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寧夏六盤珍坊生態農業科技有限公司
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中(zhong)國農業銀行股份有限公司(si)杭州分行
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農業銀行杭州(zhou)分行系列(lie)主題活動策劃執行
活動策劃執行
如(ru)何制(zhi)定好今(jin)年的公(gong)司經營目標?如(ru)何把公(gong)司總目標分解成每位員工的績效目標?如(ru)何能讓員工主動(dong)承擔工作(zuo)任務(wu)?這些是許多企業家在(zai)制(zhi)定公(gong)司發展的戰略目標時都會遇到的問題。在(zai)這個競爭日益(yi)激烈(lie)的時代(dai),戰略管理的有效性愈發重要。
為(wei)此,以(yi)“卓越管(guan)理實踐,成就企業(ye)(ye)精英”為(wei)己任的《世(shi)(shi)界(jie)經(jing)理人(ren)》在2014年3月中旬邀(yao)請眾多的企業(ye)(ye)家參與(yu)“世(shi)(shi)界(jie)經(jing)理人(ren)智(zhi)匯(hui)沙龍(long)活動(dong)”,與(yu)管(guan)理專家共(gong)同(tong)探討“從戰(zhan)略制定(ding)到(dao)績(ji)(ji)效目標(biao)分(fen)解” 的話(hua)題(ti)。就這一(yi)(yi)問題(ti),吳玉光(guang)先生以(yi)一(yi)(yi)個真實案例作為(wei)分(fen)析(xi)標(biao)本,介紹了他是(shi)如何為(wei)這家陷(xian)入發展“迷茫期(qi)”的企業(ye)(ye)進行戰(zhan)略和績(ji)(ji)效設計、分(fen)解的。
案例簡介:
A公司(si)是一家外向型為(wei)主的、研產銷一體化(hua)的光電企業(ye),產品以LED顯示屏和LED照明(ming)為(wei)主,銷售(shou)能(neng)力在業(ye)內比較領先(xian)。
公(gong)(gong)司(si)銷售業績飛速增(zeng)長,連(lian)續5年(nian)年(nian)均增(zeng)長超過50%。公(gong)(gong)司(si)從10萬元(yuan)資金起家,發(fa)展到(dao)如今人(ren)員規模(mo)達(da)到(dao)300多人(ren),其(qi)中總(zong)監以(yi)上高管5人(ren),銷售人(ren)員60人(ren),采購(gou)人(ren)員5人(ren),研發(fa)人(ren)員5人(ren),行政、財(cai)務后勤人(ren)員20人(ren),生產人(ren)員200多人(ren)。去年(nian)年(nian)銷售額(e)突(tu)破1億(yi)元(yuan),凈(jing)利潤達(da)到(dao)15%左右。
公司(si)歷來非常重視銷(xiao)售業務,銷(xiao)售人(ren)員的薪酬(chou)激勵制(zhi)度上(shang)一直沿用“低底薪 高提成”模式,銷(xiao)售人(ren)員因能力不同(tong)而收入差距較大。
現在(zai),公(gong)司高層開會討(tao)論新的(de)一年公(gong)司整體戰略目標(biao),老板提出(chu)2014年至(zhi)少要做2.5億(yi)(yi),理想的(de)目標(biao)是(shi)3億(yi)(yi),而(er)且(qie)要把國內市場份額提升達(da)到(dao)5000萬元。
