1996年，世界頂級F1賽車(che)手之一(yi)、已兩度贏得(de)世界冠軍的(de)舒(shu)馬赫(he)(Mi c h a e lSchumacher)簽約法拉(la)利車(che)隊。當時(shi)，法拉(la)利車(che)隊被(bei)大部分賽車(che)業(ye)(ye)人士(shi)嗤之以鼻─在17年不勝(sheng)記(ji)錄的(de)陰影下，車(che)隊一(yi)片混亂。而簽下舒(shu)馬赫(he)正是法拉(la)利公司CEO蒙特澤莫羅(LucaCordero Di Montezemolo)全面重(zhong)組(zu)公司的(de)長期戰(zhan)略中(zhong)的(de)一(yi)部分。這一(yi)重(zhong)組(zu)范圍包括了汽車(che)設計、工程、可靠性(xing)，一(yi)直(zhi)到(dao)商業(ye)(ye)贊助和員工管理(li)。

　　但在短期(qi)之內，此(ci)舉并未奏(zou)效。舒馬(ma)赫(he)的(de)(de)(de)賽(sai)(sai)車引擎在1996 年(nian)法(fa)國(guo)大獎賽(sai)(sai)中爆缸(gang)，法(fa)拉(la)利(li)為(wei)(wei)他(ta)參加每場(chang)賽(sai)(sai)事支付的(de)(de)(de)100 萬美元的(de)(de)(de)薪(xin)水付之東流，車隊領隊托德(Jean Todt) 為(wei)(wei)此(ci)提交了辭呈。幸運(yun)的(de)(de)(de)是(shi)，蒙特澤莫羅并沒(mei)有因(yin)為(wei)(wei)這些短期(qi)內遭遇(yu)的(de)(de)(de)挫折(zhe)而有所動搖，哪怕這些挫折(zhe)后(hou)來又持(chi)續(xu)了四年(nian)。在此(ci)后(hou)的(de)(de)(de)九年(nian)中，舒馬(ma)赫(he)獲勝的(de)(de)(de)比賽(sai)(sai)場(chang)次(ci)和贏得的(de)(de)(de)冠軍數(shu)目比歷史上任何一(yi)個賽(sai)(sai)車手都多，法(fa)拉(la)利(li)因(yin)此(ci)成為(wei)(wei)世界F1 賽(sai)(sai)事無可爭(zheng)議(yi)的(de)(de)(de)領袖。

　　有(you)多(duo)少企(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)人士會效(xiao)仿法拉利，開發(fa)并堅持長(chang)期(qi)戰(zhan)(zhan)略(lve)？最(zui)近(jin)看來(lai)，沒有(you)多(duo)少。我們(men)(men)在調查中發(fa)現，許多(duo)企(qi)業高管(guan)忙于應對(dui)日益加快的(de)變(bian)化步伐及其所導致的(de)“白熱(re)化競爭態勢”(hypercompetition)，他們(men)(men)認為(wei)對(dui)超過一到三(san)年(nian)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)思維(wei)進行投(tou)資毫無(wu)意義。在他們(men)(men)看來(lai)，五年(nian)戰(zhan)(zhan)略(lve)就已經是長(chang)期(qi)戰(zhan)(zhan)略(lve)。

　　我們對(dui)此深表懷(huai)疑。

　　最近，我們對(dui)組織(zhi)在制(zhi)訂(ding)戰(zhan)略(lve)時通常所著眼的(de)(de)時間段(duan)進行了調查(cha)，結果發現約三(san)分之(zhi)二的(de)(de)公(gong)司(si)在制(zhi)訂(ding)戰(zhan)略(lve)時僅僅著眼于四(si)年(nian)期或不到(dao)四(si)年(nian)。另(ling)有30% 的(de)(de)公(gong)司(si)制(zhi)訂(ding)了五到(dao)六(liu)年(nian)期的(de)(de)戰(zhan)略(lve)計(ji)劃，但(dan)是僅有6% 的(de)(de)公(gong)司(si)制(zhi)訂(ding)了超過六(liu)年(nian)期的(de)(de)戰(zhan)略(lve)計(ji)劃。

