CFO現在面(mian)臨的(de)(de)(de)是一(yi)個充滿不(bu)確定性的(de)(de)(de)時代(dai)。隨著行(xing)業(ye)變革和(he)逐漸加劇的(de)(de)(de)競爭壓力繼續擠壓業(ye)已(yi)微薄的(de)(de)(de)運營利潤(run)，高效定義、宣(xuan)傳(chuan)財(cai)務(wu)(wu)戰略并(bing)使得(de)組織(zhi)與其保持一(yi)致已(yi)經成為了公司必不(bu)可少的(de)(de)(de)能力。其業(ye)務(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)不(bu)再(zai)是簡單的(de)(de)(de)財(cai)務(wu)(wu)預測,取而代(dai)之的(de)(de)(de)是更廣泛(fan)的(de)(de)(de)多方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)戰略制(zhi)定和(he)執行(xing)流程(cheng)(cheng)，包括整合度更高的(de)(de)(de)財(cai)務(wu)(wu)和(he)運營規劃(hua)，還有涉(she)及組織(zhi)所(suo)有層(ceng)級的(de)(de)(de)KPI(關鍵績(ji)效指標)的(de)(de)(de)制(zhi)定和(he)經常以企業(ye)記分卡形式進行(xing)的(de)(de)(de)KPI追(zhui)蹤(zong)。

　　在戰(zhan)略(lve)規(gui)劃越來越基于其(qi)財務影(ying)響(xiang)(xiang)的(de)這(zhe)種范(fan)式中(zhong)，財務的(de)角色正迅速由后勤職能轉向更(geng)具戰(zhan)略(lve)意義的(de)咨詢職能。在企(qi)業的(de)要求下，財務開始更(geng)敏捷、更(geng)迅速地響(xiang)(xiang)應組(zu)織的(de)需求，與此(ci)同時，預測(ce)和規(gui)劃模式則變得(de)更(geng)加(jia)復(fu)雜。此(ci)外，KPI的(de)定義也不再純(chun)粹(cui)以財務為基礎(chu)，而(er)是加(jia)入了(le)運營和市場方(fang)面的(de)內(nei)容(rong)。

　　組織是否已經為這一(yi)轉變(bian)做好(hao)了準備？有(you)(you)證(zheng)據顯示，大多數企業還(huan)沒(mei)準備好(hao)。AxiomEPM在2012年(nian)對100多位專(zhuan)業的(de)(de)財務(wu)人士進行了一(yi)次調研，結(jie)果發現46%的(de)(de)受訪者將制定工具和(he)技巧(qiao)以強化戰(zhan)略的(de)(de)擬定和(he)執行之間(jian)的(de)(de)關聯(lian)當作(zuo)最重要的(de)(de)任(ren)務(wu)。其次則(ze)是向利益相(xiang)關人提供更多相(xiang)關信息。如果公司希望(wang)在戰(zhan)略和(he)執行之間(jian)建(jian)立聯(lian)系，及時、相(xiang)關且有(you)(you)深(shen)度的(de)(de)信息是關鍵(jian)的(de)(de)要求之一(yi)。

　　為了(le)把戰略(lve)、預(yu)算(suan)(suan)、預(yu)測以(yi)及(ji)運營方案和(he)(he)措施聯系起來(lai)，許多(duo)行業領先的(de)公司正轉而采用(yong)企業績(ji)效(xiao)管理(li)(li)(EPM)技術(shu)和(he)(he)流程。EPM會參考多(duo)種綜合財(cai)務(wu)(wu)規劃和(he)(he)績(ji)效(xiao)監控的(de)流程，包(bao)括(kuo)多(duo)年財(cai)務(wu)(wu)預(yu)測、資本規劃、明細預(yu)算(suan)(suan)、KPI定義和(he)(he)記分卡、財(cai)務(wu)(wu)報(bao)告、管理(li)(li)報(bao)告和(he)(he)盈(ying)利(li)能力管理(li)(li)。不過，在大多(duo)數(shu)組(zu)織中，這(zhe)些(xie)職(zhi)能并(bing)未很好地得(de)到整合。支持規劃和(he)(he)衡(heng)量活動(dong)(dong)的(de)只(zhi)是(shi)臨時抓來(lai)使用(yong)的(de)電(dian)子(zi)表格，而專利(li)申請則(ze)基于不完整和(he)(he)碎片(pian)(pian)化的(de)數(shu)據。但(dan)這(zhe)種碎片(pian)(pian)化的(de)狀態恰恰違背了(le)財(cai)務(wu)(wu)活動(dong)(dong)的(de)原(yuan)則(ze)，讓組(zu)織不得(de)不進行更多(duo)的(de)人工干(gan)預(yu)，也因此擠占了(le)分析活動(dong)(dong)所需的(de)時間，減少(shao)了(le)本該(gai)用(yong)來(lai)創造更多(duo)價(jia)值和(he)(he)優化決策(ce)的(de)機會。