此(ci)時,銷售總(zong)監站起來說(shuo),這(zhe)是不可能(neng)完成的任(ren)務,因為(wei):
1.市(shi)場(chang)競爭同質化,大家都在打價格(ge)戰;
2.目前國際市(shi)場波(bo)動較大(da);
3.部(bu)分(fen)銷售(shou)人員(yuan)單(dan)少收入低,單(dan)兵作戰效率(lv)低,能干人忙(mang)死,沒(mei)單(dan)的人太(tai)清閑;
4.產品(pin)研發能力不強(qiang),客戶提(ti)出的新要求(qiu)很多無法滿(man)足(zu)。
5.產品質量不穩定,有時交貨(huo)不及時。
接著(zhu),生產廠長也站起(qi)來說(shuo),我(wo)也認為這(zhe)個(ge)目標很(hen)難完(wan)成(cheng),因為:
1.廠(chang)里技術工(gong)人流動性大,導致生產質(zhi)量不穩定(ding);
2.大單一來,工(gong)人經常要加班,大家(jia)有很多抱怨;
3.采(cai)購部門經常延遲供(gong)貨,物(wu)料不及時,原材料的質量有問題。
采(cai)購總監一看球踢給自己了(le),趕緊辯白說,“我們也(ye)沒(mei)有辦(ban)法呀。采(cai)購的(de)(de)資金經常(chang)不能(neng)及時到位,我們現有的(de)(de)供(gong)應(ying)商規模較小,每次大單(dan)一來(lai),要貨很急(ji),只能(neng)幾(ji)個供(gong)應(ying)商同時供(gong)貨,偶爾(er)出現原(yuan)料質量問題也(ye)是難免的(de)(de)。還(huan)是應(ying)該多研發一些利潤空間大的(de)(de)新(xin)產品(pin)。”
研(yan)發(fa)總監馬上接著說:“公(gong)司歷(li)年(nian)來(lai)在技術(shu)研(yan)發(fa)上的(de)(de)投入都(dou)嚴重不足,就這么4-5條槍,應(ying)付現(xian)有(you)的(de)(de)客戶都(dou)得經(jing)常加班加點,忙(mang)得焦頭爛額,哪里(li)還有(you)時間和(he)精力來(lai)開(kai)(kai)發(fa)新(xin)產(chan)品。再說,我們研(yan)發(fa)人(ren)員的(de)(de)待遇不高,開(kai)(kai)發(fa)能力強的(de)(de)技術(shu)人(ren)才留不住呀。”
聽了(le)大家的(de)話,人(ren)力(li)資源(yuan)總監也不停地倒苦水:“我們(men)(men)公(gong)司其實人(ren)員(yuan)并不少,但是缺少一套有效的(de)技校考(kao)核管理體系,大家干好干壞無法衡量。雖然我們(men)(men)的(de)人(ren)力(li)資源(yuan)部一直催著(zhu)你們(men)(men)幾位(wei)大佬給出部門考(kao)核目標,你們(men)(men)卻(que)總是推說忙而不交(jiao),害得我成了(le)老板的(de)出氣(qi)筒。唉!”
現(xian)在(zai),請每個小組開始(shi)按(an)角色討論,并(bing)在(zai)大白紙上列出你們組的解(jie)決方案:
1.A公司2014的戰略目標應該如何(he)制定?
2.為了實(shi)現這一目標,公(gong)司老板、銷售部(bu)、研發部(bu)、采購部(bu)、生產部(bu)、人力資源部(bu)分別應(ying)該怎么做?