　　這(zhe)個(ge)調查結果可謂意(yi)料(liao)之中。許多公司(si)(si)認為(wei)(wei)，更長期(qi)(qi)的(de)戰略(lve)規劃可能(neng)受到未來不確定因素的(de)高度干擾。只有短期(qi)(qi)戰略(lve)才能(neng)對業(ye)務發(fa)揮真(zhen)正(zheng)影響。然而(er)，這(zhe)種邏輯隱藏了一個(ge)悖論：頻繁做短期(qi)(qi)規劃只會造成短視行為(wei)(wei)，從而(er)忽視那些(xie)真(zhen)正(zheng)威脅到公司(si)(si)長期(qi)(qi)競爭地位(wei)的(de)行業(ye)變(bian)化。

　　例(li)如，在過去的(de)(de)(de)15 年中，許多(duo)電信公(gong)(gong)司(si)(si)以(yi)“與網(wang)絡融合”為(wei)(wei)由拒(ju)絕做長(chang)期規劃，反(fan)而采取一些短期戰略以(yi)遏(e)制固話的(de)(de)(de)營(ying)(ying)收流失。但(dan)是(shi)從長(chang)遠來看，這些公(gong)(gong)司(si)(si)并未能實(shi)現(xian)與網(wang)絡融合的(de)(de)(de)業(ye)務轉(zhuan)型。同樣(yang)，就在同一時(shi)期，許多(duo)傳(chuan)統的(de)(de)(de)實(shi)體零售企業(ye)雖然已意識到網(wang)絡零售所帶來的(de)(de)(de)日益增長(chang)的(de)(de)(de)威(wei)脅，卻總以(yi)為(wei)(wei)這一威(wei)脅還遠在天邊(bian)，因而仍著力于以(yi)店鋪(pu)選(xuan)址、運營(ying)(ying)和(he)產品銷售為(wei)(wei)主的(de)(de)(de)短期戰略。結果(guo)，他們雖然實(shi)現(xian)了(le)某種短期的(de)(de)(de)效益，卻沒能使公(gong)(gong)司(si)(si)做好迎接網(wang)絡挑(tiao)戰的(de)(de)(de)準備。如今破產的(de)(de)(de)美國第(di)二大連鎖書店Borders就是(shi)一個最明顯(xian)的(de)(de)(de)例(li)子。　

 　　問題的(de)(de)很大(da)一部分在于企業(ye)在規(gui)劃過程(cheng)中(zhong)將(jiang)短期(qi)與長期(qi)割裂開(kai)來了(le)。一旦做此區分，長期(qi)趨勢(shi)就(jiu)永久性地從企業(ye)的(de)(de)視野中(zhong)消失了(le)。一旦開(kai)始思考(kao)多(duo)個(ge)分開(kai)的(de)(de)時限，企業(ye)就(jiu)會(hui)面臨這(zhe)樣一種風險，就(jiu)是(shi)這(zhe)些期(qi)限永遠無法(fa)融合。但(dan)是(shi)，明天的(de)(de)長期(qi)趨勢(shi)終(zhong)有(you)一天會(hui)成為今天的(de)(de)短期(qi)現實，企業(ye)怎么(me)能夠對它不管不顧(gu)呢？

　　解析(xi)短期思維(wei)的常見原(yuan)因

　　企業為(wei)何無法擺脫短(duan)期思維(wei)的束縛？原(yuan)因(yin)有很(hen)多(duo)，一些原(yuan)因(yin)眾所周(zhou)知(zhi)。其中包括：

　　激(ji)勵(li)措施(shi)。大量實踐經驗表明，當(dang)經理人被(bei)給予股票(piao)期權等短期激(ji)勵(li)時，他們(men)就會重點關注短期目標（并因而注重提高短期績(ji)效）。反(fan)過來也是(shi)如此(ci)：長遠性的(de)激(ji)勵(li)措施(shi)會促進長遠績(ji)效的(de)改善。

