2007年7月(yue)，在杭(hang)州舉(ju)行的(de)(de) PTC “精益環球(qiu)研發(fa)，引(yin)領創新中國(guo)” PTC高層管(guan)理(li)研討會上，我與相關媒體的(de)(de)記者一起，專訪了密歇根大學(xue)Jeffrey K.Liker教授。他是密歇根大學(xue)日本科技管(guan)理(li)項目(mu)主(zhu)任，密歇根大學(xue)精益制造項目(mu)的(de)(de)副主(zhu)任，國(guo)際暢(chang)銷(xiao)書《豐田(tian)(tian)汽車之道(dao)》的(de)(de)作者，最近出版了新書《豐田(tian)(tian)產品開發(fa)系統》。

　　記者：請介(jie)紹(shao)一下(xia)(xia)您研究(jiu)豐(feng)田(tian)的歷(li)程，并(bing)簡單介(jie)紹(shao)一下(xia)(xia)在此過程中出版的兩本書《豐(feng)田(tian)汽車之道》和《豐(feng)田(tian)產品(pin)開發(fa)系統》。

　　Jeffrey：我從82年(nian)開始就做了一(yi)(yi)個對(dui)美國(guo)和(he)日(ri)本的(de)(de)汽(qi)車(che)工業進行比(bi)較(jiao)的(de)(de)項目。我研究了一(yi)(yi)些美國(guo)和(he)日(ri)本的(de)(de)汽(qi)車(che)工廠(chang)，發現在(zai)質量、設計等方面(mian)，日(ri)本企(qi)業，尤(you)其是豐(feng)(feng)田(tian)公司確實要超過美國(guo)企(qi)業很多。豐(feng)(feng)田(tian)公司是其中一(yi)(yi)個非常(chang)好的(de)(de)例(li)子，我認(ren)為不(bu)僅(jin)汽(qi)車(che)公司，而(er)且所(suo)有行業的(de)(de)企(qi)業都值(zhi)得向(xiang)豐(feng)(feng)田(tian)學習。豐(feng)(feng)田(tian)是一(yi)(yi)個典型的(de)(de)學習型企(qi)業，它(ta)不(bu)斷地(di)改(gai)善和(he)提高自己，不(bu)斷地(di)尋找新(xin)的(de)(de)可以改(gai)善的(de)(de)空間。豐(feng)(feng)田(tian)當(dang)時已經是一(yi)(yi)個非常(chang)大(da)的(de)(de)汽(qi)車(che)廠(chang)，那(nei)么(me)大(da)的(de)(de)企(qi)業能(neng)夠持續不(bu)斷地(di)改(gai)善，是很不(bu)容易的(de)(de)。

　　在研究的(de)過程(cheng)中，我(wo)(wo)(wo)出版了(le)兩本書，第(di)(di)一(yi)(yi)本是《豐(feng)(feng)(feng)田(tian)汽車之道》，第(di)(di)二本是《豐(feng)(feng)(feng)田(tian)產品(pin)(pin)開(kai)(kai)發(fa)(fa)系統(tong)》。出版書的(de)順序(xu)實際上(shang)與我(wo)(wo)(wo)在豐(feng)(feng)(feng)田(tian)公(gong)司研究的(de)順序(xu)剛好相反，我(wo)(wo)(wo)一(yi)(yi)開(kai)(kai)始是專(zhuan)門(men)研究豐(feng)(feng)(feng)田(tian)的(de)產品(pin)(pin)開(kai)(kai)發(fa)(fa)，并且針對這(zhe)個話題發(fa)(fa)表了(le)不少論(lun)文，之后我(wo)(wo)(wo)覺得(de)應該(gai)把豐(feng)(feng)(feng)田(tian)的(de)成功(gong)之道進行總結(jie)，就寫了(le)《豐(feng)(feng)(feng)田(tian)汽車之道》一(yi)(yi)書。后來(lai)，我(wo)(wo)(wo)的(de)博士生(sheng)James M.Morgan配(pei)合我(wo)(wo)(wo)在做進一(yi)(yi)步(bu)考(kao)察研究的(de)基礎(chu)上(shang)，對豐(feng)(feng)(feng)田(tian)的(de)產品(pin)(pin)開(kai)(kai)發(fa)(fa)過程(cheng)進行總結(jie)，出了(le)第(di)(di)二書《豐(feng)(feng)(feng)田(tian)產品(pin)(pin)開(kai)(kai)發(fa)(fa)系統(tong)》。

　　實際上，在《豐(feng)(feng)田(tian)汽車(che)之(zhi)道》一書，有(you)兩章涉及到產品(pin)(pin)開(kai)發(fa)的內(nei)容(rong)，一章是雷克(ke)薩斯(si)汽車(che)開(kai)發(fa)的故(gu)事，另外(wai)就是普銳斯(si)混合(he)動力汽車(che)開(kai)發(fa)的故(gu)事。因(yin)此，《豐(feng)(feng)田(tian)汽車(che)之(zhi)道》不僅講(jiang)了豐(feng)(feng)田(tian)的精益(yi)制(zhi)造(zao)，也講(jiang)了豐(feng)(feng)田(tian)的產品(pin)(pin)開(kai)發(fa)。

　　記者：企(qi)(qi)業是否(fou)要達到一定的規模(mo)才(cai)能實施(shi)精益產(chan)品開發？設(she)置首席工程師的崗位，是否(fou)造成企(qi)(qi)業內部結構的調整？

　　Jeffrey：不論企(qi)業(ye)大小，都可以實(shi)施精益產品開(kai)發(fa)(fa)。老豐田(tian)創(chuang)始公司(si)的時候只有(you)十幾個工程師(shi)，也任命了首席工程師(shi)。在日(ri)本，人們(men)非(fei)常尊(zun)(zun)重知識(shi)，非(fei)常尊(zun)(zun)重經驗，他們(men)對首席工程師(shi)是(shi)一種發(fa)(fa)自內心的尊(zun)(zun)敬，首席工程師(shi)非(fei)常權威(wei)。