吳(wu)玉(yu)光:這是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)個(ge)(ge)(ge)真實(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)案例,只是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)稍加做(zuo)了(le)(le)(le)修(xiu)改。這個(ge)(ge)(ge)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)增長(chang)速度(du)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)非常高的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de),當時(shi)只有(you)10萬塊錢,三個(ge)(ge)(ge)人(ren)都做(zuo)銷(xiao)(xiao)售,另外一(yi)個(ge)(ge)(ge)人(ren)做(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)職位也不是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)很(hen)(hen)(hen)高,大(da)概是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)銷(xiao)(xiao)售經理(li),但是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)你看(kan)這個(ge)(ge)(ge)基(ji)本上(shang)(shang)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)節(jie)節(jie)攀升,幾年時(shi)間到(dao)(dao)(dao)八千萬,到(dao)(dao)(dao)一(yi)億的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)候(hou)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)2008年。但是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)到(dao)(dao)(dao)了(le)(le)(le)2008年之后(hou)(hou)狀(zhuang)況(kuang)很(hen)(hen)(hen)糟糕(gao)了(le)(le)(le),賺錢是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)賺錢,但是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)老(lao)(lao)板心力交(jiao)瘁,要(yao)(yao)(yao)不然(ran)去(qu)火葬場(chang),要(yao)(yao)(yao)不然(ran)去(qu)醫院,到(dao)(dao)(dao)了(le)(le)(le)這種程度(du)。實(shi)際上(shang)(shang)這個(ge)(ge)(ge)企業(ye)(ye)很(hen)(hen)(hen)早就(jiu)(jiu)有(you)這個(ge)(ge)(ge)意(yi)識,知道(dao)有(you)問題,要(yao)(yao)(yao)找人(ren)來(lai)(lai)幫(bang)我,所以他(ta)自己(ji)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)不識廬山真面(mian)目。這個(ge)(ge)(ge)企業(ye)(ye)沒有(you)什么戰略,完全是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)訂(ding)(ding)單(dan)(dan)導向,被動比較多(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)依賴工具,像環球資源(yuan)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)很(hen)(hen)(hen)重要(yao)(yao)(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工具,環球資源(yuan)幫(bang)助(zhu)很(hen)(hen)(hen)多(duo)中小企業(ye)(ye)發展起來(lai)(lai),這是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)我了(le)(le)(le)解的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de),另外一(yi)個(ge)(ge)(ge)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)阿(a)里(li)巴巴,再就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)參加展會,然(ran)后(hou)(hou)訂(ding)(ding)單(dan)(dan)來(lai)(lai)了(le)(le)(le)就(jiu)(jiu)做(zuo),很(hen)(hen)(hen)便宜(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價格。我想大(da)家(jia)都有(you)體(ti)會,中國企業(ye)(ye)必須到(dao)(dao)(dao)了(le)(le)(le)要(yao)(yao)(yao)改變的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)狀(zhuang)態。