　　市(shi)場(chang)預期。分析(xi)師和基金經理對(dui)股票業績的評估(gu)是基于(yu)季度(du)收益，而(er)非長(chang)(chang)期的增長(chang)(chang)前(qian)景。CEO 們(men)(men)用這種市(shi)場(chang)行為(wei)(wei)來(lai)為(wei)(wei)他們(men)(men)追(zhui)逐盈利數(shu)字(zi)而(er)辯(bian)解。這樣的惡性循環制(zhi)約(yue)了企(qi)業發展(zhan)長(chang)(chang)期實力(li)以推動長(chang)(chang)期增長(chang)(chang)的努力(li)。這也(ye)是為(wei)(wei)何私營股權公司在管(guan)理資產(chan)上通常被認為(wei)(wei)會好(hao)于(yu)上市(shi)公司，因為(wei)(wei)他們(men)(men)可以不去(qu)理會市(shi)場(chang)的關(guan)注而(er)穩扎穩打地使企(qi)業獲得成功(gong)。

　　追求靈(ling)活性(xing)。有(you)一種(zhong)觀點認為，長(chang)期戰略(lve)本(ben)身(shen)就會缺乏靈(ling)活性(xing)，而(er)這(zhe)被認為會危及風(feng)險管理( 但是這(zhe)是一種(zhong)誤解，下(xia)文我們將詳加論述)。因此，風(feng)險容忍度低的公(gong)司寧可采用“ 隨(sui)風(feng)而(er)動”的靈(ling)活戰略(lve)。

　　信(xin)息膨脹之禍。哪些信(xin)息會(hui)給企業帶(dai)來真正的(de)影響- 如果你(ni)保(bao)守地回答此問題(ti)，即假設所有日益增多的(de)信(xin)息都與你(ni)密(mi)切(qie)相關(guan)，你(ni)就可能會(hui)將戰術決策錯當成戰略(lve)決策。

　　 “應(ying)急戰略”模式(shi)的興起。目(mu)前有兩種戰略制(zhi)訂(ding)方法(fa)正變得越(yue)來越(yue)有影響(xiang)，即“邊(bian)干邊(bian)學(xue)”和(he)“根據(ju)一線狀(zhuang)況制(zhi)訂(ding)戰略”。有時(shi)候，這兩種方法(fa)成為了企業拒絕進行(xing)長期戰略思考的借口(kou)。

　　以上因素都促使企業(ye)陷(xian)入短期思(si)維的定(ding)勢之中。其實，還有一個(ge)更加重要(yao)的因素，雖然這個(ge)因素并不能完全站得住腳(jiao)。

　　理解(jie)深層的(de)問題(ti)：對變化的(de)誤解(jie)

　　從(cong)更(geng)深層次來說，人們對短期(qi)戰略的(de)(de)(de)(de)過度(du)注重(zhong)反映了(le)(le)人類的(de)(de)(de)(de)一種基本心(xin)態。比爾-蓋茨(ci)說：“我(wo)們總是高估(gu)在未(wei)來兩(liang)年(nian)(nian)內可能發(fa)生(sheng)的(de)(de)(de)(de)變(bian)化(hua)(hua)，但卻低估(gu)未(wei)來十(shi)年(nian)(nian)可能發(fa)生(sheng)的(de)(de)(de)(de)變(bian)化(hua)(hua)。”首先，我(wo)們常會(hui)把一些(xie)“噪音”錯當成(cheng)真(zhen)正的(de)(de)(de)(de)變(bian)化(hua)(hua)。例(li)如(ru)，近(jin)期(qi)研究表明，競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)所帶來的(de)(de)(de)(de)影響在最近(jin)20 年(nian)(nian)間并沒(mei)有發(fa)生(sheng)太(tai)大的(de)(de)(de)(de)變(bian)化(hua)(hua)，而“白熱(re)化(hua)(hua)競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)”(hypercompetition) 的(de)(de)(de)(de)影響可能被過于渲染了(le)(le)。此外，我(wo)們對那些(xie)少(shao)數真(zhen)正的(de)(de)(de)(de)重(zhong)大變(bian)革趨勢(shi)的(de)(de)(de)(de)認識常會(hui)產生(sheng)偏差。有部分(fen)行業( 估(gu)計占20%) 目(mu)前的(de)(de)(de)(de)確(que)進入了(le)(le)白熱(re)化(hua)(hua)競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)的(de)(de)(de)(de)急劇轉變(bian)時期(qi)，但是這樣的(de)(de)(de)(de)轉變(bian)通常需要(yao)十(shi)年(nian)(nian)甚至更(geng)多的(de)(de)(de)(de)時間才(cai)會(hui)完成(cheng)。

