企業領(ling)導人常常因為關(guan)注(zhu)短期目(mu)標而忽略(lve)(lve)制定長期戰略(lve)(lve)。沃(wo)(wo)頓(dun)麥克(ke)創新管理研究(jiu)所 (Mack Institute for Innovation Management) 研究(jiu)主任保羅·休梅(mei)克(ke) (Paul Schoemaker) 表示，這僅是(shi)提(ti)高戰略(lve)(lve)性(xing)的阻礙之一。最(zui)近，沃(wo)(wo)頓(dun)知識在線和休梅(mei)克(ke)探(tan)討了(le)戰略(lve)(lve)領(ling)導力問(wen)題(ti)，休梅(mei)克(ke)和與史(shi)蒂芬·克(ke)虜伯(bo) (Steven Krupp) 合著的新書《贏得長久游戲：戰略(lve)(lve)領(ling)導人如何決定未來》 (Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future) 中重點探(tan)究(jiu)這一問(wen)題(ti)。

　　以(yi)下(xia)是(shi)訪談具體內容。

　　沃(wo)頓知識(shi)在(zai)線：企業領導人(ren)面臨著哪些挑戰，促(cu)使你們(men)創作(zuo)《贏得長久游戲》這本書？

　　休梅克：我們遇到過許多領(ling)導人。他們（尤其是想成為領(ling)導者(zhe)的管理人員）經(jing)常告訴我們，他們在業(ye)績評估中(zhong)得到的反(fan)饋(kui)往往是表(biao)現出色，具(ju)有出色執行力(li)，但最(zui)后(hou)總會(hui)補充說他們還(huan)需要增強一點(dian)戰(zhan)略性，以免錯失市場發展良機或競爭主(zhu)動(dong)權(quan)。他們接著想：“我怎樣才能做到這(zhe)一點(dian)？”

　　他們問老板：“您(nin)指的是哪方(fang)面(mian)？能(neng)不(bu)能(neng)具體(ti)些(xie)？”——老板只會說(shuo)：“學學韋恩·格雷茨基 (Wayne Gretsky) 吧，要能(neng)預(yu)測冰球的滑向。”但這樣的回答遠遠不(bu)夠。

　　沃頓知識在線：你(ni)們在書中(zhong)設計(ji)了一(yi)份(fen)問(wen)(wen)卷(juan)調查，供讀者(zhe)評估自己(ji)的戰略領導(dao)力。能(neng)不能(neng)講講問(wen)(wen)卷(juan)的問(wen)(wen)題以及你(ni)們希望幫(bang)助讀者(zhe)評估哪些方面的能(neng)力？

　　休梅克：我(wo)(wo)們覺(jue)得問卷的(de)形式相比(bi)諸如“要有遠見”、“承擔責任”之類的(de)概(gai)括性建議更為具體。某種意義上，我(wo)(wo)們把 戰(zhan)略(lve)領導力(li)分(fen)為六個方面，比(bi)如預測外部環(huan)境(jing)或(huo)組(zu)織內部斗爭中(zhong)的(de)變化的(de)能(neng)力(li)，以及挑(tiao)戰(zhan)自我(wo)(wo)或(huo)質疑他人(ren)觀(guan)點的(de)能(neng)力(li)（尤其是在(zai)這樣(yang)一個不斷變化的(de)環(huan)境(jing)中(zhong)）。我(wo)(wo)們 的(de)關注點在(zai)于，領導人(ren)如何在(zai)外部環(huan)境(jing)改變時采取(qu)戰(zhan)略(lve)性措施(shi)。我(wo)(wo)提到的(de)這些(xie)能(neng)力(li)對(dui)這一點尤其重要。

　　比(bi)如，能(neng)夠以全新視角洞(dong)察事(shi)物發(fa)展態勢，能(neng)夠在充滿不確定性的(de)環境(jing)中果斷決策，這(zhe)些都需(xu)要勇氣，你(ni)不能(neng)坐(zuo)等信(xin)息。能(neng)夠動(dong)員(yuan)大(da)家為同一個目標共(gong)同奮斗，這(zhe)無疑也是(shi)(shi)領導力的(de)體現。但是(shi)(shi)怎(zen)樣(yang)動(dong)員(yuan)大(da)家？怎(zen)樣(yang)協(xie)調差(cha)異？怎(zen)樣(yang)處(chu)理矛盾？這(zhe)些都不是(shi)(shi)可以輕(qing)易學來的(de)。

　　這份(fen)問卷所涉及的(de)每種能(neng)力，其問題都(dou)會關(guan)注你是否經常參與選項中的(de)活動(dong)。回答完問題之后(hou)，答題者會對自己有個(ge)大致了解。他們(men)可以繪制一個(ge)小六邊形(xing)，看他們(men)在這六個(ge)方(fang)(fang)面(mian)(mian)的(de)得分，然后(hou)主要(yao)關(guan)注哪方(fang)(fang)面(mian)(mian)不足。我們(men)會給出(chu)具體建議，幫助(zhu)他們(men)彌補最(zui)大的(de)不足。

