海爾正在打造聚合平(ping)(ping)臺(tai)(tai)、社(she)交平(ping)(ping)臺(tai)(tai)、移動平(ping)(ping)臺(tai)(tai)之外的(de)又(you)一(yi)個平(ping)(ping)臺(tai)(tai)—共創共贏平(ping)(ping)臺(tai)(tai)。如何實(shi)現-海爾從打破原有的(de)企業組(zu)織結構(gou)開始。

　　海(hai)(hai)爾(er)的(de)組織(zhi)改造、小微(wei)化改革(ge)已經(jing)(jing)聲(sheng)名在(zai)外。即便是已經(jing)(jing)被西方學者加里·哈默稱贊：“除了張瑞敏，目前尚沒(mei)有人能夠在(zai)一個6萬多人的(de)大企業在(zai)互聯(lian)網時代完成整體轉型(xing)”，海(hai)(hai)爾(er)的(de)改革(ge)依(yi)舊在(zai)深化。

　　互聯網時代的(de)海爾，正(zheng)在打破原有的(de)企業組(zu)織架構(gou)，從傳統組(zu)織向(xiang)網絡(luo)化組(zu)織轉(zhuan)型(xing)。“小微”正(zheng)在成(cheng)為轉(zhuan)型(xing)中(zhong)的(de)海爾的(de)重要組(zu)織形態。海爾集(ji)團(tuan)董事(shi)局(ju)主席、首席執行官張瑞敏正(zheng)在把(ba)海爾變成(cheng)一(yi)個(ge)凱文(wen)·凱利筆下的(de)分(fen)布(bu)式組(zu)織，他(ta)的(de)職責和任務是如何變成(cheng)一(yi)個(ge)設計師(shi)，把(ba)原來自(zi)己(ji)親自(zi)建造的(de)“航(hang)空(kong)母艦”拆成(cheng)一(yi)個(ge)一(yi)個(ge)作戰有力(li)的(de)“艦隊”。

　　曾經(jing)有(you)人問過張瑞敏(min)，為(wei)什么要(yao)從組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)變革來驅(qu)動轉型，而非產品(pin)驅(qu)動-張瑞敏(min)認為(wei)，企(qi)業成長(chang)主要(yao)有(you)兩個支撐點(dian)——戰略和組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)，戰略跟著時代走(zou)，組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)跟著戰略走(zou)。無論發展多迅猛的(de)公(gong)司(si)，長(chang)大后也面臨組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)的(de)問題，企(qi)業發展到(dao)一定程(cheng)度(du)一定需要(yao)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)再造，企(qi)業幾次再造后才能(neng)更(geng)適應市場。

　　沒有成功的企業，只有時代的企業

　　張瑞敏一直相(xiang)信(xin)，沒有成功(gong)的(de)(de)企業，只有時代(dai)的(de)(de)企業。德魯(lu)克說，“互聯(lian)網消(xiao)除了(le)距離，這就是它的(de)(de)影響。”張瑞敏認為，到(dao)了(le)互聯(lian)網時代(dai)，企業最根本的(de)(de)就是要與(yu)用戶零(ling)距離。