 　　我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)害(hai)怕變化，害(hai)怕白熱(re)化競爭，僅僅是(shi)因為我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)更喜歡往后看—我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)會認為歷史(shi)一定比未來更容易理(li)解、更可(ke)以預測。我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)回顧往昔，卻(que)(que)忘了那些原(yuan)本(ben)無足輕重的(de)短暫現象曾經讓我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)感到多么恐懼和無助(zhu)；然后我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)展望未來，卻(que)(que)又把每個短暫現象都視(shi)為革 命性(xing)改變。其實，并非所有出現在新聞(wen)頭條( 或者最高管理(li)層(ceng)的(de)日常紀要) 的(de)事物都具有真(zhen)正的(de)戰略意(yi)義(yi)。

　　其(qi)他的(de)(de)(de)行業都在竭力(li)克服短期化(hua)思考的(de)(de)(de)傾向。例如，依照傳統的(de)(de)(de)金融投(tou)資理(li)念，重(zhong)要的(de)(de)(de)是在市(shi)場(chang)中投(tou)放(fang)了(le)多久，而不是在什(shen)么時(shi)候入市(shi)。你(ni)能否想象(xiang)你(ni)的(de)(de)(de)理(li)財顧問對你(ni)說(shuo)，“考慮到長期狀況的(de)(de)(de)不確定性，你(ni)應該優(you)化(hua)短期資金投(tou)入，并且隨(sui)著每次市(shi)場(chang)波(bo)動調整你(ni)的(de)(de)(de)投(tou)資組合。”同樣，公共政策專家也(ye)大(da)力(li)主(zhu)張用長遠(yuan)的(de)(de)(de)眼光來管(guan)理(li)動蕩的(de)(de)(de)經濟周(zhou)期、復雜的(de)(de)(de)財政預算和(he)大(da)規模的(de)(de)(de)基礎設施項目。商業戰(zhan)略(lve)規劃者不應該也(ye)這么做嗎-

　　長期化戰略思(si)考的回(hui)報

　　并(bing)不是(shi)所有公司(si)都(dou)深(shen)陷(xian)于短期思(si)維的(de)泥(ni)沼中。實(shi)際上(shang)(shang)，世界各國各行業的(de)領先企(qi)業都(dou)在進行長期戰略思(si)考。這些(xie)企(qi)業通常(chang)將戰略眼(yan)光(guang)延伸到十年或更長，這樣就(jiu)有足夠的(de)時間培養(yang)能力和(he)建(jian)立優(you)勢。這種遠見為(wei)企(qi)業帶來了(le)豐厚(hou)回報(bao)，例如雀巢(chao)、巴斯夫、大眾汽(qi)車和(he)西太(tai)平洋銀行等(deng)企(qi)業的(de)股東(dong)總(zong)回報(bao)(TSR) 都(dou)高于業內其他(ta)企(qi)業。實(shi)際上(shang)(shang)，我們的(de)研究(jiu)發(fa)現，戰略眼(yan)光(guang)越長遠，長期股東(dong)總(zong)回報(bao)就(jiu)越高。

　　顯然(ran)，推動績效增(zeng)長的因(yin)素有(you)(you)很多，我們并不認(ren)為長期戰略規劃和卓越(yue)績效之間存在(zai)著固(gu)有(you)(you)、直接的因(yin)果(guo)聯系。而是說，長遠思維能(neng)在(zai)企業(ye)里創造一種(zhong)環(huan)境(jing)，使其他(ta)推動績效提升的因(yin)素也得以(yi)建立并發展。上述公司(si)就具備了所有(you)(you)能(neng)產生卓越(yue)績效的必要條件。　