　　要(yao)(yao)實施精益產(chan)品開(kai)發(fa)(fa)，的確(que)要(yao)(yao)對公司結構(gou)進行一(yi)些改變(bian)。傳統的項目(mu)經(jing)理只關心流程的執行情況和(he)預(yu)算(suan)，但對所研發(fa)(fa)的產(chan)品是(shi)(shi)不(bu)(bu)是(shi)(shi)能夠被市(shi)場所認同，是(shi)(shi)不(bu)(bu)是(shi)(shi)能夠成功，卻不(bu)(bu)怎么關注。因此，這種開(kai)發(fa)(fa)方式不(bu)(bu)是(shi)(shi)很合理。當(dang)(dang)然(ran)，轉向精益產(chan)品開(kai)發(fa)(fa)需要(yao)(yao)一(yi)個過程，對于初創兩三年的公司，我(wo)不(bu)(bu)建(jian)議做這樣(yang)傷筋動骨的改組。我(wo)建(jian)議可以(yi)從(cong)一(yi)些簡單的項目(mu)嘗試精益產(chan)品開(kai)發(fa)(fa)的模式，減少浪(lang)費，提高(gao)效率。當(dang)(dang)企業積累(lei)一(yi)定的經(jing)驗之后(hou)，再做比較大的改變(bian)。

　　記者：除了(le)豐(feng)田，其它企業是否也實施了(le)精(jing)益產品(pin)開(kai)發？精(jing)益產品(pin)開(kai)發是否與企業文(wen)化，國家文(wen)化有一定關系？

　　Jeffrey：我主要(yao)研(yan)究(jiu)豐田(tian)汽車(che)的(de)(de)(de)(de)精益(yi)(yi)產品(pin)開(kai)發，因為(wei)我覺(jue)得豐田(tian)有(you)很(hen)多(duo)東西(xi)可以值(zhi)得我研(yan)究(jiu)。當然(ran)，也有(you)一(yi)些其它公司在精益(yi)(yi)產品(pin)開(kai)發方面比較成(cheng)功(gong)，例(li)如(ru)蘋(pin)果公司、波(bo)音(yin)(yin)公司等。波(bo)音(yin)(yin)的(de)(de)(de)(de)主裝線(xian)，就(jiu)像一(yi)個非常(chang)大的(de)(de)(de)(de)機場，過去波(bo)音(yin)(yin)是(shi)一(yi)架一(yi)架總(zong)裝飛機，現在也是(shi)用流(liu)水線(xian)方式作業，運(yun)用了精益(yi)(yi)的(de)(de)(de)(de)概念。追根溯源，波(bo)音(yin)(yin)從豐田(tian)學(xue)到了很(hen)多(duo)精益(yi)(yi)產品(pin)開(kai)發和精益(yi)(yi)制(zhi)造的(de)(de)(de)(de)理念。

　　的(de)(de)(de)(de)(de)確(que)，豐田的(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)功是(shi)(shi)同日本(ben)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)(wen)化密不可(ke)分(fen)。日本(ben)企業(ye)中有一(yi)種(zhong)(zhong)終身工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)(wen)化，承(cheng)諾不會(hui)解(jie)(jie)雇員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)。因(yin)此(ci)，員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)不會(hui)因(yin)為其它公(gong)司(si)給(gei)高(gao)一(yi)點的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)待遇(yu)就(jiu)跳(tiao)(tiao)(tiao)槽，這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)一(yi)種(zhong)(zhong)非常(chang)好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)相(xiang)互(hu)信任(ren)、相(xiang)互(hu)承(cheng)諾的(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)(wen)化。這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)文(wen)(wen)化對于精(jing)(jing)益理念的(de)(de)(de)(de)(de)實施是(shi)(shi)非常(chang)必要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)，因(yin)為不論是(shi)(shi)精(jing)(jing)益產品(pin)開發還是(shi)(shi)精(jing)(jing)益制(zhi)造都(dou)需要(yao)做非常(chang)多的(de)(de)(de)(de)(de)培(pei)訓，通常(chang)要(yao)持續(xu)的(de)(de)(de)(de)(de)花(hua)上(shang)幾年時間(jian)。日本(ben)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)學會(hui)了(le)(le)(le)(le)，基本(ben)上(shang)會(hui)在企業(ye)中工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)到退(tui)休，他(ta)所(suo)創造的(de)(de)(de)(de)(de)價值都(dou)會(hui)毫無保留(liu)地(di)貢獻給(gei)公(gong)司(si)。這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)企業(ye)文(wen)(wen)化會(hui)不斷地(di)熏陶每(mei)一(yi)位(wei)新員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)。反觀美(mei)(mei)國(guo)公(gong)司(si)，由于沒有這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)終身工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)(wen)化，工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)程師(shi)通常(chang)在一(yi)個(ge)企業(ye)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)年限是(shi)(shi)3、4年，而3、4年的(de)(de)(de)(de)(de)時間(jian)內對他(ta)進行培(pei)訓，等(deng)到他(ta)能(neng)比較深刻地(di)理解(jie)(jie)精(jing)(jing)益的(de)(de)(de)(de)(de)內涵時，已經跳(tiao)(tiao)(tiao)槽離開了(le)(le)(le)(le)，這(zhe)(zhe)樣(yang)就(jiu)難(nan)以(yi)形成(cheng)一(yi)種(zhong)(zhong)有沉淀的(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)(wen)化。其實，早期的(de)(de)(de)(de)(de)美(mei)(mei)國(guo)也(ye)(ye)不是(shi)(shi)這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)。在我父輩的(de)(de)(de)(de)(de)時候，即上(shang)個(ge)世(shi)紀的(de)(de)(de)(de)(de)50、60年代，美(mei)(mei)國(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)程師(shi)也(ye)(ye)有這(zhe)(zhe)樣(yang)一(yi)種(zhong)(zhong)長(chang)期工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)傳統，那時，IBM、克萊(lai)斯勒這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)公(gong)司(si)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)也(ye)(ye)不是(shi)(shi)隨(sui)便跳(tiao)(tiao)(tiao)槽的(de)(de)(de)(de)(de)，公(gong)司(si)對員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)也(ye)(ye)有長(chang)期雇用的(de)(de)(de)(de)(de)承(cheng)諾，所(suo)以(yi)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)都(dou)是(shi)(shi)把企業(ye)當成(cheng)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)家(jia)。而現在的(de)(de)(de)(de)(de)美(mei)(mei)國(guo)，可(ke)能(neng)是(shi)(shi)因(yin)為大家(jia)都(dou)有錢了(le)(le)(le)(le)，也(ye)(ye)都(dou)變得浮躁了(le)(le)(le)(le)，工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)隨(sui)便跳(tiao)(tiao)(tiao)來跳(tiao)(tiao)(tiao)去(qu)，誰出價高(gao)就(jiu)給(gei)誰工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)，可(ke)以(yi)像買(mai)(mai)一(yi)瓶水(shui)一(yi)樣(yang)，去(qu)買(mai)(mai)賣人才。因(yin)此(ci)，美(mei)(mei)國(guo)企業(ye)失(shi)去(qu)了(le)(le)(le)(le)一(yi)些歷(li)史上(shang)很好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)東(dong)西(xi)。