　　依賴自(zi)成一體的(de)(de)(de)(de)(de)(de)電子表格來(lai)支持復雜的(de)(de)(de)(de)(de)(de)預測和(he)預算模式(shi)，這是財務(wu)規劃中常見的(de)(de)(de)(de)(de)(de)做法(fa)。由于(yu)這些計劃的(de)(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)務(wu)邏輯和(he)驅動因素變(bian)得越來(lai)越復雜，現(xian)有的(de)(de)(de)(de)(de)(de)應用—甚至是更新(xin)穎(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)EPM技術—并不能(neng)滿足財務(wu)團隊對(dui)(dui)功能(neng)、復雜度和(he)控制力度的(de)(de)(de)(de)(de)(de)要求。舉個例子，根據Business Finance雜志(zhi)和(he)BPM Partners于(yu)2012年對(dui)(dui)400名(ming)專業(ye)財務(wu)人士(shi)進行(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)名(ming)為The Pulse of Performance Management 2012的(de)(de)(de)(de)(de)(de)調(diao)研，對(dui)(dui)新(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)EPM平臺進行(xing)投資(zi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)受訪者(zhe)中，80%以(yi)上的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人仍然會利用線(xian)下(xia)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)模式(shi)來(lai)對(dui)(dui)其規劃流程進行(xing)補充。

　　為了讓財務部門交付出更敏捷和響應更迅速的EPM能力，就需要搭建一個平臺。盡管流程自動化也很關鍵，但是讓這個平臺能夠擴展規模和進杭州宣傳冊印刷化(hua)，從而順應(ying)企業所需(xu)的不斷變化(hua)和(he)日益(yi)復雜的業務模(mo)式(shi)，這一點也很重(zhong)要(yao)。在(zai)(zai)評估EPM平臺時，財務團隊(dui)是在(zai)(zai)評價支持至關重(zhong)要(yao)的財務管理職能(neng)(戰(zhan)略(lve)制定、戰(zhan)略(lve)統一和(he)績效監控)的能(neng)力。

　　戰(zhan)略制定（組織的(de)前進方(fang)向）

　　在(zai)從戰略(lve)到執行的(de)這(zhe)個過程(cheng)中，所需要(yao)的(de)第(di)一(yi)(yi)個財務管(guan)理職(zhi)能(neng)(neng)就是戰略(lve)制(zhi)定。用(yong)來支(zhi)持(chi)戰略(lve)制(zhi)定的(de)工(gong)具(ju)和活動應當直接回答以下(xia)問(wen)題：組(zu)(zu)織(zhi)的(de)前進方向在(zai)哪(na)里？需要(yao)提出哪(na)些(xie)與市場和組(zu)(zu)織(zhi)增長相(xiang)關的(de)提案才能(neng)(neng)達(da)成這(zhe)一(yi)(yi)目標(biao)？包括戰略(lve)地圖(tu)、KPI制(zhi)定、假(jia)想情(qing)境(jing)建模(mo)和長期資本規(gui)劃的(de)多個關鍵流程(cheng)(如能(neng)(neng)以強大的(de)技術(shu)工(gong)具(ju)組(zu)(zu)進行支(zhi)持(chi)則最(zui)為理想)都能(neng)(neng)夠幫助組(zu)(zu)織(zhi)制(zhi)定戰略(lve)。