　　這些因素包括：

　　培養戰略能(neng)力。有(you)了前(qian)瞻性視野，公司就(jiu)能(neng)花時間實施真(zhen)正的(de)變(bian)革，從(cong)而建立深厚的(de)新型戰略能(neng)力，讓戰略與資產的(de)壽命相匹(pi)配。

　　調整戰(zhan)術。放(fang)眼未來并不意味著忽視(shi)短期戰(zhan)略。恰恰相反，長期戰(zhan)略能為(wei)短期戰(zhan)略的制訂提供導向(xiang)，為(wei)并購建立一個實施框架，為(wei)研發投(tou)資提供指(zhi)導并為(wei)組織(zhi)變革提供方向(xiang)。

　　創造真正(zheng)的差異化。長(chang)遠戰略眼光能推(tui)動企業建立起真正(zheng)獨樹一幟的市場(chang)地(di)位，而不是陷入短(duan)期戰術(shu)和競(jing)爭拉(la)鋸戰，這些都(dou)是短(duan)期思維常會導致的結果。

　　影(ying)響行業。人(ren)們通常認為一個商業周期存在的(de)時(shi)間(jian)長(chang)達7 到11 年之間(jian)。因此，采用長(chang)期戰略思維不僅能幫助(zhu)企業思考自(zi)己(ji)在行業的(de)定位，還能幫助(zhu)它思考如何利用行業的(de)長(chang)期變革趨勢來(lai)影(ying)響行業的(de)未來(lai)發展。

　　管(guan)理(li)風險和不(bu)(bu)確定(ding)因素(su)。應(ying)對近期不(bu)(bu)確定(ding)因素(su)的(de)(de)辦法就是著眼于(yu)遙(yao)遠(yuan)的(de)(de)未來。要有效管(guan)理(li)不(bu)(bu)確定(ding)因素(su)，就必須知道那些長期的(de)(de)大(da)趨勢將在何時、以何種方式同今天(tian)的(de)(de)短期現實發生強烈碰(peng)撞。

　　創造共(gong)享價(jia)值(zhi)(zhi)。今日(ri)的(de)(de)商業要訣是追求群體利(li)益，因為我(wo)們需要超越對(dui)利(li)潤(run)的(de)(de)追逐，為公司、價(jia)值(zhi)(zhi)鏈合作伙伴、更廣泛的(de)(de)社群乃至(zhi)整個環境創造共(gong)享價(jia)值(zhi)(zhi)。這樣的(de)(de)戰(zhan)略常(chang)常(chang)需要時間(jian)來實施，無怪乎像雀巢這樣追求創造共(gong)享價(jia)值(zhi)(zhi)的(de)(de)領頭企(qi)業都致力于(yu)長期(qi)戰(zhan)略的(de)(de)制訂。

　　最重要的是(shi)，即(ji)使我們(men)是(shi)在(zai)制定計劃(hua)以應對當前短期挑戰(zhan)的影響，也不能忽略(lve)采用前瞻性戰(zhan)略(lve)所帶來的巨大優勢。