　　當然，實(shi)施(shi)精(jing)益(yi)是有(you)程(cheng)度之(zhi)分的，并不是說(shuo)只有(you)完全具備日(ri)本(ben)企業(ye)文化，才能(neng)實(shi)施(shi)精(jing)益(yi)。很多美國企業(ye)在具體的產品(pin)開發(fa)項目方面進行了(le)一些改良，也能(neng)在一定程(cheng)度上(shang)提高設計效(xiao)率和產品(pin)質量。雖說(shuo)您(nin)沒有(you)達到豐田(tian)那么高的水平，但依然通過實(shi)施(shi)精(jing)益(yi)產品(pin)開發(fa)獲得了(le)很大(da)價值。

　　記(ji)者(zhe)：關(guan)于企業(ye)文化，是仁(ren)者(zhe)見仁(ren)，智者(zhe)見智。請您詮釋一下豐田的(de)企業(ye)文化。

　　Jeffrey:《豐(feng)(feng)(feng)田(tian)(tian)汽車之道(dao)》的(de)主題就是(shi)剖析豐(feng)(feng)(feng)田(tian)(tian)公司的(de)企業文化(hua)。一(yi)(yi)個企業有好的(de)文化(hua)，效率一(yi)(yi)定(ding)(ding)更高，產品一(yi)(yi)定(ding)(ding)更用以(yi)被客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)所接受。豐(feng)(feng)(feng)田(tian)(tian)文化(hua)中重(zhong)要(yao)的(de)一(yi)(yi)點，就是(shi)希望員工能(neng)夠真正地理解(jie)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)。所以(yi)，豐(feng)(feng)(feng)田(tian)(tian)設計一(yi)(yi)輛(liang)車的(de)時候，不是(shi)閉(bi)門造(zao)車，設計這(zhe)輛(liang)的(de)首(shou)席工程師會與銷售(shou)部(bu)門一(yi)(yi)起，一(yi)(yi)家一(yi)(yi)家走訪客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)，去(qu)詢問客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)的(de)需求(qiu)，然后再做決定(ding)(ding)。例(li)如(ru)，豐(feng)(feng)(feng)田(tian)(tian)曾推出一(yi)(yi)款瞄準(zhun)了年輕(qing)(qing)人的(de)市場的(de)車型(xing)，他(ta)們(men)的(de)目標(biao)不僅是(shi)要(yao)賺年輕(qing)(qing)人的(de)錢(qian)，更為(wei)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)要(yao)通過這(zhe)些(xie)年輕(qing)(qing)人創造(zao)未來(lai)的(de)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)，使(shi)這(zhe)些(xie)年輕(qing)(qing)人成為(wei)豐(feng)(feng)(feng)田(tian)(tian)的(de)忠誠(cheng)的(de)用戶(hu)(hu)(hu)(hu)。

　　過去(qu)，在(zai)美國(guo)市場(chang)，豐田給人的(de)(de)感覺是(shi)(shi)給老年(nian)(nian)人開的(de)(de)車(che)(che)，因此，豐田專門針對美國(guo)的(de)(de)市場(chang)設計了一(yi)(yi)款(kuan)年(nian)(nian)輕(qing)(qing)有活(huo)力的(de)(de)一(yi)(yi)款(kuan)新車(che)(che)。為(wei)了貼近客(ke)戶，豐田會經(jing)常(chang)舉辦車(che)(che)友會的(de)(de)活(huo)動(dong)，讓擁有同款(kuan)車(che)(che)型的(de)(de)車(che)(che)主(zhu)聚在(zai)一(yi)(yi)起(qi)，請一(yi)(yi)些歌星(xing)、影星(xing)來參加(jia)，以吸引人氣。目前這款(kuan)車(che)(che)已經(jing)到了第(di)二(er)代(dai)，為(wei)了更加(jia)適合具體客(ke)戶的(de)(de)需(xu)求,第(di)二(er)代(dai)車(che)(che)的(de)(de)首席(xi)工(gong)(gong)程師就會去(qu)美國(guo)訪問(wen)很多車(che)(che)主(zhu)，問(wen)他們目前這款(kuan)車(che)(che)好在(zai)什么(me)地方，有什么(me)可以改進的(de)(de)地方，通(tong)過大量(liang)走訪用(yong)(yong)戶，決策下一(yi)(yi)款(kuan)車(che)(che)型怎么(me)做。這個例子從三個方面對豐田企業文(wen)化(hua)略(lve)見一(yi)(yi)斑。第(di)一(yi)(yi)，要有長(chang)(chang)期的(de)(de)計劃(hua)，豐田在(zai)這款(kuan)車(che)(che)型上所反(fan)映出(chu)來的(de)(de)是(shi)(shi)一(yi)(yi)種長(chang)(chang)期投資，在(zai)年(nian)(nian)輕(qing)(qing)人身上進行長(chang)(chang)期投入，長(chang)(chang)期計劃(hua)；第(di)二(er)，就是(shi)(shi)充分與客(ke)戶溝通(tong)，豐田的(de)(de)首席(xi)工(gong)(gong)程師都會盡(jin)可能多地與用(yong)(yong)戶溝通(tong)；第(di)三，堅持實際(ji)考察(cha)的(de)(de)方法(fa)，關于這一(yi)(yi)點在(zai)《豐田汽車(che)(che)之道》一(yi)(yi)書(shu)中(zhong)有詳細的(de)(de)描述。

　　記者：目前，美國(guo)三大汽車公司現狀(zhuang)都不是(shi)很好，我想Jeffrey教授的(de)書他(ta)們肯定讀過，但是(shi)仍沒有學到豐田之(zhi)道，其中的(de)關鍵原因(yin)是(shi)什么？

　　Jeffrey：客觀(guan)來說，美國(guo)(guo)企業(ye)(ye)沒(mei)有(you)步步自封。30年前(qian)美國(guo)(guo)公(gong)司就(jiu)開始向日本(ben)公(gong)司學(xue)習了(le)(le)(le)。從我(wo)(wo)來說，25年前(qian)，也就(jiu)是(shi)1982年，我(wo)(wo)受美國(guo)(guo)汽(qi)車(che)(che)公(gong)司的委托到(dao)豐(feng)(feng)田(tian)公(gong)司進行(xing)學(xue)習，并完成(cheng)了(le)(le)(le)一(yi)個分析報告(gao)，美國(guo)(guo)的三大汽(qi)車(che)(che)廠，特別是(shi)通(tong)用(yong)汽(qi)車(che)(che)都是(shi)虛心接受的，比如(ru)說豐(feng)(feng)田(tian)的質量控制(zhi)，比如(ru)說精益制(zhi)造(zao)，員工參與等思(si)想已(yi)被廣泛接受，并付諸實(shi)施，雖然沒(mei)有(you)豐(feng)(feng)田(tian)做得(de)那么好，但也努力地去做了(le)(le)(le)。通(tong)用(yong)汽(qi)車(che)(che)還跟豐(feng)(feng)田(tian)建立了(le)(le)(le)一(yi)家(jia)合(he)資(zi)(zi)企業(ye)(ye)，目的之(zhi)一(yi)就(jiu)是(shi)學(xue)習豐(feng)(feng)田(tian)。杭州通(tong)用(yong)的流水(shui)線(xian)作業(ye)(ye)用(yong)到(dao)了(le)(le)(le)很多這家(jia)合(he)資(zi)(zi)企業(ye)(ye)的管理理念和方(fang)法，包(bao)(bao)括精益制(zhi)造(zao)、包(bao)(bao)括標準(zhun)化(hua)設計、流程設計。實(shi)際(ji)上都是(shi)從豐(feng)(feng)田(tian)借鑒(jian)過(guo)來的。

