當喬布斯、蓋茨、格(ge)魯夫分別從蘋果、微軟、英特(te)爾公司卸(xie)任，他(ta)們已經(jing)預料(liao)到(dao)自己無法被其后(hou)任者(zhe)超越。對(dui)于這一點(dian)，大衛?約菲、邁克爾?庫蘇(su)馬(ma)諾(nuo)二人深信不疑。

　　“近年來(lai)，微軟、英特爾甚至蘋(pin)果(guo)的(de)財務業績、市(shi)值和公眾觀(guan)感，都達不到其(qi)早(zao)先歷史(shi)上(shang)樹立的(de)高標(biao)準。（從它們那里）我們再也看(kan)不到雙倍或三(san)倍于其(qi)產業平(ping)均水平(ping)的(de)增長率，看(kan)不到真正革.命性的(de)產品。”約菲和庫(ku)蘇馬諾在其(qi)合著、并在上(shang)個月出版的(de)新書Strategy Rules: Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs（《戰略法(fa)則：來(lai)自(zi)比(bi)爾?蓋茨、安迪(di)?格魯夫(fu)和史(shi)蒂(di)夫(fu)?喬布斯的(de)五堂(tang)不朽課(ke)》）中寫道。

　　約菲(fei)和庫蘇馬(ma)諾認為(wei)，這三位高科技大(da)佬的(de)(de)繼任者們(men)，對(dui)其公司(si)的(de)(de)這種表現負(fu)有(you)最終責任。在喬(qiao)布斯2011年(nian)離(li)世之后(hou)的(de)(de)3年(nian)里，蘋果公司(si)沒有(you)重大(da)的(de)(de)突破性產品可以同iPod、iPhone和iPad相提并論；iWatch也(ye)許是個例外，但(dan)是“有(you)很(hen)好的(de)(de)理由懷疑它(ta)作(zuo)為(wei)一個產業范圍的(de)(de)平臺(tai)所具有(you)的(de)(de)長(chang)期影響力”。

　　蓋茨(ci)和格(ge)魯(lu)(lu)夫(fu)的繼(ji)任者史蒂夫(fu)?鮑(bao)爾默、克瑞(rui)格(ge)?貝瑞(rui)特、保(bao)羅?歐德寧(ning)雖然都是很好的“管(guan)家”，卻不能把戰略(lve)清晰度(du)和嚴格(ge)執(zhi)行匹配起來，而(er)戰略(lve)清晰度(du)與嚴格(ge)執(zhi)行的匹配，恰恰是蓋茨(ci)和格(ge)魯(lu)(lu)夫(fu)的第二(er)天(tian)性。

　　在(zai)數十次深(shen)入訪(fang)談喬(qiao)布(bu)斯、蓋(gai)茨(ci)、格魯夫，以及研究其公司30年之后，哈佛商學(xue)院教授約菲(fei)和(he)麻省理工學(xue)院斯隆管理學(xue)院教授庫蘇馬(ma)諾(nuo)發現，這三(san)位大佬無法(fa)(fa)被后任超越的根本原因在(zai)于(yu)，他們是大師級的戰略(lve)家。從他們身上(shang)，約菲(fei)和(he)庫蘇馬(ma)諾(nuo)總結出了五條戰略(lve)法(fa)(fa)則：

　　法則一：向(xiang)前看，并向(xiang)后推(tui)理

　　在面臨(lin)未來的重(zhong)大挑(tiao)戰時，許多企業領導者往往從過去的歷(li)(li)史(shi)中尋求應對的答案(an)。殊不(bu)知，“未來是歷(li)(li)史(shi)的重(zhong)復”這種假設太(tai)危(wei)險(xian)。

　　與這(zhe)種“向(xiang)后(hou)看，并(bing)向(xiang)前推(tui)(tui)理(li)”的方式不同，蓋茨、喬(qiao)布斯(si)、格魯夫(fu)等大(da)師級戰略家則是“向(xiang)前看，并(bing)向(xiang)后(hou)推(tui)(tui)理(li)”，換言之，他們確(que)定其公司的未來(lai)發(fa)展定位，并(bing)且以未來(lai)定位為起點“向(xiang)后(hou)推(tui)(tui)理(li)”，從(cong)而發(fa)現那(nei)些將會實現這(zhe)個(ge)發(fa)展定位的行動(dong)。