只要(yao)(yao)(yao)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)客(ke)戶,開門來(lai)(lai)了(le)(le)(le)都是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)客(ke),大(da)訂(ding)(ding)單(dan)(dan)、小訂(ding)(ding)單(dan)(dan)都是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)同等(deng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)待遇(yu),目標客(ke)戶不清楚。營銷(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)策略,原來(lai)(lai)那個(ge)(ge)(ge)總(zong)監(jian)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)賣家(jia)具的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de),唯(wei)一(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)好(hao)處是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)他(ta)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)香港人(ren),英語特別好(hao),對產(chan)品(pin)一(yi)竅(qiao)不通,但是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)就(jiu)(jiu)做(zuo)起來(lai)(lai)了(le)(le)(le)。大(da)家(jia)知道(dao)英語對外貿很(hen)(hen)(hen)重要(yao)(yao)(yao),但是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)做(zuo)銷(xiao)(xiao)售管理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)候(hou)很(hen)(hen)(hen)糟糕(gao)。大(da)家(jia)知道(dao)里(li)面(mian)有(you)一(yi)條是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)“單(dan)(dan)兵作戰效(xiao)(xiao)率很(hen)(hen)(hen)差(cha)”,就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)這個(ge)(ge)(ge)情況(kuang)。他(ta)們談(tan)不上(shang)(shang)績效(xiao)(xiao)管理(li),有(you)一(yi)些從老(lao)(lao)家(jia)招的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren),來(lai)(lai)了(le)(le)(le)很(hen)(hen)(hen)多(duo)中專(zhuan)出身(shen)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)同學,有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)做(zuo)業(ye)(ye)務(wu)員的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de),他(ta)們這環節(jie)很(hen)(hen)(hen)薄弱,研發環節(jie)也薄弱。售后(hou)(hou)服務(wu)體(ti)系(xi)基(ji)本上(shang)(shang)不做(zuo),基(ji)本上(shang)(shang)賣過一(yi)個(ge)(ge)(ge)產(chan)品(pin)就(jiu)(jiu)倒下一(yi)片客(ke)戶。大(da)家(jia)可以想象(xiang)。而且(qie)組(zu)織結(jie)構也不合(he)理(li),因為到(dao)(dao)(dao)了(le)(le)(le)一(yi)個(ge)(ge)(ge)億的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)候(hou)老(lao)(lao)板也駕馭不了(le)(le)(le),分了(le)(le)(le)好(hao)幾個(ge)(ge)(ge)事業(ye)(ye)部,關鍵的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)職能人(ren)本來(lai)(lai)就(jiu)(jiu)缺,然(ran)后(hou)(hou)分了(le)(le)(le)很(hen)(hen)(hen)多(duo)結(jie)構去(qu)做(zuo)。
這是他們(men)實際的財務狀況(見PPT),那一(yi)年(nian)虧損了24萬,賬(zhang)上錢(qian)很多,應收帳款(kuan)控制(zhi)一(yi)直比(bi)較(jiao)好,因為(wei)老(lao)板(ban)是比(bi)較(jiao)謹慎的風(feng)格。財務帳款(kuan)不(bu)是很好,老(lao)板(ban)說就這點錢(qian)付完怎么辦,小企業也(ye)不(bu)敢貸款(kuan),完全靠自有資金(jin)在做。