　　為了讓整個組織以戰略為中心協調一致，許多CEO和CFO越來越倚重戰略地圖。戰略地圖是一份圖表，記錄了組織杭州畫冊印刷或管理(li)團隊追求(qiu)的(de)(de)(de)(de)主要(yao)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)。這(zhe)個(ge)目(mu)(mu)標(biao)(biao)通常會集中在少數幾個(ge)目(mu)(mu)標(biao)(biao)上(shang)，其類型包括(kuo)財(cai)務(wu)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(收(shou)入、利潤、凈資產收(shou)益率等(deng))、市(shi)場導(dao)向(xiang)型目(mu)(mu)標(biao)(biao)(分享(xiang)、意識等(deng)）、社會目(mu)(mu)標(biao)(biao)(影響(xiang)環境(jing)、社群等(deng))和組(zu)織目(mu)(mu)標(biao)(biao)(員工成(cheng)長、留任(ren)、滿意度等(deng))。戰(zhan)略(lve)(lve)地圖的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)是展示目(mu)(mu)標(biao)(biao)和驅(qu)動因子(zi)之(zhi)間廣泛的(de)(de)(de)(de)因果關系(xi)，從而讓領(ling)導(dao)團隊得以掌握(wo)特定的(de)(de)(de)(de)財(cai)務(wu)或運營決策將如何(he)影響(xiang)其他組(zu)織目(mu)(mu)標(biao)(biao)。

　　一(yi)旦(dan)限定(ding)(ding)(ding)了關鍵的(de)(de)(de)(de)目標(biao)和因果關系，制定(ding)(ding)(ding)和追(zhui)蹤KPI及各(ge)類指(zhi)標(biao)就(jiu)具有了重要的(de)(de)(de)(de)意義(yi)。KPI通常(chang)是(shi)你的(de)(de)(de)(de)組織或部門(men)(men)定(ding)(ding)(ding)義(yi)的(de)(de)(de)(de)一(yi)套決定(ding)(ding)(ding)性的(de)(de)(de)(de)成功因素(su)，用來追(zhui)蹤和預(yu)測。KPI通常(chang)會作(zuo)為(wei)衡量短期(qi)和長期(qi)成功的(de)(de)(de)(de)首要指(zhi)標(biao)。它既(ji)可以是(shi)關鍵的(de)(de)(de)(de)企業目標(biao)，例如(ru)全年(nian)銷售額增長達到指(zhi)定(ding)(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)數(shu)字(zi)，也(ye)可以是(shi)某(mou)個(ge)部門(men)(men)的(de)(de)(de)(de)KPI，例如(ru)客服中心在第一(yi)分鐘內(nei)就(jiu)處(chu)理完的(de)(de)(de)(de)客戶電話在全天(tian)通話次數(shu)中所占百分比。而(er)另一(yi)方(fang)面，指(zhi)標(biao)則可以是(shi)任何類型的(de)(de)(de)(de)衡量標(biao)準(zhun)—例如(ru)，市場部可能會追(zhui)蹤與網(wang)站流(liu)量、電子郵件(jian)響(xiang)應率、社會化媒(mei)體敏感度等因素(su)相關的(de)(de)(de)(de)指(zhi)標(biao)。

　　一旦訂立了(le)組織(zhi)和部門KPI及指標(biao)之(zhi)后，關鍵就(jiu)在于建(jian)立流程，以決定(ding)在持續報(bao)告和監(jian)控的(de)過(guo)程中如何采集(ji)、計算和公布這些信息。