　　“向(xiang)前看”意(yi)味著(zhu)，未來(lai)的(de)(de)發展定位是(shi)為(wei)了(le)充(chong)分利(li)用涌現的(de)(de)新商機。當(dang)年IBM為(wei)了(le)獲得(de)一(yi)種新的(de)(de)操作(zuo)系統而找(zhao)到蓋茨時，蓋茨的(de)(de)第一(yi)反應(ying)是(shi)他沒有這項業務(wu)。但(dan)是(shi)他旋(xuan)即意(yi)識到，IBM正在向(xiang)微軟(ruan)提供一(yi)個絕佳(jia)機會，去(qu)控制一(yi)切(qie)個人計算機應(ying)用軟(ruan)件賴以運轉的(de)(de)平臺。

　　格魯夫并沒有發明微處理器，但是他最早深知微處理器重(zhong)塑(su)計(ji)算機(ji)產業(ye)的潛力。蘋果不是率先提出圖(tu)形用(yong)戶(hu)界面這個(ge)(ge)創(chuang)意的公司(si)，然(ran)而喬(qiao)布斯是第一(yi)個(ge)(ge)抓住(zhu)其(qi)革(ge).命性潛力的公司(si)領導人。

　　法(fa)則二(er)：打(da)造平(ping)臺和(he)生態系統

　　喬布(bu)斯、蓋茨(ci)和格魯(lu)夫的經驗表明，技術領導者(zhe)必(bi)須創建產(chan)業平(ping)臺，這樣的平(ping)臺能夠讓其它(ta)企業制造互補的產(chan)品和服務，從而讓平(ping)臺的價(jia)值變得越來越高。

　　技術(shu)驅(qu)動(dong)的企業(ye)往往會圍繞著產(chan)(chan)業(ye)平臺而(er)非僅僅產(chan)(chan)品來轉動(dong)。像Windows PC或者iPhone這樣的平臺，是基礎性(xing)的產(chan)(chan)品或者技術(shu)，其成(cheng)敗取決于它們吸引(yin)到(dao)了多(duo)少用戶，以(yi)及(ji)有多(duo)少個第三方廠(chang)商生產(chan)(chan)互補性(xing)的產(chan)(chan)品，提(ti)供互補性(xing)的服務。

　　隨著越來越多用(yong)戶(hu)和互補(bu)性廠商不(bu)斷地使用(yong)這樣的(de)平臺，強大的(de)反饋閉環得(de)以形成(cheng)，其(qi)網絡(luo)效應能夠使平臺的(de)價值呈(cheng)現指數式增長。

　　法則三：圍(wei)繞(rao)你(ni)的個(ge)人支點，來塑造你(ni)的公司(si)

　　從蓋茨對(dui)軟件(jian)的理(li)解，到格魯夫致力于計算處理(li)學，再到喬布(bu)斯沉迷(mi)于設計，這三(san)個人都是圍繞他(ta)們(men)的個人優勢并(bing)彌(mi)補其(qi)弱(ruo)勢，來打造他(ta)們(men)的公司。

　　他們都具有工(gong)(gong)(gong)作狂的(de)個人特質(zhi)，并把這種特質(zhi)注入各自公司的(de)文化當中。1981年(nian)，為了應對芯(xin)片產業的(de)急劇滑坡，格魯夫在(zai)英特爾(er)推出“125%解決方案”，要(yao)求(qiu)公司的(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)每天免費(fei)加班2小時（10小時總(zong)工(gong)(gong)(gong)時/8小時正常工(gong)(gong)(gong)時=125%）。

　　喬布(bu)斯促使他的(de)(de)產品團隊每周(zhou)工作90小(xiao)時(shi)（遠超(chao)過正常的(de)(de)40小(xiao)時(shi)），敦促他們為高超(chao)的(de)(de)目(mu)標而努(nu)力奮斗，即使大多數(shu)團隊成員認為這(zhe)樣的(de)(de)目(mu)標不可能實現。