所以這時候我(wo)們幫他做了一些舉措(cuo):
第一(yi)步,明(ming)確戰(zhan)略(lve)。他(ta)(ta)當時的(de)(de)戰(zhan)略(lve)不(bu)(bu)(bu)清楚、搖擺,不(bu)(bu)(bu)知(zhi)道國內市場(chang)還(huan)是(shi)(shi)(shi)(shi)國外市場(chang)為主,不(bu)(bu)(bu)知(zhi)道是(shi)(shi)(shi)(shi)不(bu)(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)要(yao)加大照明(ming)市場(chang)的(de)(de)投(tou)入。我們(men)通過研討(tao)和溝通,告訴(su)他(ta)(ta)要(yao)明(ming)確主營業務(wu)。中小(xiao)企(qi)業很重要(yao)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)是(shi)(shi)(shi)(shi)聚焦,多(duo)元(yuan)化目前的(de)(de)能(neng)(neng)力(li)是(shi)(shi)(shi)(shi)駕(jia)馭不(bu)(bu)(bu)了的(de)(de),要(yao)聚焦,創(chuang)新在海(hai)外的(de)(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)模式,把當地(di)的(de)(de)資源和服務(wu)結合起來(lai)。提(ti)升海(hai)外團隊的(de)(de)作(zuo)戰(zhan)能(neng)(neng)力(li),加大產品規(gui)劃的(de)(de)研發,提(ti)供更有競爭力(li)的(de)(de)產品和解決方(fang)案。然后(hou)堅持利(li)(li)潤導向,不(bu)(bu)(bu)能(neng)(neng)簡單的(de)(de)考核銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)人員(yuan)(yuan)的(de)(de)收入多(duo)少,銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)人員(yuan)(yuan)是(shi)(shi)(shi)(shi)低價傾銷(xiao)(xiao),然后(hou)他(ta)(ta)還(huan)拿提(ti)成,這(zhe)樣不(bu)(bu)(bu)賺利(li)(li)還(huan)賠(pei)錢(qian)。不(bu)(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)這(zhe)樣,你貢獻多(duo)咱們(men)的(de)(de)提(ti)成就(jiu)高。還(huan)有是(shi)(shi)(shi)(shi)基礎要(yao)夯實。剛才聽到(dao)一(yi)個組討(tao)論(lun),到(dao)底是(shi)(shi)(shi)(shi)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)為主還(huan)是(shi)(shi)(shi)(shi)研發為主,你想一(yi)個企(qi)業能(neng)(neng)做(zuo)到(dao)哪(na)個為主、哪(na)個為輔嗎?很難的(de)(de),所以在某一(yi)個時間點恐怕都(dou)得兼(jian)顧到(dao)。這(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)第一(yi)步,大家要(yao)統一(yi)思想。
第二步,調結構。這是他原來的結構(見PPT),搞了幾個杭州樣本設計中(zhong)心(xin)、兩大事業(ye)部,管理起(qi)來(lai)非常復雜,總監有五六個人。后來(lai)進一步的精減(jian),回歸到最簡單(dan)的結構,強調(diao)職能的指揮效率。
第三步,調(diao)薪酬。原來干多干少一個樣(yang),現在不(bu)一樣(yang),每一個部門的(de)經(jing)理都做(zuo)了這樣(yang)的(de)說明,讓他明確(que)干得好多少錢、干得不(bu)好多少錢。
第(di)四步(bu),定目(mu)標(biao)。這(zhe)個目(mu)標(biao)既有公司的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao),也有部門(men)的(de)(de)(de)(de)指(zhi)標(biao),并且不(bu)同崗位(wei)是不(bu)一(yi)樣的(de)(de)(de)(de),還有30%是機動的(de)(de)(de)(de),因為當(dang)時情況不(bu)太清楚,留了一(yi)些主觀性的(de)(de)(de)(de)評價。部門(men)的(de)(de)(de)(de)指(zhi)標(biao)更多要結(jie)合(he)部門(men)的(de)(de)(de)(de)工作來做。
第五步(bu),變(bian)策略。很多(duo)人想干(gan)好,但(dan)是(shi)不(bu)知道怎(zen)么干(gan)。大家仔細想一(yi)想,在(zai)我(wo)們這個企業存(cun)在(zai)不(bu)存(cun)在(zai)?很多(duo)時候他(ta)想干(gan)不(bu)知道怎(zen)么干(gan),所以不(bu)要懷(huai)疑員工偷懶。你不(bu)要老談(tan)(tan)(tan)價格,你跟客戶(hu)談(tan)(tan)(tan)價格,總有(you)(you)(you)人比你價格低。還有(you)(you)(you),不(bu)要老是(shi)談(tan)(tan)(tan)元器件,要談(tan)(tan)(tan)一(yi)談(tan)(tan)(tan)性能指(zhi)標。還要向終端客戶(hu)轉變(bian),他(ta)的(de)產品(pin)(pin)是(shi)大客戶(hu)銷售為主的(de)。還有(you)(you)(you)是(shi)從(cong)談(tan)(tan)(tan)產品(pin)(pin)談(tan)(tan)(tan)方案轉變(bian),剛才很多(duo)組提到這個問題(ti),很好,它原來的(de)差距很大,能干(gan)的(de)人拿很多(duo),不(bu)能干(gan)的(de)人拿的(de)很少。