　　沃頓知識在線：每個章節，你們都會通過(guo)“規則” (discipline) 的視(shi)角看問(wen)題。能不能和我們具體(ti)談談？

　　休梅(mei)克：我(wo)們(men)一直在思考領導力到底指是(shi)(shi)什(shen)么？是(shi)(shi)一種能(neng)力？資質(zhi)？適應(ying)力？技能(neng)？也(ye)許是(shi)(shi)這(zhe)一切的綜合(he)。“規(gui)則”這(zhe)個概(gai)念(nian)有三個關鍵特征。第一，基于知(zhi)識。無論打橋牌、運動(dong)或是(shi)(shi)彈鋼琴，人們(men)遵循的規(gui)則都是(shi)(shi)以知(zhi)識為基礎的。

　　第(di)二，接受(shou)約束的規則(ze)，能堅持把一(yi)(yi)個項(xiang)目做到底，不輕易受(shou)影響(xiang)或分散注意力。第(di)三個特征，正(zheng)如其他任何一(yi)(yi)種規則(ze)，你無法(fa)通過(guo)閱讀獲得。要建立一(yi)(yi)套框(kuang)架體系(xi)，然后不斷(duan)練習——就像玩樂器一(yi)(yi)樣。

　　我們(men)覺(jue)得“規則(ze)”具備這(zhe)一切含義，但也(ye)有藝(yi)術(shu)性(xing)特征——規則(ze)的藝(yi)術(shu)，比如武術(shu)等。這(zhe)未必(bi)是(shi)一個科學模式。我們(men)可以根(gen)據客戶需(xu)求自定(ding)義，視文化和環境(jing)而定(ding)。因此，必(bi)須知道(dao)如何應對約束我們(men)的復雜(za)多變的環境(jing)——這(zhe)是(shi)規則(ze)概念的內涵。

　　沃頓知識在線：您能給我們(men)舉幾個非常成功的(de)戰(zhan)略領導人的(de)例子嗎(ma)？

　　休梅克：每(mei)一(yi)章的(de)(de)(de)第一(yi)部(bu)分(fen)，我們(men)都會(hui)(hui)(hui)介紹一(yi)位(wei)大家(jia)耳熟能(neng)詳的(de)(de)(de)領(ling)導(dao)人。第一(yi)章節主題是(shi)“預期”，我們(men)介紹的(de)(de)(de)是(shi)太空 探索科技公司(si) (Space X) 首席執(zhi)行官伊隆?馬斯(si)克 (Elon Musk)。他是(shi)一(yi)位(wei)了不(bu)起的(de)(de)(de)發明(ming)家(jia)，按(an)理說也(ye)十分(fen)富有。現(xian)在，他正在研發特斯(si)拉電動汽車(che)。他的(de)(de)(de)確把這(zhe)些當(dang)作(zuo)一(yi)種規則。在一(yi)次電視節目中(zhong)，主持(chi)人問：“你 怎么會(hui)(hui)(hui)這(zhe)么有創(chuang)造力(li)(li)？”他答道：“大多人想(xiang)要有創(chuang)造力(li)(li)，但卻不(bu)嘗試……我要求我的(de)(de)(de)工程師們(men)都具備創(chuang)造力(li)(li)。我們(men)不(bu)需要想(xiang)法平庸的(de)(de)(de)人。”他還(huan)說：“我會(hui)(hui)(hui)很努力(li)(li) 地(di)想(xiang)新點子(zi)，想(xiang)到頭疼。”因此，戰略領(ling)導(dao)力(li)(li)需要你像作(zuo)家(jia)或運動員那樣不(bu)斷努力(li)(li)。

　　我們(men)也介紹了方濟(ji)各(ge) (Pope Francis)，他(ta)領導(dao)的(de)是一個(ge)似乎機能失調的(de)組織，有人會說這個(ge)組織存在(zai)很多棘手(shou)的(de)問題。這很難說，在(zai)某(mou)些方面他(ta)的(de)確很保守，但在(zai)其(qi)他(ta)方面，他(ta)又(you)很崇尚(shang)自由，很杰出(chu)。