　　財(cai)務(wu)預測也是戰略制定(ding)(ding)(ding)流程中(zhong)越(yue)來(lai)越(yue)重要(yao)的(de)(de)環節(jie)之一。考慮到如今的(de)(de)經濟充斥著不(bu)確定(ding)(ding)(ding)性，以及所有影響(xiang)組織的(de)(de)外部因(yin)素，公司越(yue)來(lai)越(yue)多地要(yao)求(qiu)專業財(cai)務(wu)人(ren)員(yuan)進行動態的(de)(de)“假想”建(jian)(jian)模，并展示出對未(wei)來(lai)的(de)(de)另(ling)一種視角。這涉(she)及到對包括(或排除)戰略提案—例如啟動新的(de)(de)業務(wu)線或對設施(shi)進行擴建(jian)(jian)—的(de)(de)財(cai)務(wu)影響(xiang)進行分層(ceng)。對不(bu)確定(ding)(ding)(ding)的(de)(de)未(wei)來(lai)進行建(jian)(jian)模已經成為了組織的(de)(de)競(jing)爭優勢，讓組織能為潛在(zai)的(de)(de)變(bian)革(ge)做好準備，并在(zai)變(bian)革(ge)來(lai)臨時更加敏(min)捷地響(xiang)應(ying)。

　　在嘗(chang)試(shi)對(dui)變(bian)(bian)化中(zhong)的(de)情(qing)境進行預(yu)測(ce)和(he)(he)(he)建(jian)模(mo)(mo)(mo)時，應當先(xian)從基本(ben)(ben)情(qing)況開始，結合(he)當前的(de)趨(qu)勢和(he)(he)(he)未來(lai)的(de)預(yu)期，然(ran)后“疊加”上獨立建(jian)模(mo)(mo)(mo)的(de)“提(ti)(ti)案(an)”所帶來(lai)的(de)影響(xiang)。如(ru)果你(ni)使用(yong)彼此(ci)間毫無聯系的(de)電子表(biao)格，就很難(nan)針對(dui)變(bian)(bian)化中(zhong)的(de)各種版本(ben)(ben)的(de)成(cheng)長和(he)(he)(he)成(cheng)本(ben)(ben)控制提(ti)(ti)案(an)進行情(qing)境建(jian)模(mo)(mo)(mo)和(he)(he)(he)預(yu)測(ce)，但全面的(de)績效(xiao)管(guan)理平臺(tai)卻能高效(xiao)地完成(cheng)這一任務(wu)。用(yong)這種方法，每個獨立的(de)提(ti)(ti)案(an)都能運用(yong)準確(que)的(de)細節(jie)進行建(jian)模(mo)(mo)(mo)，好讓組織理解未來(lai)將有哪(na)些(xie)影響(xiang)。情(qing)境能讓組織了解如(ru)何“混合(he)”正確(que)的(de)活動以支持業務(wu)和(he)(he)(he)財務(wu)目標(biao)。

　　戰略統一（我們如何達到目的地？）

　　財務(wu)(wu)能夠發揮關鍵的(de)作(zuo)用，幫助(zhu)組(zu)織(zhi)將(jiang)已經制定的(de)戰(zhan)略的(de)影響(xiang)轉化為可操作(zuo)的(de)方案和(he)目標指(zhi)標。這些活動有助(zhu)于引導組(zu)織(zhi)回答一個(ge)問題—我(wo)們該如何實(shi)現目標？績效最突(tu)出的(de)組(zu)織(zhi)越(yue)來越(yue)注重戰(zhan)略統一的(de)兩個(ge)方面：基于驅動因子的(de)規劃和(he)業務(wu)(wu)線(xian)記分卡。

　　有時候(hou)，績效管(guan)理領(ling)域的(de)(de)(de)意見領(ling)袖(xiu)支持構建整合運營數(shu)據或驅動(dong)因子(zi)的(de)(de)(de)財務(wu)(wu)模(mo)型。就我(wo)(wo)們所(suo)知，財務(wu)(wu)數(shu)字就是輸(shu)出(chu)結果(guo)。盡管(guan)財務(wu)(wu)的(de)(de)(de)重要性(xing)是毋(wu)庸置(zhi)疑的(de)(de)(de)，但其(qi)本質上缺乏重視過(guo)往(wang)績效的(de)(de)(de)指標。我(wo)(wo)們必須(xu)找出(chu)產生財務(wu)(wu)輸(shu)出(chu)結果(guo)的(de)(de)(de)活動(dong)或驅動(dong)因子(zi)，以了解企業的(de)(de)(de)運作機制并進行建模(mo)。用(yong)建模(mo)的(de)(de)(de)術語來說，這些(xie)是自變(bian)量(liang)或預測(ce)變(bian)量(liang)—在規(gui)劃模(mo)型中(zhong)應當強調和利用(yong)的(de)(de)(de)主要因果(guo)要素。