　　互聯網的出現，使得企業的商業模式、制造模式、消費模式都發生了顛覆：

　　商業模式的顛覆：從分工式到分布式。分工式已有二百多年了，非常根深蒂固。它的理論基礎，就是亞當·斯密的《國富論》。西方古典管理學有三位先驅。第一個是泰勒，被稱為“科學管理之父”，他主要提出時間、動作研究，把所有的動作分解，最后的結果就是流水線。到今天為止，流水線還是企業一杭州宣傳畫冊設計個(ge)主要的(de)利(li)器。“組(zu)織(zhi)理(li)(li)論(lun)之父(fu)(fu)”馬克斯·韋伯總(zong)結(jie)出(chu)(chu)了(le)“科層制(zhi)(zhi)”。到(dao)今天，組(zu)織(zhi)還是這樣，企業、政府、軍 隊，都是金(jin)字塔形狀(zhuang)，都是由高層領(ling)(ling)導(dao)、中層領(ling)(ling)導(dao)、基層領(ling)(ling)導(dao)一直到(dao)員工。 “現代經營管理(li)(li)之父(fu)(fu)”法(fa)國人亨利(li)·法(fa)約爾(er)提出(chu)(chu)了(le)一般(ban)管理(li)(li)理(li)(li)論(lun)，企業內部(bu)有(you)五大管理(li)(li)職能(計劃(hua)、組(zu)織(zhi)、指揮(hui)、協調(diao)和(he)控制(zhi)(zhi))，它們之間要不停(ting)地調(diao)整、平衡，有(you)增有(you)減。到(dao)今天為止，企業里頭還有(you)很多很多的(de)管理(li)(li)者，有(you)很多很多的(de)管理(li)(li)部(bu)門(men)。

　　“其實(shi)這(zhe)些，包括(kuo)前面說(shuo)到的(de)流水線和(he)科層制是(shi)今天互聯網(wang)(wang)時代要顛覆的(de)。” 張(zhang)瑞敏說(shuo)，互聯網(wang)(wang)最(zui)大的(de)貢獻就(jiu)是(shi)解(jie)決(jue)了距離的(de)問(wen)題(ti)。用戶(hu)、顧客和(he)企業(ye)沒有距離了。原來(lai)是(shi)以企業(ye)為中(zhong)心，信息不對稱，現在(zai)互聯網(wang)(wang)讓信息不對稱消失了。這(zhe)就(jiu)帶來(lai)‘去(qu)兩化’：去(qu)中(zhong)心化、去(qu)中(zhong)介化。互聯網(wang)(wang)使得所有東(dong)西都(dou)可(ke)以在(zai)網(wang)(wang)上互相(xiang)連(lian)通(tong)，分布式把所有資(zi)源連(lian)接在(zai)一起，誰能夠把它連(lian)接上，誰就(jiu)可(ke)以獲(huo)得更多用戶(hu)。”

　　制造(zao)模式的(de)顛覆(fu)：從大規模制造(zao)到大規模定制。中國成為制造(zao)大國是歷史(shi)使然，但現在(zai)企(qi)業(ye)都在(zai)面(mian)對滿足用戶個性化需(xu)求的(de)現狀，企(qi)業(ye)已經進(jin)入大規模定制時代，如(ru)果我(wo)們還停留(liu)在(zai)大規模制造(zao)，那(nei)么在(zai)這個時代就會被邊(bian)緣化。

　　消費模(mo)式的(de)(de)顛覆：從產品經(jing)濟(ji)到體(ti)(ti)驗(yan)(yan)經(jing)濟(ji)。過去是(shi)產品經(jing)濟(ji)，企業就(jiu)是(shi)做(zuo)產品的(de)(de)，做(zuo)出(chu)產品之后(hou)給大(da)的(de)(de)銷售渠道(dao)、分銷的(de)(de)中渠道(dao)，一步步地分銷出(chu)去。現在(zai)是(shi)體(ti)(ti)驗(yan)(yan)經(jing)濟(ji)，用戶在(zai)網(wang)上，誰(shui)滿足(zu)我(wo)的(de)(de)要(yao)求，體(ti)(ti)驗(yan)(yan)好，我(wo)就(jiu)要(yao)誰(shui)的(de)(de)，體(ti)(ti)驗(yan)(yan)不好隨時就(jiu)換(huan)(huan)。“用戶換(huan)(huan)牌子，只(zhi)是(shi)點點鼠標而(er)已(yi)。”傳統經(jing)濟(ji)時代(dai)，競爭是(shi)名牌效應。現在(zai)則是(shi) “換(huan)(huan)商經(jing)濟(ji)”，誰(shui)能夠更好地滿足(zu)用戶的(de)(de)需(xu)求，用戶就(jiu)可以(yi)把之前用的(de)(de)品牌換(huan)(huan)掉。這(zhe)對我(wo)們是(shi)非常非常大(da)的(de)(de)挑戰(zhan)。