　　每(mei)一(yi)(yi)個主題，我們(men)都會介(jie)紹我們(men)認為(wei)很有感(gan)染力的(de)(de)領導人。在“企業發展”那章，我們(men)介(jie)紹的(de)(de)是(shi)杜(du)(du)邦公司(si) (DuPont) 前首席執行(xing)官查爾斯?霍利迪 (Charles O. Holliday)。2007年，他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)捕捉到微(wei)弱的(de)(de)表明(ming)經濟將(jiang)受挫的(de)(de)信號。那真(zhen)的(de)(de)是(shi)很微(wei)弱的(de)(de)信號——比如杜(du)(du)邦酒店的(de)(de)訂房量在降低，這是(shi)他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)從酒店服務臺(tai)得知(zhi)的(de)(de) 信息(xi)(xi)；當他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)在日(ri)本的(de)(de)時候，一(yi)(yi)位日(ri)本顧客現金用完(wan)了(le)，想延期付款；一(yi)(yi)些(xie)規模大于(yu)杜(du)(du)邦的(de)(de)汽車(che)公司(si)不愿透(tou)露他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)們(men)的(de)(de)生(sheng)產計劃(hua)。他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)獲得的(de)(de)這些(xie)信息(xi)(xi)是(shi)零碎錯雜的(de)(de)，但就 像夏(xia)洛克?福(fu)爾摩斯一(yi)(yi)樣，他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)把零散的(de)(de)信息(xi)(xi)拼湊到一(yi)(yi)起，先(xian)于(yu)其(qi)他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)人預料到了(le)即(ji)將(jiang)發生(sheng)的(de)(de)事情(qing)，因此，杜(du)(du)邦比其(qi)他(ta)(ta)(ta)(ta)(ta)企業更好地應(ying)對(dui)了(le)金融危機。

　　沃頓知(zhi)識在線：您能給我(wo)們舉幾個缺(que)乏(fa)戰略領導力的公司案例嗎？

　　休梅克：這樣(yang)的例(li)(li)子(zi)太多了。柯達 (Kodak) 或諾基亞 (Nokia)，任何發展不成功的公司都(dou)可以(yi)作為案例(li)(li)。

　　我們介紹的是樂高公司 (Lego)，杭州樣本設計這(zhe)家丹(dan)麥公(gong)(gong)司(si)(si)(si)生(sheng)產(chan)的塑料積木非常可愛，獲得巨大(da)成功，但(dan)三四十年之(zhi)后，該公(gong)(gong)司(si)(si)(si)瀕(bin)(bin)臨破產(chan)。這(zhe)是因為他們沒能預(yu)測市(shi)(shi)場的變化。信息技(ji)術革,命帶(dai)(dai)來 了(le)很多(duo)電子(zi)游戲。樂高公(gong)(gong)司(si)(si)(si)位(wei)于丹(dan)麥比隆市(shi)(shi)，雇員占全(quan)市(shi)(shi)人(ren)口近三分之(zhi)二。你可以(yi)想象(xiang)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)瀕(bin)(bin)臨破產(chan)給(gei)整個(ge)城市(shi)(shi)帶(dai)(dai)來的打擊有(you)多(duo)大(da)。之(zhi)后他們和盧卡斯影(ying)業 (Lucasfilm) 簽訂(ding)協議，獲得制作《星球大(da)戰(zhan)：原力覺醒(xing)》樂高積木版電影(ying)的特權。《原力覺醒(xing)》拯救(jiu)了(le)樂高公(gong)(gong)司(si)(si)(si)。

　　沃頓(dun)知識在線：最后一個問題，你們希望讀者從這本書中獲得什么？

　　休(xiu)梅克：首先，我們(men)希望有志成(cheng)為戰略(lve)領導(dao)人的(de)(de)(de)讀者(zhe)能(neng)夠(gou)意識(shi)到(dao)，在(zai)(zai)這個(ge)充滿不確(que)定的(de)(de)(de)環境(jing)中，他們(men)需要融合戰略(lve)性和領導(dao)力(li)——要超出現(xian)在(zai)(zai)的(de)(de)(de)普(pu)遍(bian)狀態(tai)。普(pu)遍(bian)狀態(tai)是(shi)，領導(dao)人制(zhi)定策(ce)略(lve)，其他人只負責執行。但在(zai)(zai)一切未知的(de)(de)(de)環境(jing)中，企業的(de)(de)(de)發展不能(neng)僅依靠(kao)現(xian)實條件，因此(ci)領導(dao)人需要發現(xian)善于迅速(su)捕捉動態(tai)并能(neng)及(ji)時采取(qu)應對(dui)措施的(de)(de)(de)人才。

　　我(wo)們還希(xi)望(wang)讀(du)者(zhe)在閱讀(du)杰出領(ling)導(dao)人故事的同時，向他們學(xue)習(xi)。我(wo)們的視角很國際化(hua)，不僅僅介紹美國領(ling)導(dao)人。我(wo)們介紹的領(ling)導(dao)人來自世界各地。希(xi)望(wang)讀(du)者(zhe)讀(du)完這(zhe)本書(shu)后(hou)，愿意(yi)去(qu)引導(dao)其他人。

　　而(er)已經具備(bei)較強(qiang)戰(zhan)略能(neng)力(li)(li)的領導(dao)人可以用這本書作(zuo)指南，告訴那(nei)些(xie)他們認(ren)為應該提高戰(zhan)略能(neng)力(li)(li)的人該怎么(me)做。