　　通(tong)用汽(qi)車在(zai)中(zhong)國市場(chang)的(de)(de)(de)(de)表現是(shi)(shi)相(xiang)當不(bu)(bu)(bu)錯的(de)(de)(de)(de)，在(zai)海(hai)外市場(chang)上(shang)這(zhe)三大(da)汽(qi)車公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)表現也相(xiang)當不(bu)(bu)(bu)錯，他們的(de)(de)(de)(de)質量比以前有(you)了(le)非常(chang)大(da)的(de)(de)(de)(de)提(ti)高。但為什(shen)么(me)在(zai)美(mei)(mei)國市場(chang)會(hui)卻(que)節節敗(bai)退(tui)(tui)呢？追根溯源還是(shi)(shi)商業(ye)(ye)(ye)(ye)原因，例如關于勞(lao)(lao)動保(bao)(bao)(bao)險(xian)的(de)(de)(de)(de)問(wen)題（與(yu)工(gong)會(hui)有(you)關），涉及到勞(lao)(lao)工(gong)失業(ye)(ye)(ye)(ye)保(bao)(bao)(bao)險(xian)、退(tui)(tui)休(xiu)保(bao)(bao)(bao)險(xian)和醫療保(bao)(bao)(bao)險(xian)等問(wen)題。30年前，豐田進入(ru)美(mei)(mei)國的(de)(de)(de)(de)時(shi)候，他們與(yu)員工(gong)簽勞(lao)(lao)動合同的(de)(de)(de)(de)方式與(yu)美(mei)(mei)國本土(tu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)不(bu)(bu)(bu)一(yi)(yi)樣，一(yi)(yi)開始就(jiu)建(jian)立公(gong)積(ji)(ji)(ji)金(jin)(jin)，每(mei)年拿一(yi)(yi)部分放到公(gong)積(ji)(ji)(ji)金(jin)(jin)中(zhong)，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)出(chu)一(yi)(yi)部分錢，員工(gong)出(chu)一(yi)(yi)部分錢。等員工(gong)退(tui)(tui)休(xiu)后，退(tui)(tui)休(xiu)金(jin)(jin)就(jiu)從(cong)公(gong)積(ji)(ji)(ji)金(jin)(jin)里(li)面出(chu)。而當時(shi)美(mei)(mei)國三大(da)汽(qi)車企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)做(zuo)法是(shi)(shi)退(tui)(tui)休(xiu)后公(gong)司(si)負(fu)責員工(gong)的(de)(de)(de)(de)養(yang)老金(jin)(jin)。當時(shi)美(mei)(mei)國公(gong)司(si)都比較(jiao)有(you)錢，這(zhe)么(me)做(zuo)沒有(you)問(wen)題，而如今，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)現金(jin)(jin)流沒有(you)以前那么(me)好了(le)，退(tui)(tui)休(xiu)金(jin)(jin)就(jiu)變(bian)成了(le)一(yi)(yi)個非常(chang)沉重的(de)(de)(de)(de)負(fu)擔。

　　因此，豐田(tian)公司(si)進美(mei)國市場時就(jiu)很(hen)有(you)(you)遠(yuan)見，30年(nian)以(yi)前就(jiu)把(ba)30年(nian)之后的(de)(de)事情就(jiu)想清楚(chu)了(le)，因此沒有(you)(you)陷入到美(mei)國企業的(de)(de)泥(ni)坑(keng)里。退一步(bu)說為什么日本人有(you)(you)遠(yuan)見？美(mei)國的(de)(de)那些CEO沒有(you)(you)遠(yuan)見呢(ni)？不是(shi)說美(mei)國人真的(de)(de)很(hen)笨，主要還是(shi)公司(si)體制，美(mei)國的(de)(de)上(shang)市公司(si)的(de)(de)CEO是(shi)根(gen)據股(gu)票的(de)(de)表(biao)現(xian)而(er)評(ping)估(gu)的(de)(de)，股(gu)票的(de)(de)表(biao)現(xian)就(jiu)是(shi)看(kan)短期，不會(hui)看(kan)長(chang)期，更不會(hui)看(kan)30年(nian)以(yi)后。如果您(nin)現(xian)在的(de)(de)公司(si)業績增長(chang)迅速您(nin)的(de)(de)CEO就(jiu)得(de)到提升，您(nin)就(jiu)升上(shang)去，否則您(nin)就(jiu)會(hui)淘(tao)掉。所(suo)以(yi)，這(zhe)就(jiu)是(shi)日本公司(si)和美(mei)國公司(si)的(de)(de)最大差(cha)別。這(zhe)是(shi)由商業模式和公司(si)體制所(suo)決(jue)定的(de)(de)。

　　記者(zhe)：在實現精益的過程中(zhong)，一個關鍵(jian)環(huan)節是供應商(shang)管(guan)理。請對比一下(xia)美(mei)國企(qi)(qi)業(ye)和日本企(qi)(qi)業(ye)在這方(fang)面的差異？于正在崛起的中(zhong)國本土(tu)的汽車企(qi)(qi)業(ye)將如何去學習豐田(tian)之道？

　　Jeffrey：供應商(shang)管(guan)理的水(shui)平，從最差到好可分為(wei)四個層次：

　　第一層次：選(xuan)擇產(chan)品。建立一個標(biao)準(zhun)，符(fu)合標(biao)準(zhun)的(de)產(chan)品就用，不符(fu)合要求就退回(hui)去，或者根據(ju)合同中(zhong)的(de)懲罰性條(tiao)款進行處理(li)。