　　整合運營驅動因子的(de)好處很多(duo)：

　　1.這(zhe)能(neng)讓組織(zhi)設計出的(de)模型注重領先(xian)而非滯后(hou)的(de)指標。預算系統的(de)建立常常只是堆砌(qi)財務輸出結(jie)果，并未真正理解這(zhe)些結(jie)果該(gai)如何實現。

　　2.這(zhe)能讓組織更透徹地了解(jie)自身的運作情況。“因為銷售量降低和(he)打(da)折力度(du)超(chao)過預期，因此(ci)收(shou)入低于(yu)計(ji)劃(hua)。”在這(zhe)個例子(zi)中(zhong)，原本(ben)的計(ji)劃(hua)預先假設了銷售量和(he)平均折扣(kou)的目標。所有的計(ji)劃(hua)/實際(ji)報(bao)告能夠且(qie)應(ying)當在財務變量之外包含(han)運營變量。

　　3.這能讓(rang)編制計劃(hua)的(de)(de)人評估備(bei)選(xuan)的(de)(de)情(qing)境。沒(mei)有(you)人知道(dao)未(wei)來是什么樣(yang)的(de)(de)，但架構(gou)完(wan)備(bei)、基于驅動因素的(de)(de)模型能讓(rang)編制計劃(hua)的(de)(de)人理(li)解關(guan)(guan)鍵假設的(de)(de)敏感(gan)性并(bing)準確(que)建(jian)模。我們對(dui)客(ke)戶的(de)(de)建(jian)議(yi)是：去(qu)見你公司的(de)(de)高(gao)管(guan)和董(dong)(dong)事(shi)會時，別只(zhi)帶一套數字去(qu)。要呈(cheng)現多種(zhong)情(qing)境(或許圍繞著同(tong)一個(ge)基本案例(li))，讓(rang)高(gao)管(guan)團隊和董(dong)(dong)事(shi)會了(le)解關(guan)(guan)鍵假設的(de)(de)敏感(gan)度。這是你能夠給自己所在的(de)(de)組織提(ti)供的(de)(de)一項(xiang)優秀的(de)(de)增值(zhi)服(fu)務。

　　4.這能(neng)增加你的(de)(de)預(yu)(yu)(yu)測和(he)模型的(de)(de)預(yu)(yu)(yu)測精(jing)準度。一旦(dan)你采(cai)集了驅動(dong)因子(zi)的(de)(de)相關信息并將其融入你的(de)(de)預(yu)(yu)(yu)算或預(yu)(yu)(yu)測的(de)(de)業(ye)務邏輯(ji)，就能(neng)進行回溯測試，并根(gen)據(ju)實際的(de)(de)經驗來調整業(ye)務邏輯(ji)，逐漸改善(shan)你的(de)(de)規劃模型的(de)(de)預(yu)(yu)(yu)測品質。