　　制訂(ding)一個長(chang)期戰略

　　企業如何才能擺(bai)脫短期思維(wei)的(de)束縛，放眼(yan)未(wei)來(lai)制訂戰略(lve)呢？我們(men)建議采用以下步驟：

　　克(ke)(ke)服文化(hua)阻(zu)力。我們在(zai)調(diao)(diao)查中發現(xian)，在(zai)制(zhi)(zhi)定長期(qi)戰略(lve)規劃的(de)公司，其戰略(lve)制(zhi)(zhi)訂人員(yuan)都認(ren)為文化(hua)阻(zu)力是他(ta)們面臨的(de)最大問題之一。為克(ke)(ke)服這種阻(zu)力，首先必須(xu)(xu)了解管(guan)理層(ceng)現(xian)有的(de)戰略(lve)傾(qing)向，然后重新設定關(guan)鍵績效指標(biao)(biao)和(he)(he)激(ji)勵措施，此外還需調(diao)(diao)整(zheng)匯報機(ji)制(zhi)(zhi)，以反映出對長期(qi)目(mu)標(biao)(biao)的(de)側重。同時還必須(xu)(xu)確(que)保企業的(de)價值導(dao)向與長期(qi)目(mu)標(biao)(biao)保持一致，這其中包括對業務狀況的(de)闡述和(he)(he)評估(gu)方式。

　　重新設立(li)長期愿(yuan)景和(he)目標。接下來，認真地做一番長遠(yuan)性思考。這(zhe)并不(bu)意味著規劃出未來十年的(de)損(sun)益情況，而(er)是意味著厘清|理想(xiang)的(de)未來市場定(ding)位(wei)，并以自外(wai)而(er)內的(de)方(fang)式來認識行業變革。這(zhe)些愿(yuan)景和(he)目標不(bu)一定(ding)是為要獲得(de)某種具體的(de)市場地位(wei)，而(er)是為了(le)培養并利用總體上(shang)的(de)實(shi)力以駕馭不(bu)確(que)定(ding)的(de)市場環境。例如十年前，谷歌( 另一個長期戰略的(de)踐行者(zhe)) 不(bu)可能預測出他(ta)們的(de)哪些應(ying)用程序在今天會最受歡迎，但(dan)公司(si)為了(le)在數據分(fen)析(xi)上(shang)建立(li)起強大(da)的(de)實(shi)力制訂(ding)了(le)明確(que)的(de)愿(yuan)景和(he)目標。

　　確定必(bi)需(xu)(xu)的(de)長期能力(li)。企業必(bi)須有所擅長才能實現(xian)長立久(jiu)安。實力(li)的(de)培養(yang)通常要花費相當長的(de)時間，如果(guo)你想要確立市場進入(ru)壁(bi)壘(lei)已確立的(de)情況下使競(jing)爭(zheng)對手無(wu)法挑戰你就(jiu)更是這(zhe)樣了。因(yin)此，企業需(xu)(xu)要清楚(chu)的(de)知道需(xu)(xu)要逐步培養(yang)和運用哪些基本能力(li)。而且，即使在一個注重(zhong)“動態能力(li)”的(de)世界，基本能力(li)的(de)培養(yang)也不(bu)可能一蹴而就(jiu)。

　　將長(chang)期(qi)和(he)短(duan)期(qi)思維進(jin)(jin)行結(jie)合。根據我們的(de)經驗，最佳方法(fa)是以(yi)一種(zhong)前后(hou)連(lian)貫的(de)連(lian)續性視角對戰略(lve)進(jin)(jin)行規劃。可(ke)(ke)以(yi)將企業戰略(lve)從未來追溯(su)到(dao)現在(zai)。相(xiang)反，也可(ke)(ke)以(yi)從現在(zai)延(yan)伸(shen)到(dao)未來。從實現長(chang)期(qi)目(mu)標(biao)所(suo)需(xu)的(de)能力落實到(dao)短(duan)期(qi)內需(xu)要(yao)建立的(de)能力，然(ran)后(hou)同時管(guan)理短(duan)期(qi)和(he)長(chang)期(qi)目(mu)標(biao)，并(bing)了解兩者(zhe)之間如(ru)何相(xiang)互關聯(lian)( 和(he)促進(jin)(jin))。