　　第二(er)層次：選擇供(gong)應商。這需要培訓供(gong)應商，查(cha)看其內部流(liu)程(cheng)，幫助其改善內部流(liu)程(cheng)，以適應企業的需要。合格供(gong)應商可以給企業提(ti)供(gong)較高質量的產品。

　　第三個層次：發(fa)展供(gong)應(ying)商(shang)關系(xi)。要與供(gong)應(ying)商(shang)之間搞好(hao)合作(zuo)關系(xi)，企業自己(ji)也(ye)要保(bao)(bao)持穩定(ding)的(de)(de)生(sheng)產(chan)節拍。美國很(hen)多汽車廠自己(ji)的(de)(de)計劃一直在變(bian)，有(you)時下了(le)定(ding)單又取(qu)消，或者(zhe)取(qu)消了(le)之后馬上又要，訂單計劃變(bian)動(dong)(dong)頻(pin)繁。零部件供(gong)應(ying)商(shang)要適應(ying)這(zhe)種變(bian)動(dong)(dong)，機床就得一會兒(er)開、一會兒(er)關，或者(zhe)工人(ren)處于不斷變(bian)動(dong)(dong)之中（人(ren)手不足，就去(qu)請一批過來，做(zuo)完后，這(zhe)批人(ren)又沒事可做(zuo)，又要請他(ta)們(men)走）。這(zhe)樣(yang)，供(gong)應(ying)商(shang)就沒辦(ban)法(fa)安排好(hao)他(ta)們(men)的(de)(de)生(sheng)產(chan)計劃。因此，要做(zuo)到第三層，主機廠就要確保(bao)(bao)自己(ji)的(de)(de)生(sheng)產(chan)節拍相對穩定(ding)，按照(zhao)計劃進行生(sheng)產(chan)，供(gong)應(ying)商(shang)才能很(hen)好(hao)的(de)(de)進行配(pei)合。

　　第四個層(ceng)次(ci)：精(jing)益合作。將(jiang)精(jing)益產品(pin)開(kai)發和(he)精(jing)益制(zhi)造延(yan)伸(shen)到供(gong)應(ying)商，不僅是控制(zhi)質量(liang)，還要幫助(zhu)供(gong)應(ying)商改善(shan)流程，降低浪費。自(zi)己要省(sheng)(sheng)錢，也要幫供(gong)應(ying)商省(sheng)(sheng)錢。這(zhe)樣，就可以用更低的成(cheng)本，做成(cheng)更高質量(liang)的產品(pin)。

　　這四個等(deng)級(ji)(ji)，一個等(deng)級(ji)(ji)比一個等(deng)級(ji)(ji)高。目前，大多(duo)數(shu)美(mei)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)只做到(dao)了(le)第一級(ji)(ji)。就是說自己有一套嚴格的(de)(de)(de)標(biao)準，根據(ju)標(biao)準將不(bu)(bu)合(he)格的(de)(de)(de)產(chan)品退回去(qu)。所(suo)以，美(mei)國(guo)很(hen)多(duo)制(zhi)造(zao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)做不(bu)(bu)下去(qu)，可能有很(hen)多(duo)原因，一方面是美(mei)國(guo)工(gong)(gong)程(cheng)師(shi)不(bu)(bu)穩定，跳槽太多(duo)，不(bu)(bu)像日本工(gong)(gong)程(cheng)師(shi)，他們真(zhen)正懂業(ye)(ye)務、懂技術，可以同供應商進(jin)行(xing)很(hen)好的(de)(de)(de)溝通；另一方面，美(mei)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)與供應商的(de)(de)(de)合(he)作(zuo)沒有深(shen)入的(de)(de)(de)文化交(jiao)流，只是公(gong)事公(gong)辦。而優秀的(de)(de)(de)日本公(gong)司已經做到(dao)了(le)第四層。其結果(guo)是與供應商的(de)(de)(de)供應批量(liang)大、價格便宜、質量(liang)好，因此，在競爭中美(mei)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)處于劣勢。

　　中(zhong)國的企業如果實施(shi)精益(yi)，我認為(wei)：

　　首先，要像豐田(tian)公司一(yi)樣要有長期打(da)(da)算，至少(shao)要有30年的打(da)(da)算。現在(zai)的中國公司，因為勞動力(li)市(shi)場非(fei)常(chang)便宜，并且市(shi)場剛(gang)剛(gang)起來，車很好(hao)賣，很好(hao)賺錢，這種情況下，有很多人就會目光短(duan)淺，太重視(shi)(shi)短(duan)期利潤(run)，不重視(shi)(shi)長期成(cheng)長。

　　其(qi)次，要培養人(ren)才。對(dui)于優(you)秀(xiu)(xiu)員工，要把他們當成企(qi)業(ye)(ye)未來(lai)的(de)(de)領導(dao)者(zhe)進行培養，也就是有要讓優(you)秀(xiu)(xiu)人(ren)才和(he)企(qi)業(ye)(ye)共(gong)同成長(chang)的(de)(de)決心，使他們成長(chang)為企(qi)業(ye)(ye)未來(lai)的(de)(de)領導(dao)者(zhe)。

　　最后，要有(you)(you)自(zi)己(ji)(ji)的(de)哲(zhe)學(xue)。豐田(tian)公(gong)司(si)有(you)(you)豐田(tian)之(zhi)道(dao)，而中(zhong)國汽車(che)制造公(gong)司(si)也(ye)應該有(you)(you)自(zi)己(ji)(ji)的(de)哲(zhe)學(xue)，有(you)(you)自(zi)己(ji)(ji)的(de)道(dao)，要有(you)(you)公(gong)司(si)從上到(dao)下都認同的(de)，都能夠堅持(chi)的(de)核心理(li)念(nian)。

　　記者(zhe)：精益產(chan)品(pin)開發和(he)精益制(zhi)造之(zhi)間(jian)有沒有相互傳承的關系(xi)，如果有，精益產(chan)品(pin)開發相對于精益制(zhi)造來說最大的發展在哪？