　　一旦決定(ding)了組織(zhi)的(de)(de)核(he)心(xin)目(mu)(mu)標(biao)和驅動因(yin)子(zi)，企(qi)業高(gao)管就能(neng)(neng)運(yun)用記分(fen)卡這(zhe)項寶貴的(de)(de)業務(wu)管　　理工(gong)具(ju)，以(yi)宣傳(chuan)自上(shang)而(er)下(xia)的(de)(de)戰略目(mu)(mu)標(biao)，并(bing)根據既定(ding)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)對(dui)組織(zhi)的(de)(de)績(ji)效(xiao)加以(yi)衡量，實(shi)際上(shang)對(dui)以(yi)下(xia)這(zhe)個(ge)問題(ti)給(gei)出了顯而(er)易見的(de)(de)答案(an)(an)：“在(zai)達成(cheng)目(mu)(mu)標(biao)方(fang)面，我們的(de)(de)表現(xian)如何？”運(yun)用得當的(de)(de)話，記分(fen)卡就能(neng)(neng)讓組織(zhi)所(suo)(suo)有層(ceng)(ceng)級(ji)的(de)(de)成(cheng)員得以(yi)實(shi)時監控所(suo)(suo)有目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)績(ji)效(xiao)。這(zhe)讓員工(gong)能(neng)(neng)夠看到他們對(dui)整體戰略的(de)(de)影響(xiang)，并(bing)搞明白要(yao)(yao)更好地(di)實(shi)現(xian)目(mu)(mu)標(biao)需要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)什么(me)樣的(de)(de)調整。此外(wai)，這(zhe)種(zhong)做(zuo)(zuo)法還能(neng)(neng)促進組織(zhi)內員工(gong)行為(wei)的(de)(de)變化(hua)，以(yi)保持與(yu)戰略目(mu)(mu)標(biao)一致。使用這(zhe)種(zhong)方(fang)法，管理者就能(neng)(neng)從(cong)極高(gao)的(de)(de)層(ceng)(ceng)面清晰地(di)了解一切細節，從(cong)而(er)快(kuai)速找出可行方(fang)案(an)(an)和癥(zheng)結。

　　績效監控（我(wo)們是否(fou)已經按計劃達成了結(jie)果(guo)？）

　　為了高效地管(guan)理已經(jing)制定和定義完的(de)戰略及財務計(ji)劃，組(zu)織(zhi)必須對其進行持續監(jian)控(kong)。專(zhuan)業(ye)的(de)財務人(ren)員必須回答以(yi)下問題，以(yi)判(pan)斷他們(men)是否(fou)成功：我們(men)是否(fou)已經(jing)達成了自(zi)己期(qi)望(wang)的(de)結果？我們(men)是否(fou)能發現偏離了常規(gui)的(de)環節以(yi)及出問題的(de)原因？

　　在運作(zuo)良(liang)好的(de)(de)組(zu)織(zhi)里(li)，每個人都明白(bai)組(zu)織(zhi)的(de)(de)總(zong)目標是什(shen)么，以(yi)及(ji)他們各(ge)自應當(dang)扮(ban)演(yan)的(de)(de)角(jiao)色—不管有多么微不足道—在整(zheng)體規劃(hua)中所發(fa)揮的(de)(de)作(zuo)用(yong)。這被(bei)稱為“垂(chui)直校準(zhun)”—這個概念或想法是指，從店面一(yi)線一(yi)直到組(zu)織(zhi)最高(gao)層(ceng)的(de)(de)每一(yi)層(ceng)級都明白(bai)組(zu)織(zhi)的(de)(de)長期和短期目標，以(yi)及(ji)圍繞(rao)這些目標而(er)展開的(de)(de)各(ge)種活動(dong)。共同(tong)負責和執行是其中的(de)(de)關(guan)鍵(jian)。財(cai)務可(ke)以(yi)通過監控長期計(ji)劃(hua)或作(zuo)為一(yi)組(zu)企業KPI及(ji)各(ge)類指標，成為組(zu)織(zhi)校準(zhun)的(de)(de)關(guan)鍵(jian)促進因素。

　　財務(wu)也能將全局規劃轉化為容易(yi)執行的(de)(de)(de)提案、目標指(zhi)標和方(fang)案，供組(zu)織內的(de)(de)(de)各(ge)類(lei)決策者參(can)考和執行，從而(er)發(fa)揮(hui)重要的(de)(de)(de)作用。不過，戰略計劃最終常常會(hui)化為束(shu)之高閣的(de)(de)(de)文檔或者擱置不用的(de)(de)(de)PPT。而(er)事(shi)實上，下一年(nian)的(de)(de)(de)每個運營方(fang)案和指(zhi)標都應體(ti)現出戰略計劃的(de)(de)(de)意(yi)圖。

　　埃森哲管理(li)咨詢公司的執行(xing)董事大(da)衛(wei)·藹科頌(David Axson)指(zhi)出以下七種特性(xing)能幫助(zhu)組織(zhi)提高其財務情(qing)報所能發揮(hui)的作用(yong)：