第六步(bu),做計(ji)劃。把這些舉措轉化為行(xing)動,就像這張表一樣(見PPT),每一個行(xing)動都是可以(yi)衡(heng)量的、有標(biao)志(zhi)性的,這樣才(cai)可以(yi)操作。
第(di)(di)七步,強體系(xi),抓兩頭(tou)、固(gu)中間,打通(tong)五(wu)(wu)條(tiao)線。固(gu)中間是現場(chang)的(de)管理,打通(tong)五(wu)(wu)條(tiao)線。第(di)(di)一,產品線;第(di)(di)二,品質線;第(di)(di)三,產銷(xiao)線;第(di)(di)四,服務線;第(di)(di)五(wu)(wu)管理線。這五(wu)(wu)條(tiao)線作(zuo)為(wei)整個內部管理的(de)方法,原來是職能式的(de)橫(heng)向的(de)。
第八步,也是(shi)最(zui)后一步,評先進。最(zui)后要有(you)公(gong)正的評價。
實踐(jian)的結果,這個企業到2010年突破(po)10億,利潤(run)接近5800萬元,2012年6月(yue)成功過會,并即將進入資本(ben)市(shi)場。
我(wo)把(ba)它總結了一下(xia),叫(jiao)“九陽真經”(見(jian)PPT)。大家(jia)想(xiang)一下(xia)這里面有(you)哪些問題,從(cong)戰略額出發(fa)點(dian),以績效為根本目的,有(you)良好的企業文化做(zuo)催(cui)化,中間需(xu)要(yao)組(zu)織、領軍人(ren)物和(he)管控體系。
所謂“九陽真經”是:明(ming)戰略、調結(jie)構、搭(da)班子、定計劃、做(zuo)預(yu)算、確權責(ze)、控(kong)風險、評先(xian)進、分獎金。這些(xie)環節都必須要有(you)。戰略要明(ming)確,結(jie)構要調整,班子要搭(da)建好,確權責(ze)也是很(hen)重要的,你(ni)不要只給責(ze)任不給權利。
在這(zhe)(zhe)個(ge)基礎之上(shang)形成(cheng)戰(zhan)略管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)體(ti)(ti)系,到一(yi)定(ding)的(de)(de)(de)(de)規模大家可(ke)以去做(zuo),還(huan)有(you)(you)另外六(liu)(liu)步:戰(zhan)略管(guan)理(li)(li)、全(quan)面(mian)預(yu)算、管(guan)理(li)(li)報(bao)告、內(nei)部(bu)審計(ji)、績(ji)效(xiao)評(ping)價(jia)和經(jing)(jing)理(li)(li)人評(ping)價(jia)體(ti)(ti)系。這(zhe)(zhe)是(shi)九陽(yang)真經(jing)(jing)帶著(zhu)六(liu)(liu)脈神劍。像(xiang)管(guan)理(li)(li)報(bao)告方面(mian),我(wo)們(men)前面(mian)講(jiang)了風險(xian)管(guan)控(kong),這(zhe)(zhe)些都是(shi)老板每天要盤點的(de)(de)(de)(de)東西(xi),我(wo)們(men)這(zhe)(zhe)種規模的(de)(de)(de)(de)企(qi)業是(shi)輸不起的(de)(de)(de)(de),任(ren)何一(yi)個(ge)環(huan)節出問題都很致命。內(nei)部(bu)審計(ji)是(shi)內(nei)部(bu)有(you)(you)人看到我(wo)們(men)做(zuo)的(de)(de)(de)(de)好不好,華為有(you)(you)一(yi)個(ge)做(zuo)內(nei)部(bu)審定(ding)的(de)(de)(de)(de),內(nei)部(bu)有(you)(you)一(yi)個(ge)自我(wo)改善改良的(de)(de)(de)(de)機(ji)制(zhi),不是(shi)說哪年都不變,得有(you)(you)人監督。還(huan)有(you)(you)是(shi)績(ji)效(xiao)評(ping)價(jia),最(zui)后大家希望合理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)機(ji)制(zhi),最(zui)后落到經(jing)(jing)理(li)(li)人評(ping)價(jia),該獎勵(li)的(de)(de)(de)(de)獎勵(li),該罰的(de)(de)(de)(de)罰,該開(kai)除(chu)的(de)(de)(de)(de)開(kai)除(chu)。
謝謝大家的聆聽。
在(zai)品(pin)(pin)牌(pai)經營過程中(zhong),成功(gong)品(pin)(pin)牌(pai)之所以區別于普通品(pin)(pin)牌(pai),一(yi)個很重要的原(yuan)因是——成功(gong)品(pin)(pin)牌(pai)擁有家喻戶曉的知名度,消費者能在(zai)第一(yi)時(shi)間回憶(yi)起(qi)品(pin)(pin)牌(pai)名稱。更重要的是,能夠突出品(pin)(pin)牌(pai)個性與價值(zhi),與消費者身份、品(pin)(pin)味相(xiang)符。
(2022-04-15)包裝設計、飲料包裝
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(2025-06-26)