　　Jeffrey：其實(shi)，一(yi)開(kai)始豐(feng)田(tian)內部(bu)并(bing)沒(mei)有(you)形成(cheng)精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)產(chan)(chan)品(pin)(pin)開(kai)發的(de)(de)(de)概念。精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)產(chan)(chan)品(pin)(pin)開(kai)發概念的(de)(de)(de)形成(cheng)是(shi)因為(wei)(wei)不(bu)(bu)少企業(ye)在學(xue)習(xi)豐(feng)田(tian)的(de)(de)(de)精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)制造(zao)(zao)，通過實(shi)施精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)制造(zao)(zao)使得企業(ye)的(de)(de)(de)成(cheng)本降(jiang)低了、庫存(cun)降(jiang)低了、質量上(shang)去(qu)了。這(zhe)些企業(ye)的(de)(de)(de)負責人認為(wei)(wei)，既然精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)生產(chan)(chan)能做得這(zhe)么(me)好(hao)，為(wei)(wei)什(shen)么(me)不(bu)(bu)把它轉移到開(kai)發上(shang)面去(qu)，做精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)開(kai)發嘗試(shi)?于(yu)是(shi)工(gong)程(cheng)師(shi)們就(jiu)去(qu)借鑒豐(feng)田(tian)的(de)(de)(de)研發模式(shi)，后來，就(jiu)形成(cheng)了精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)產(chan)(chan)品(pin)(pin)開(kai)發的(de)(de)(de)理念。所以(yi)，并(bing)不(bu)(bu)是(shi)簡單(dan)地把精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)制造(zao)(zao)的(de)(de)(de)原則搬到開(kai)發過程(cheng)就(jiu)是(shi)精(jing)(jing)(jing)益(yi)(yi)產(chan)(chan)品(pin)(pin)開(kai)發。

　　豐(feng)(feng)田(tian)(tian)(tian)公司(si)的(de)(de)(de)開(kai)(kai)發(fa)(fa)模式(shi)是全球產品開(kai)(kai)發(fa)(fa)。這(zhe)(zhe)是如何做(zuo)到的(de)(de)(de)呢？他們在(zai)全球建(jian)立(li)新的(de)(de)(de)開(kai)(kai)發(fa)(fa)中(zhong)心時，會嚴格按(an)照(zhao)豐(feng)(feng)田(tian)(tian)(tian)的(de)(de)(de)開(kai)(kai)發(fa)(fa)模式(shi)去運(yun)作(zuo)。豐(feng)(feng)田(tian)(tian)(tian)開(kai)(kai)發(fa)(fa)模式(shi)的(de)(de)(de)核心有三要(yao)(yao)(yao)素，即人(ren)、流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)和(he)技術(shu)。所(suo)(suo)以(yi)它(ta)第一步就去找人(ren)，在(zai)這(zhe)(zhe)個國家中(zhong)，他們要(yao)(yao)(yao)找到一些(xie)懂(dong)得汽車開(kai)(kai)發(fa)(fa)的(de)(de)(de)最(zui)好(hao)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)師(shi)，然(ran)后將他們培(pei)養成高級(ji)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)師(shi)，他們要(yao)(yao)(yao)理解豐(feng)(feng)田(tian)(tian)(tian)的(de)(de)(de)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)，要(yao)(yao)(yao)懂(dong)得怎么樣(yang)和(he)供(gong)應商(shang)打交道，要(yao)(yao)(yao)懂(dong)得豐(feng)(feng)田(tian)(tian)(tian)內部制造的(de)(de)(de)過程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)，要(yao)(yao)(yao)懂(dong)得豐(feng)(feng)田(tian)(tian)(tian)所(suo)(suo)使(shi)用的(de)(de)(de)軟件，使(shi)他們所(suo)(suo)設計的(de)(de)(de)東西是可(ke)以(yi)制造的(de)(de)(de)。培(pei)養這(zhe)(zhe)些(xie)人(ren)要(yao)(yao)(yao)花很長(chang)(chang)的(de)(de)(de)時間，通常豐(feng)(feng)田(tian)(tian)(tian)公司(si)的(de)(de)(de)設計人(ren)員要(yao)(yao)(yao)通過十五年以(yi)上的(de)(de)(de)學習和(he)實(shi)踐，才能把這(zhe)(zhe)些(xie)具備(bei)獨立(li)開(kai)(kai)發(fa)(fa)的(de)(de)(de)能力的(de)(de)(de)首席工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)師(shi)培(pei)養出來，這(zhe)(zhe)是一個非常長(chang)(chang)的(de)(de)(de)過程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)。人(ren)是最(zui)關鍵的(de)(de)(de)，而流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)建(jian)立(li)和(he)技術(shu)的(de)(de)(de)運(yun)用都(dou)需要(yao)(yao)(yao)很長(chang)(chang)的(de)(de)(de)時間。豐(feng)(feng)田(tian)(tian)(tian)不太相(xiang)信(xin)其(qi)(qi)他的(de)(de)(de)公司(si)的(de)(de)(de)做(zuo)法，可(ke)以(yi)在(zai)“一夜之間”在(zai)其(qi)(qi)他的(de)(de)(de)地方設一個研發(fa)(fa)中(zhong)心，然(ran)后就可(ke)以(yi)實(shi)現所(suo)(suo)謂全球產品開(kai)(kai)發(fa)(fa)。

　　關(guan)于實施精益產品開(kai)(kai)發的(de)技術，PTC公司提供很好(hao)的(de)支撐，為豐田的(de)研發建立了協作(zuo)平(ping)臺。這個協同平(ping)臺將(jiang)有關(guan)的(de)規(gui)則、開(kai)(kai)發限制條件、工(gong)(gong)具(ju)規(gui)則、工(gong)(gong)藝規(gui)則等(deng)寫入其中，工(gong)(gong)程(cheng)師開(kai)(kai)發的(de)時(shi)候(hou)，隨(sui)時(shi)隨(sui)地(di)就可以(yi)得到幫助，得到指(zhi)南(nan)。這個平(ping)臺PTC與豐田公司花(hua)費了三年(nian)時(shi)間才基本完成，目前的(de)關(guan)鍵就是要讓工(gong)(gong)程(cheng)師們學會使用(yong)(yong)這個東西(xi)，用(yong)(yong)好(hao)這個平(ping)臺。

