xing)為。每個成功組織的(de)經營模式都會最大限(xian)度(du)地(di)發掘(jue)其優(you)于競爭對(dui)手的(de)領(ling)域(yu)。

　　然而(er)在利(li)用這些優(you)勢時(shi)(shi)，管(guan)理者必(bi)須確保(bao)他們不是在拿公(gong)司(si)的未來當(dang)賭注。企(qi)業(ye)風險(xian)管(guan)理體(ti)系可以為(wei)戰略制定提供支持，因為(wei)管(guan)理者正是借(jie)助(zhu)它所提供的規則、重點(dian)和相應的制約，從而(er)在保(bao)護企(qi)業(ye)價(jia)值的同時(shi)(shi)，利(li)用企(qi)業(ye)的競爭優(you)勢。

　　它還保證了企業只在(zai)風險容(rong)量范圍之內，且(qie)自身已(yi)做(zuo)好最(zui)佳應對準備的領域進行冒險，而盡可(ke)能避開那些(xie)因缺乏管理它的能力而被視為(wei)“偏離戰略”的領域。

　　在組織戰略(lve)的(de)制定過程中，了解并(bing)有(you)(you)(you)(you)效地管(guan)理(li)資(zi)(zi)(zi)金(jin)、風(feng)險(xian)(xian)(xian)和(he)回報三(san)者之間的(de)關(guan)(guan)系(xi)(xi)，可為增加風(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理(li)的(de)關(guan)(guan)聯性提(ti)供(gong)很(hen)好的(de)機會(hui)。 例如，一個組織完全不為新的(de)投(tou)資(zi)(zi)(zi)機會(hui)保留資(zi)(zi)(zi)金(jin)，不斷地去冒所有(you)(you)(you)(you)其有(you)(you)(you)(you)能力(li)承擔的(de)風(feng)險(xian)(xian)(xian)，有(you)(you)(you)(you)沒有(you)(you)(you)(you)意義呢(ni)(ni)？當企業(ye)可以(yi)通過合理(li)代價轉移風(feng)險(xian)(xian)(xian)時，仍然(ran)固執(zhi)地要冒這個險(xian)(xian)(xian)，是(shi)(shi)否(fou)可取(qu)呢(ni)(ni)？風(feng)險(xian)(xian)(xian)容(rong)限與風(feng)險(xian)(xian)(xian)容(rong)量之間的(de)最(zui)佳(jia)關(guan)(guan)系(xi)(xi)應(ying)該是(shi)(shi)什么(me)(me)樣的(de)呢(ni)(ni)？是(shi)(shi)否(fou)需要重(zhong)新調整(zheng)資(zi)(zi)(zi)金(jin)分配以(yi)反(fan)映這種關(guan)(guan)系(xi)(xi)？從(cong)戰略(lve)制定的(de)角度看，知道組織在什么(me)(me)情況下的(de)行為是(shi)(shi)超出風(feng)險(xian)(xian)(xian)容(rong)限的(de)，是(shi)(shi)非常(chang)有(you)(you)(you)(you)用的(de)。

　　通(tong)過有效地結合風險管理與戰略制定流(liu)程，管理者可以更(geng)加清楚，是把重心(xin)放在提(ti)高所(suo)期(qi)(qi)望(wang)的回報上，還是要保持(chi)期(qi)(qi)望(wang)回報不變，同時(shi)順(shun)利地改(gai)變組織的風險特征。

　　管理者可通過(guo)以(yi)下措(cuo)施(shi)改變(bian)(bian)風險(xian)特征：減少凈暴露（金(jin)融市場(chang)的(de)參(can)與者在(zai)評估的(de)某一段(duan)時間內，其所(suo)有交易(yi)凈部位的(de)風險(xian)程度—編者注(zhu)），減少因某些(xie)不確(que)定因素（如(ru)匯率變(bian)(bian)動）造成的(de)企業(ye)期(qi)望回報的(de)變(bian)(bian)化，減少因關鍵變(bian)(bian)量（如(ru)利率變(bian)(bian)動）改變(bian)(bian)而陷(xian)入資金(jin)困局的(de)可能性，減少在(zai)獲取回報過(guo)程中產生(sheng)的(de)其他(ta)不確(que)定性。

　　有效(xiao)地(di)結(jie)合風險(xian)管理與(yu)戰略制(zhi)定意味著兩件事。第一，在(zai)戰略制(zhi)定流程的(de)(de)(de)早期，戰略決策的(de)(de)(de)風險(xian)特征已經被評(ping)估了(le)，這將令(ling)經營戰略更加有效(xiao)；第二(er)，相應的(de)(de)(de)政策、程序(xu)、衡量指標和控制(zhi)方法都已經建立，并(bing)在(zai)不(bu)斷改進中(zhong)，從而為管理者和董(dong)事會提(ti)供了(le)這樣(yang)一項保證，即(ji)企業正冒(mao)著可接(jie)受的(de)(de)(de)風險(xian)，朝實(shi)現期望回(hui)報的(de)(de)(de)目標邁進。

　　杭州vi設計公司原文經Financial Executive雜志許可，摘自其2006年1月(yue)/2月(yue)號。李(li)冬譯(yi)。 Everett Gibbs、Jim DeLoach都(dou)是獨立風(feng)險咨詢及(ji)內部(bu)審計服(fu)務提供(gong)商(shang)甫瀚公司（www.Protiviti.com）的執(zhi)行(xing)董事(shi)。

　　本(ben)中文版由(you)世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯(ji)。