　　1.相(xiang)關性：指標(biao)、比率和衡(heng)量手(shou)段是否(fou)真正適合企業和報告的受眾？

　　2.趨勢(shi)：趨勢(shi)是真實的(de)，但預算和預測則不是。趨勢(shi)能讓(rang)人了解(jie)方向性的(de)變化。

　　3.容限：事先決(jue)定某種特定的趨(qu)勢(shi)達到什么(me)限度時會轉變為(wei)值得組織關注的領域(yu)。

　　4.早期(qi)(qi)預(yu)警：提前(qian)設定限額，利(li)用系(xi)統自動進行監(jian)控。績效管理系(xi)統最有價值的一個功(gong)能就(jiu)是能夠留出進行決(jue)策的時間(jian)，早期(qi)(qi)預(yu)警能幫助你做(zuo)到這一點。

　　5.號(hao)召行動(dong)：把決(jue)策(ce)者的精力集中(zhong)在需(xu)要立即采(cai)取措施的領域(yu)上。

　　6.預測影(ying)響：提供指引，說明如果(guo)讓(rang)某個特定的(de)趨(qu)勢持(chi)續(xu)下去(qu)會產生什(shen)么樣的(de)后(hou)果(guo)。

　　7.額外的(de)背(bei)景信息：提供(gong)信息，說明為什么(me)會發生某種特定的(de)情(qing)況。

　　報(bao)告(gao)(gao)的(de)(de)作者應當在每(mei)份發布出(chu)(chu)來的(de)(de)報(bao)告(gao)(gao)中包括(kuo)以上特性中的(de)(de)至(zhi)少兩項。財務報(bao)告(gao)(gao)的(de)(de)這些(xie)功(gong)能并非孤立(li)或者毫不相(xiang)干的(de)(de)，而是(shi)(shi)必(bi)須基于相(xiang)同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)數(shu)據整合到(dao)同(tong)(tong)(tong)一(yi)個流(liu)程中，最好在同(tong)(tong)(tong)一(yi)個技術平(ping)臺(tai)下進(jin)行管理。所有這些(xie)計劃必(bi)須使用同(tong)(tong)(tong)一(yi)套(tao)假設以保持同(tong)(tong)(tong)步(bu)，從而讓決(jue)策(ce)者能夠全(quan)面(mian)地(di)掌握(wo)短期和(he)長(chang)期的(de)(de)前(qian)景(jing)，最終作出(chu)(chu)明智的(de)(de)決(jue)定。而歸根結底(di)，不論掌握(wo)了多少信息(xi)，只有最后做出(chu)(chu)的(de)(de)決(jue)策(ce)才是(shi)(shi)硬(ying)道理。

　　專業財務人(ren)員(yuan)的(de)工作并不會隨著交出(chu)報告或者分析而結束，只有決策(ce)者有意識地做出(chu)高(gao)明的(de)決策(ce)之后(hou)，他們的(de)工作才算(suan)真(zhen)正地完成了使命。高(gao)效的(de)運營(ying)報告讓組織能夠以更復雜、更全面和更動態的(de)方式(shi)查看組織的(de)財務表現和戰略執行情況(kuang)。財務人(ren)士(shi)已經不再(zai)只限于根(gen)據歷史報告回報“數(shu)字”，而是開始根(gen)據績(ji)效的(de)“驅(qu)動因子”和盈利(li)能力，提供更深層次(ci)的(de)洞見，更多地在戰略層面發揮(hui)作用。

　　盈(ying)利能力和成本管(guan)理對于(yu)企業績(ji)效(xiao)來說至關重(zhong)要。為了優(you)化(hua)績(ji)效(xiao)，組織必須清楚地掌(zhang)握客戶、產品、位置和渠道這些因素(su)會如(ru)何影響利潤。令人(ren)驚訝的是，許(xu)多組織并(bing)不清楚其業務的各個細分市場對總的利潤有(you)多少貢獻。