　　記者：豐田公司如何培養一個合格的首席工程師？品牌定位公司您對中國企業要選擇一個首席工程師有什么好的建議？

　　Jeffrey：首先(xian)，首席(xi)工程師的(de)(de)(de)(de)培(pei)養(yang)是一(yi)(yi)(yi)個(ge)過程，大(da)概需(xu)要十五至二十年左右(you)的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間才(cai)(cai)能(neng)成長(chang)起來(lai)。當然不是說二十年的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間全部(bu)是培(pei)訓，一(yi)(yi)(yi)開始也(ye)(ye)是像其他的(de)(de)(de)(de)工程師一(yi)(yi)(yi)樣(yang)走(zou)正常(chang)的(de)(de)(de)(de)道路(lu)，十年以(yi)(yi)后(hou)發(fa)現有的(de)(de)(de)(de)工程師有這(zhe)(zhe)個(ge)潛力，脫穎而出，公司就把(ba)這(zhe)(zhe)些人(ren)做(zuo)一(yi)(yi)(yi)個(ge)定向的(de)(de)(de)(de)培(pei)養(yang)，換到第二個(ge)專(zhuan)業，也(ye)(ye)就是增加一(yi)(yi)(yi)個(ge)專(zhuan)業的(de)(de)(de)(de)技能(neng)，再(zai)(zai)過幾年時(shi)(shi)間，在(zai)這(zhe)(zhe)個(ge)崗位上如(ru)果做(zuo)得也(ye)(ye)很不錯的(de)(de)(de)(de)話，再(zai)(zai)轉到計劃部(bu)，在(zai)計劃部(bu)擔(dan)任一(yi)(yi)(yi)段的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間的(de)(de)(de)(de)工作之后(hou)，再(zai)(zai)作為首席(xi)工程師的(de)(de)(de)(de)助理，等到現有總工程師退下來(lai)，他就可作為擔(dan)首席(xi)工程師。所以(yi)(yi)說這(zhe)(zhe)需(xu)要一(yi)(yi)(yi)個(ge)相當長(chang)的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間，才(cai)(cai)能(neng)培(pei)養(yang)出類拔萃的(de)(de)(de)(de)人(ren)才(cai)(cai)。

　　首席工程師應該具(ju)備三個核心素(su)質:

　　首先，具(ju)備優秀(xiu)的技(ji)術水平。他(ta)(ta)必須是(shi)一個能(neng)(neng)力(li)非常(chang)出(chu)(chu)色的工程師(shi)，除了工程方面的能(neng)(neng)力(li)外，他(ta)(ta)還要(yao)(yao)有(you)遠見，對產(chan)品(pin)要(yao)(yao)有(you)整體(ti)意(yi)識。比(bi)如考核他(ta)(ta)的工程能(neng)(neng)力(li)，就要(yao)(yao)求(qiu)他(ta)(ta)能(neng)(neng)在幾(ji)秒鐘能(neng)(neng)看懂圖(tu)紙，圖(tu)紙中有(you)哪(na)些問題，他(ta)(ta)看一下圖(tu)紙就知(zhi)道這個問題出(chu)(chu)在什么地(di)方。經驗要(yao)(yao)非常(chang)豐(feng)富(fu)，應(ying)該(gai)對產(chan)品(pin)未(wei)來市場(chang)要(yao)(yao)有(you)遠見卓識。

　　第二(er)，要(yao)能(neng)代(dai)表客(ke)戶。首席工(gong)程師要(yao)能(neng)夠(gou)理解客(ke)戶的需(xu)求(qiu)(qiu)，能(neng)夠(gou)代(dai)表客(ke)戶提出要(yao)求(qiu)(qiu)。

　　第三，要(yao)有(you)突(tu)出(chu)的(de)(de)項目(mu)管理能力(li)，也即是(shi)(shi)出(chu)色的(de)(de)領導能力(li)。首席(xi)工(gong)程(cheng)(cheng)師(shi)本身是(shi)(shi)從工(gong)程(cheng)(cheng)師(shi)中間出(chu)來的(de)(de)，所有(you)的(de)(de)工(gong)程(cheng)(cheng)師(shi)都因為您的(de)(de)能力(li)出(chu)眾，會尊(zun)敬(jing)您，這個尊(zun)敬(jing)確(que)實(shi)是(shi)(shi)通(tong)過長期的(de)(de)工(gong)作和自己出(chu)色的(de)(de)能力(li)所贏得的(de)(de)，而這種尊(zun)敬(jing)在項目(mu)推進過程(cheng)(cheng)中是(shi)(shi)非常關鍵的(de)(de)。

　　總之，首(shou)席工(gong)程(cheng)師而言既要有技術水(shui)平(ping)，又要有管理及領導能力。對于中國的(de)企業(ye)而言，要推(tui)行首(shou)席工(gong)程(cheng)師制度，可以(yi)從一些(xie)試(shi)點項(xiang)目做起，從公司中挑出最(zui)具潛(qian)質(zhi)的(de)人才，讓他(ta)負責(ze)一些(xie)項(xiang)目，逐漸在實踐(jian)當中培養起來(lai)。

　　記者：中國(guo)是制造業的大國(guo)，精(jing)益制造的概(gai)念在中國(guo)也很多年(nian)了，但(dan)中國(guo)企業真正能夠(gou)成(cheng)功實(shi)施精(jing)益制造的很少，您認為(wei)主要原因是什(shen)么？

　　Jeffrey：中國企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)主要(yao)分為國有企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)和私營企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)兩類。其中，國有企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)長期以(yi)來的(de)(de)習慣與精益制(zhi)造(zao)的(de)(de)概(gai)念(nian)(nian)是不相(xiang)容的(de)(de)，因此(ci)要(yao)真正將精益制(zhi)造(zao)實施好，必須首先轉變(bian)觀念(nian)(nian)和管理模式。而對(dui)于私營企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)而言，中國的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)家(jia)基本上是按照個人的(de)(de)想(xiang)法(fa)做(zuo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，如果在企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)家(jia)的(de)(de)思想(xiang)中沒(mei)有精益的(de)(de)概(gai)念(nian)(nian)，就不可(ke)能將精益帶(dai)到(dao)他(ta)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)中間去(qu)。

　　此(ci)外，不少企業(ye)可能(neng)看(kan)到一(yi)些(xie)關于精(jing)(jing)益生(sheng)產的書(shu)，就開(kai)始(shi)實(shi)施，但是(shi)精(jing)(jing)益生(sheng)產并不是(shi)看(kan)一(yi)兩本(ben)書(shu)就能(neng)學會的，要是(shi)要進行培訓和(he)咨(zi)詢。只有具備十(shi)四號精(jing)(jing)益項目(mu)的經驗(yan)超(chao)過(guo)十(shi)年以上(shang)的咨(zi)詢師才(cai)能(neng)真正(zheng)把一(yi)個企業(ye)帶上(shang)精(jing)(jing)益之路。當然，這(zhe)必然存在費(fei)用的問題，如果請(qing)國際的咨(zi)詢顧(gu)(gu)問費(fei)用很高，但中(zhong)國本(ben)土有缺乏相(xiang)應(ying)人才(cai)，因此(ci)不少企業(ye)在聘請(qing)咨(zi)詢顧(gu)(gu)問方面猶(you)豫不決。

　　另(ling)外，實施精益項(xiang)目需(xu)要一個強有(you)力的(de)(de)(de)領(ling)導者，需(xu)要長期(qi)堅持。而中國企業的(de)(de)(de)領(ling)導者變(bian)化(hua)很快，延(yan)續(xu)性不強，領(ling)導者的(de)(de)(de)更迭可能會造成之前(qian)積累(lei)的(de)(de)(de)東西付之東流。