　　密切(qie)留(liu)意 “大趨(qu)勢”。長期視野不(bu)(bu)是(shi)靜止不(bu)(bu)動(dong)的(de)(de)，而是(shi)在(zai)那些改(gai)變未來(lai)(lai)環(huan)境(jing)的(de)(de)宏觀(guan)或“大趨(qu)勢”的(de)(de)影響下不(bu)(bu)斷演變。為了(le)解這(zhe)些趨(qu)勢對(dui)企業(ye)的(de)(de)潛(qian)在(zai)影響，必須對(dui)其進(jin)行持續的(de)(de)觀(guan)察。將(jiang)員(yuan)工和(he)股(gu)東(dong)動(dong)員(yuan)起來(lai)(lai)。不(bu)(bu)要(yao)只是(shi)思(si)考十(shi)年戰(zhan)略，還要(yao)談論。你越傳遞(di)這(zhe)些目(mu)標(biao)，員(yuan)工和(he)股(gu)東(dong)就越能(neng)積極地幫(bang)助實現這(zhe)些目(mu)標(biao)。不(bu)(bu)是(shi)所有(you)人都喜(xi)歡這(zhe)種轉變。有(you)些變動(dong)將(jiang)會(hui)(hui)在(zai)所難(nan)免；但是(shi)留(liu)下來(lai)(lai)的(de)(de)員(yuan)工和(he)利益(yi)各方將(jiang)會(hui)(hui)對(dui)企業(ye)更加(jia)投入。

　　堅(jian)持不懈。最(zui)后，如果(guo)企業要做到高(gao)瞻遠(yuan)矚、深(shen)謀(mou)遠(yuan)慮(lv)，就(jiu)必須(xu)在面(mian)臨短期挫折(zhe)時仍然能(neng)堅(jian)持不懈。例如，巴斯(si)夫曾在歐洲民眾(zhong)和政府的持續反(fan)對(dui)聲中堅(jian)持對(dui)轉基(ji)(ji)因(yin)生(sheng)物的研究，這一舉措(cuo)最(zui)終(zhong)帶(dai)來了(le)回(hui)報：歐盟最(zui)近批(pi)準種植Amflora， 這種轉基(ji)(ji)因(yin)土豆可(ke)產(chan)生(sheng)用(yong)于包裝用(yong)途的可(ke)生(sheng)物降解的淀粉。

　　應對不確定性

　　也(ye)許你會說，沒錯，我從(cong)不(bu)(bu)否認長期戰略思考的好處。但是短(duan)期不(bu)(bu)確(que)(que)定(ding)(ding)因素又該如何應(ying)對呢？請放心，我們(men)承認不(bu)(bu)確(que)(que)定(ding)(ding)性的確(que)(que)存在。但我們(men)也(ye)認為，在長期戰略的廣闊(kuo)背景(jing)下，企(qi)業(ye)才能夠以最佳方(fang)式(shi)應(ying)對這些不(bu)(bu)確(que)(que)定(ding)(ding)性。目前已建立(li)了兩(liang)種工(gong)具和方(fang)法，一類力求(qiu)讓企(qi)業(ye)適應(ying)行(xing)業(ye)變(bian)化(hua)，一類則積極影響(xiang)企(qi)業(ye)所處行(xing)業(ye)的發展：

　　如何適應行業變化：

　　探索式(shi)戰略(discovery-driven strategy)。在一些經過甄選的戰略項目(mu)中(zhong)投入(ru)少量資金，以(yi)獲得必要的知識，繼而(er)總結經驗為未來的投資建立信心。

　　企業風險投資(zi)。在遠離公眾注(zhu)意的環(huan)境下激發并(bing)探(tan)索新(xin)思路，并(bing)模仿風險投資(zi)公司(si)為(wei)新(xin)企業所創建的種(zhong)(zhong)種(zhong)(zhong)條件。

　　基于多(duo)個方(fang)案的方(fang)法。同時(shi)制訂并推行多(duo)個( 有時(shi)甚至是相互矛盾的) 戰略方(fang)案，以便對各種可(ke)能的結果保留選(xuan)(xuan)擇權。當未來的狀況變得(de)日(ri)益(yi)清晰時(shi)，再選(xuan)(xuan)擇一(yi)些方(fang)案，淘汰其(qi)他方(fang)案。

　　戰(zhan)爭游戲法和(he)博弈工具。如果(guo)未來(lai)前(qian)景(jing)取決于競爭對手的行(xing)為(wei)，而決定(ding)其行(xing)為(wei)的因素相對有限，，就應勾畫出各種(zhong)可(ke)能(neng)性(xing)，并了解(jie)各種(zhong)可(ke)能(neng)的后(hou)果(guo)。