　　通過(guo)對(dui)各業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)線的(de)(de)(de)(de)關(guan)鍵變量、成本和(he)盈(ying)利(li)(li)情況趨(qu)勢的(de)(de)(de)(de)分(fen)(fen)析(xi)和(he)監控(kong)，企業(ye)(ye)(ye)高(gao)(gao)管人員就能精確地(di)分(fen)(fen)辨績效超出(chu)或(huo)未(wei)達預(yu)期的(de)(de)(de)(de)細分(fen)(fen)市(shi)場(chang)(或(huo)再下(xia)一級市(shi)場(chang))，從(cong)而采取措施優化(hua)績效。經(jing)由對(dui)盈(ying)利(li)(li)能力的(de)(de)(de)(de)高(gao)(gao)效報告(gao)和(he)分(fen)(fen)析(xi)，公(gong)司的(de)(de)(de)(de)高(gao)(gao)管能夠快(kuai)速、輕松(song)地(di)理解業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)細分(fen)(fen)市(shi)場(chang)對(dui)其(qi)公(gong)司利(li)(li)潤的(de)(de)(de)(de)貢獻，并在(zai)任(ren)意層面(mian)上提(ti)(ti)供關(guan)于利(li)(li)潤和(he)虧損的(de)(de)(de)(de)全面(mian)報告(gao)。不(bu)論是(shi)給CFO、業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)線領導者(zhe)還是(shi)董事會提(ti)(ti)供報告(gao)，重要(yao)的(de)(de)(de)(de)是(shi)根據信息的(de)(de)(de)(de)受眾提(ti)(ti)供定(ding)制的(de)(de)(de)(de)盈(ying)利(li)(li)情況報告(gao)。而憑借專門的(de)(de)(de)(de)報告(gao)能力，用戶(hu)就能很(hen)快(kuai)地(di)從(cong)經(jing)過(guo)整(zheng)合的(de)(de)(de)(de)報告(gao)中提(ti)(ti)|煉出(chu)背后的(de)(de)(de)(de)詳細信息。在(zai)理想情況下(xia)，這些互動的(de)(de)(de)(de)報告(gao)能夠根據用戶(hu)的(de)(de)(de)(de)需要(yao)通過(guo)瀏覽器(qi)或(huo)移動設備訪(fang)問，或(huo)者(zhe)自(zi)動分(fen)(fen)發(包括通過(guo)電子郵件發送)。

　　使用正(zheng)確的盈利情況(kuang)報告流程和(he)為之(zhi)提供支持的技術平臺，組織就能(neng)在業務上獲得以(yi)下(xia)收益：

　　分析并監控(kong)不同業務線的關鍵變(bian)量、成本(ben)和盈利情況(kuang)的趨(qu)勢。

　　以最精細的(de)水平衡量(liang)單獨(du)的(de)客戶或(huo)產(chan)品的(de)盈(ying)利情況。

　　暴露不能盈(ying)利的細分市場，以(yi)(yi)便采取措施加(jia)以(yi)(yi)糾正。

　　使用(yong)以(yi)活動(dong)(dong)為基(ji)礎的成本計算(suan)方法，將活動(dong)(dong)成本驅(qu)動(dong)(dong)因子應用(yong)到(dao)運(yun)營變量上，從而(er)發現什么地方投入了過多的產能。

　　通(tong)過使用(yong)共享服(fu)務(wu)計(ji)算(suan)和(he)內(nei)部收費報表，提高利潤中心的(de)可見性，讓組織了解被利潤中心消耗的(de)內(nei)部服(fu)務(wu)。

　　生(sheng)成可供執行(xing)的(de)盈利(li)情況(kuang)報告(gao)，在其中(zhong)分析不同(tong)維度的(de)變量(liang)、成本(ben)和(he)盈利(li)指標，并能夠立(li)即了解其中(zhong)的(de)詳(xiang)細信息。

　　原(yuan)文(wen)經許可， 摘自(zi)Peri Pierone 發表(biao)在Axiom EPM 上的Linking Finance Strategy and Execution 一文(wen)。Axiom EPM 于2013 年登記版(ban)權。秦(qin)嶺譯。