　　蓋(gai)茨則不(bu)論(lun)晝夜(ye)地(di)給部屬發出電子郵件，就(jiu)工作做(zuo)出各種尖刻的評論(lun)和指令。周末時候，他常(chang)(chang)常(chang)(chang)在微軟辦(ban)公樓的走廊里(li)走來走去，看(kan)看(kan)誰在辦(ban)公室里(li)工作。

　　喬布(bu)斯、蓋茨(ci)和格(ge)魯夫都(dou)具有(you)一項最重(zhong)要的個性。他們都(dou)是(shi)雄心勃勃，懷有(you)大夢想，不僅為自己，更是(shi)為了他們的公司、產業乃至整個世界。

　　蓋(gai)茨在回憶起1975年他和保羅?艾倫(lun)創立微軟時說道：“我們(men)談到了(le)每(mei)個家庭每(mei)張(zhang)桌子上(shang)的每(mei)臺(tai)電(dian)腦。”他們(men)考(kao)慮(lv)的，不僅(jin)僅(jin)是(shi)計算機，而(er)是(shi)任何運行微軟軟件的機器。

　　喬布斯堅(jian)信蘋果公司所創(chuang)造產品(pin)的(de)(de)價(jia)值，用他的(de)(de)話來說，“活(huo)著就是(shi)為了改變(bian)世界”。他的(de)(de)目標不是(shi)僅僅制造出(chu)人(ren)們愿意購買的(de)(de)產品(pin)，而(er)是(shi)改變(bian)成千上(shang)萬(wan)人(ren)的(de)(de)生活(huo)方式。

　　然而(er)，沒(mei)有英特爾(er)生產的(de)微(wei)處理器，喬布斯和蓋茨(ci)的(de)這些創新成果(guo)將無法(fa)實現。格魯夫的(de)抱負，就是重塑(su)全世界的(de)計算機產業，以(yi)英特爾(er)芯(xin)片為其核心(xin)。

　　法則四：敢下大賭注，但(dan)公司的身家性命除外(wai)

　　他們三(san)個人都敢下巨大的(de)戰(zhan)略賭注(zhu)，但是(shi)幾乎(hu)沒有把其公司的(de)財(cai)務活力置于過(guo)度的(de)風險當中。

　　法(fa)則五(wu)：利用杠桿(gan)和力量(liang)

　　蓋茨、格魯夫和喬布(bu)斯(si)經常把競(jing)爭對手的(de)優(you)勢(shi)轉(zhuan)化為(wei)弱勢(shi)，并運用(yong)大量的(de)資源(yuan)來主(zhu)宰市場競(jing)爭。

　　在約菲和庫蘇馬諾(nuo)看來，這是五條經久不衰的(de)戰略法則。不論高科技產(chan)業(ye)風云如何變幻，產(chan)業(ye)領頭雁(yan)都是像喬布斯、蓋茨、格魯夫那樣(yang)的(de)大(da)師(shi)級戰略家。

　　引(yin)領當今高科(ke)技產業(ye)的(de)(de)新一代大佬，比(bi)如谷歌(ge)的(de)(de)拉里?佩奇（像格魯夫那(nei)(nei)樣(yang)具有(you)深厚的(de)(de)科(ke)學與工程教育背(bei)景）、臉書的(de)(de)馬克(ke)?扎克(ke)伯格（像蓋茨那(nei)(nei)樣(yang)的(de)(de)哈(ha)佛大學輟(chuo)學者(zhe)）、亞馬遜的(de)(de)杰夫?貝索斯(si)（像喬布斯(si)那(nei)(nei)樣(yang)沉迷于(yu)消費者(zhe)需求，并打破陳規舊習），都是遵循這樣(yang)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)法則：

　　佩奇(qi)對于云計算的(de)(de)先見(jian)之明；扎克伯格打造臉書平臺(tai)的(de)(de)大膽舉措；貝(bei)索斯滿(man)腔熱情打造平臺(tai)，并提供無法超越的(de)(de)消費者體(ti)驗。