　　可(ke)(ke)能(neng)(neng)性(xing)規劃。這(zhe)是殼牌(pai)公(gong)司率先使用(yong)的(de)(de)(de)一個方(fang)法，即(ji)根據規劃期限內決定(ding)性(xing)的(de)(de)(de)、關鍵的(de)(de)(de)不確(que)定(ding)因素描繪(hui)出未來的(de)(de)(de)可(ke)(ke)能(neng)(neng)性(xing)。然后確(que)定(ding)這(zhe)些(xie)可(ke)(ke)能(neng)(neng)性(xing)發生的(de)(de)(de)概率并對(dui)其實施監(jian)控，從(cong)而(er)推測出哪一個場景(jing)最有(you)可(ke)(ke)能(neng)(neng)發生。

　　類比和模式識別(bie)。在(zai)情(qing)況實在(zai)模糊不明時，這些工(gong)具能借鑒在(zai)其(qi)他情(qing)景(jing)下出(chu)現的類似或同類的問題，從(cong)而幫助企業(ye)找到思考(kao)當前(qian)問題的一種方式。

　　如何(he)影響所在行業(ye)：

　　藍海戰略(lve)。超越傳(chuan)統的(de)競(jing)爭策略(lve)，創造全新的(de)無競(jing)爭的(de)市場空間或者“藍海”，競(jing)爭在其中是不存在的(de)。

　　理想(xiang)的(de)未(wei)來(lai)。設想(xiang)一(yi)個(ge)理想(xiang)的(de)未(wei)來(lai)，然(ran)后立足當下，培養(yang)能力，讓未(wei)來(lai)變成現(xian)實(shi)。

　　創造力與(yu)革(ge)新(xin)。通過顛覆性的見解、大膽的想法和產品(pin)創新(xin)來重新(xin)定義企業(ye)(ye)。讓企業(ye)(ye)能(neng)保持與(yu)行業(ye)(ye)的相關性。簡言之，很多(duo)(duo)工具(ju)都能(neng)幫助企業(ye)(ye)應(ying)對戰略不確(que)定性。其中(zhong)大多(duo)(duo)數不僅適用于長期戰略規劃(hua)，而且也是企業(ye)(ye)放眼未來的必要工具(ju)。

　　短期戰略很重要(yao)。作為(wei)衡量標準，它能夠評估短期股票業(ye)績和(he)執(zhi)行能力。企(qi)業(ye)固(gu)然應關注短期績效，但(dan)這必須(xu)在長期戰略的(de)大框架之(zhi)下進行。如果你(ni)希望(wang)你(ni)的(de)企(qi)業(ye)在三到(dao)五年后還繼(ji)續存在，如果你(ni)認同多數商(shang)業(ye)周期會延續七到(dao)十年，甚至行業(ye)劇變也會持續十年以(yi)上的(de)時(shi)間，那么你(ni)就已預備好(hao)，在對今日的(de)挑戰游刃有余之(zhi)時(shi)，為(wei)明日的(de)持續成功(gong)創造最佳環境(jing)。

　　原文經許可，摘自Maurice Violani、Charles Perrard和Jochen Kaempf產品包裝設計er發(fa)表(biao)在Executive Agenda 雜志2011年春夏刊上的Where Have All the 10-Year Strategies Gone-一文。科爾尼管理咨詢公司2011年登記版權(quan)。姜曉珊譯。

　　Maur ice Violani 是(shi)(shi)(shi)科爾尼公司墨爾本辦事處戰略增(zeng)長部門(men)的董(dong)事經理(li)。Charles Perrard is 是(shi)(shi)(shi)巴黎辦事處運(yun)營部門(men)的董(dong)事經理(li)。Jochen Kaempfer是(shi)(shi)(shi)悉尼辦事處的咨(zi)詢(xun)顧問(wen)。

　　本中文版由世界經(jing)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。