　　這(zhe)些是(shi)傳統企業(ye)要(yao)進行(xing)互聯網顛覆的主要(yao)原因。如果不(bu)(bu)顛覆，就存活不(bu)(bu)下去。互聯網時代更是(shi)這(zhe)樣，你一定(ding)要(yao)改(gai)變，否則時代就會拋棄(qi)你。一定(ding)要(yao)改(gai)變，改(gai)變一定(ding)要(yao)靠人。在(zai)張(zhang)瑞敏(min)看來，一個(ge)雞蛋從(cong)里面打(da)破是(shi)一個(ge)新生命的誕生，從(cong)外部打(da)破大(da)概就是(shi)人類的食物。問(wen)題是(shi)，很(hen)多(duo)企業(ye)都會說，這(zhe)個(ge)雞蛋孵化(hua)不(bu)(bu)出小(xiao)雞，是(shi)雞蛋不(bu)(bu)行(xing)，其實首先的責任(ren)是(shi)領導沒有(you)給員工提供最(zui)適當的溫度、濕度。如果這(zhe)些外在(zai)條件不(bu)(bu)具備，這(zhe)些雞蛋可能(neng)會壞掉。

　　張瑞(rui)敏說，“我們(men)做了幾十年(nian)企(qi)業(ye)，總結出來就(jiu)八(ba)個字(zi)，‘企(qi)業(ye)即(ji)人，人即(ji)企(qi)業(ye)’。所有(you)企(qi)業(ye)，都(dou)不在于(yu)資產(chan)負債(zhai)表上的(de)資產(chan)有(you)多么好(hao)，關鍵是經營這些資產(chan)的(de)人是什么樣的(de)素(su)質。所以(yi)，‘企(qi)業(ye)即(ji)人’，企(qi)業(ye)能不能發展壯大，就(jiu)是要看(kan)人的(de)價值。‘人即(ji)企(qi)業(ye)’，我們(men)跟著互聯(lian)網轉型，讓每(mei)一個人都(dou)可以(yi)創業(ye)，每(mei)個人都(dou)可以(yi)成為(wei)企(qi)業(ye)家。”

　　從組織變革開始，把傳統企業顛覆成互聯網企業

　　要實現“員工價值第一”，就要去釋放員工價值。以前，員工是被企業的科層制、雇傭制等制度“套牢”，如果從組織變革開始，是否就是“釋放”能量的最好辦法-于是，海爾提出三化：企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。

　　用“企業平(ping)(ping)臺(tai)(tai)化”顛(dian)覆“科層制”為“網絡化組織”。海爾(er)之于(yu)“企業平(ping)(ping)臺(tai)(tai)”有(you)自(zi)(zi)己的獨(du)到見解(jie)。張瑞敏說，“現(xian)在全世界平(ping)(ping)臺(tai)(tai)就(jiu)是(shi)(shi)三大(da)平(ping)(ping)臺(tai)(tai)，第一(yi)是(shi)(shi)聚合平(ping)(ping)臺(tai)(tai)，比如現(xian)在的電商平(ping)(ping)臺(tai)(tai);第二(er)就(jiu)是(shi)(shi)社交平(ping)(ping)臺(tai)(tai)，比如，Facebook,就(jiu)是(shi)(shi)交往。第三就(jiu)是(shi)(shi)移動平(ping)(ping)臺(tai)(tai)，像物流體系。但是(shi)(shi)所有(you)這(zhe)一(yi)些，都缺少了用戶(hu)體驗。應該(gai)有(you)一(yi)個新(xin)的平(ping)(ping)臺(tai)(tai)，叫“共創共贏平(ping)(ping)臺(tai)(tai)”，利益(yi)攸關各方在這(zhe)個平(ping)(ping)臺(tai)(tai)上面共同來(lai)創造價值，共同來(lai)獲(huo)得自(zi)(zi)己的利益(yi)，這(zhe)是(shi)(shi)前三類平(ping)(ping)臺(tai)(tai)都沒有(you)的。