　　美國(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)走向精(jing)益的(de)過程是(shi)很多美國(guo)(guo)人在豐田企(qi)業(ye)(ye)做(zuo)(zuo)經理，過了十年時間他們學會(hui)了，自(zi)己出來做(zuo)(zuo)咨詢師(shi)，然后(hou)把精(jing)益理念逐漸傳播給其(qi)它的(de)企(qi)業(ye)(ye)。而(er)精(jing)益概念進入中國(guo)(guo)的(de)時間還只有(you)短短幾年，因(yin)此，中國(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)真正實(shi)現精(jing)益還有(you)待(dai)時日。

　　記者：到目前為(wei)止，本(ben)(ben)田(tian)汽(qi)車(che)在中國市(shi)場(chang)似乎比(bi)豐(feng)田(tian)更(geng)成功。請問本(ben)(ben)田(tian)和豐(feng)田(tian)還有日本(ben)(ben)其他的汽(qi)車(che)制(zhi)造企業(ye)，在精益開發和精益制(zhi)造方面有什么異同點？

　　Jeffrey：日(ri)本的(de)大型汽車(che)企(qi)業在(zai)產(chan)品開(kai)發方面(mian)(mian)有(you)著非(fei)(fei)常(chang)(chang)相似的(de)精益理念，他(ta)們(men)都非(fei)(fei)常(chang)(chang)看中(zhong)設計(ji)，在(zai)設計(ji)過程中(zhong)都設立(li)了(le)(le)首席工程師。日(ri)本的(de)尼桑、本田、豐(feng)田、馬自達(da)等(deng)幾家(jia)在(zai)國際(ji)上(shang)取得成功的(de)汽車(che)制造(zao)商在(zai)管理方面(mian)(mian)都有(you)非(fei)(fei)常(chang)(chang)類似的(de)東西，在(zai)制造(zao)系統(tong)(tong)、設計(ji)系統(tong)(tong)等(deng)方面(mian)(mian)都是(shi)很像的(de)。但是(shi)有(you)一點，豐(feng)田是(shi)做得最好的(de)，就是(shi)建立(li)了(le)(le)一套非(fei)(fei)常(chang)(chang)系統(tong)(tong)的(de)產(chan)品開(kai)發體系。

　　豐田在制造方面一(yi)直有(you)很(hen)多創新，包括JIT和看板原理。在豐田成(cheng)功應用(yong)很(hen)多年后，其它公司逐漸開始(shi)向豐田學習，包括尼桑、馬自達等。

　　相對來說，本田(tian)(tian)這(zhe)家(jia)公司(si)比(bi)較特立獨(du)行，不是(shi)很跟(gen)著豐田(tian)(tian)走。本田(tian)(tian)是(shi)造(zao)(zao)發(fa)動(dong)機(ji)起家(jia)的，他們(men)制造(zao)(zao)摩托發(fa)動(dong)機(ji)、飛機(ji)發(fa)動(dong)機(ji)甚(shen)至(zhi)游艇發(fa)動(dong)機(ji)，他們(men)認為(wei)自己(ji)有(you)非常好的工程師，有(you)非常多的發(fa)動(dong)機(ji)開(kai)發(fa)經驗，他們(men)認為(wei)自己(ji)做得(de)最好的是(shi)新(xin)產(chan)品開(kai)發(fa)。相比(bi)而言，豐田(tian)(tian)在產(chan)品管理(li)方面是(shi)做得(de)最好的，您看(kan)不到一家(jia)企業的廠房、車間可以像豐田(tian)(tian)這(zhe)樣管理(li)得(de)井井有(you)條。

　　豐田有(you)(you)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)套(tao)戰略，一(yi)(yi)套(tao)哲學，有(you)(you)自(zi)己很(hen)好的(de)(de)(de)(de)汽車設計理念(nian)(nian)。一(yi)(yi)個公司如果想學豐田的(de)(de)(de)(de)話(hua)，要從基(ji)礎的(de)(de)(de)(de)東(dong)西學起，包(bao)括(kuo)(kuo)對基(ji)礎設施的(de)(de)(de)(de)投(tou)資，包(bao)括(kuo)(kuo)對標(biao)準(zhun)化的(de)(de)(de)(de)投(tou)入，包(bao)括(kuo)(kuo)客戶至上這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)理念(nian)(nian)建設，這(zhe)些基(ji)礎的(de)(de)(de)(de)東(dong)西都(dou)要做好，更主要的(de)(de)(de)(de)是(shi)要有(you)(you)一(yi)(yi)支(zhi)優(you)(you)秀的(de)(de)(de)(de)工程師團隊。優(you)(you)秀的(de)(de)(de)(de)人才(cai)需要很(hen)長(chang)的(de)(de)(de)(de)時間才(cai)能(neng)(neng)培養(yang)出來，想一(yi)(yi)步登(deng)天是(shi)不(bu)可(ke)能(neng)(neng)的(de)(de)(de)(de)。

　　記者：請Jeffrey教授介紹(shao)一下豐(feng)田(tian)實施(shi)精益生產的步(bu)驟，以便中國(guo)企(qi)業能夠借鑒(jian)。

　　Jeffrey：第(di)一步(bu)就是實施5S，首(shou)先要(yao)(yao)把(ba)車(che)間整理(li)得(de)井井有條，把(ba)需要(yao)(yao)用到(dao)的(de)東西放在車(che)間里，把(ba)不需要(yao)(yao)的(de)全部(bu)拿出去。工(gong)人需要(yao)(yao)用到(dao)什(shen)么工(gong)具，就放在最近的(de)地方，而且要(yao)(yao)井然(ran)有序。

　　第二步，要(yao)考(kao)慮車(che)間的合理布局。加工產(chan)品(pin)的工序銜接(jie)得(de)很(hen)緊得(de)兩臺機(ji)器應當放在一起。

　　第三(san)步，要重視(shi)對機器(qi)的(de)定(ding)期維護、保(bao)養(yang)，專人負責。中國企業中這一點做得不是很好，很多機器(qi)因為超時運轉(zhuan)，沒(mei)有加(jia)潤滑(hua)油或(huo)缺(que)乏保(bao)養(yang)而造(zao)成機器(qi)的(de)損壞。

　　第四，要讓工人參與到工廠的管(guan)理中來，改(gai)(gai)善(shan)流程，提(ti)高效率，這也是豐田(tian)之(zhi)所以成功的一個(ge)很大(da)的原因。中國(guo)的工人往(wang)往(wang)缺(que)乏主動(dong)性(xing)，不會主動(dong)提(ti)出可以改(gai)(gai)進的合(he)理化建(jian)議，這一點需要改(gai)(gai)變(bian)。

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