　　如何打(da)造這(zhe)樣一個新平臺(tai) -海(hai)爾的辦法(fa)就(jiu)是組(zu)織變革。

　　張瑞敏認(ren)為互聯(lian)網時代的企(qi)(qi)業(ye)不應該把自己(ji)看(kan)成(cheng)一個系統，而應該看(kan)成(cheng)整個生態系統中的一個節點(dian)。這樣一來，曾經認(ren)為制約企(qi)(qi)業(ye)發展的人才問題(ti)(ti)、研發問題(ti)(ti)都(dou)能(neng)有解決(jue)路徑了。

　　在互聯(lian)網時(shi)代，分(fen)(fen)布(bu)式管理是企業獲得快(kuai)速成長的較好(hao)方(fang)式。張瑞敏(min)相信(xin)分(fen)(fen)布(bu)式發展比中控(kong)式發展更能(neng)讓海(hai)爾(er)實現第二次(ci)高速成長。“小微”便(bian)是這種分(fen)(fen)布(bu)式組織的重要組織形(xing)態(tai)。

　　顛覆成(cheng)(cheng)網絡化(hua)后，海(hai)(hai)爾沒有中層(ceng)管(guan)理(li)了，只有三類人。一(yi)類人是(shi)(shi)(shi)平(ping)臺(tai)主(zhu)，平(ping)臺(tai)主(zhu)不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)領導(dao)，是(shi)(shi)(shi)看(kan)平(ping)臺(tai)上有多少(shao)創(chuang)(chuang)業公司，創(chuang)(chuang)業公司成(cheng)(cheng)功(gong)、成(cheng)(cheng)長與(yu)否(fou)，能冒出多少(shao)新(xin)的(de)(de)跨界創(chuang)(chuang)業公司。平(ping)臺(tai)主(zhu)的(de)(de)作用就(jiu)是(shi)(shi)(shi)：提供最(zui)合適的(de)(de)土壤、水分、養(yang)料(liao)。一(yi)類人是(shi)(shi)(shi)小(xiao)(xiao)微(wei)主(zhu)，也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)小(xiao)(xiao)型(xing)創(chuang)(chuang)業公司，看(kan)能不(bu)(bu)能夠自(zi)主(zhu)找(zhao)尋(xun)機會創(chuang)(chuang)業;最(zui)后就(jiu)是(shi)(shi)(shi)創(chuang)(chuang)客，“所有的(de)(de)員工(gong)都應該是(shi)(shi)(shi)創(chuang)(chuang)客。”小(xiao)(xiao)微(wei)公司可以(yi)自(zi)己就(jiu)決定，如果某個人沒有創(chuang)(chuang)業精神，那就(jiu)不(bu)(bu)要了。因(yin)為(wei)現在(zai)所有人，企業不(bu)(bu)再開工(gong)資，是(shi)(shi)(shi)自(zi)己在(zai)市場上創(chuang)(chuang)造價值(然(ran)后分享(xiang))。企業就(jiu)從原來制造產品(pin)的(de)(de)加(jia)速器，變成(cheng)(cheng)孵(fu)化(hua)創(chuang)(chuang)客的(de)(de)加(jia)速器，海(hai)(hai)爾內部叫做“共(gong)創(chuang)(chuang)共(gong)贏的(de)(de)生(sheng)態圈”。

　　成為互聯網的(de)(de)一(yi)個節點之后，海爾的(de)(de)定位(wei)要從“出(chu)產(chan)(chan)(chan)品”轉為“出(chu)創客(ke)”，或(huo)者說(shuo)，原(yuan)來是制(zhi)造產(chan)(chan)(chan)品的(de)(de)，現(xian)在(zai)是制(zhi)造創客(ke)的(de)(de);原(yuan)來就看生產(chan)(chan)(chan)、出(chu) 售多(duo)少(shao)(shao)產(chan)(chan)(chan)品，比如五百強就是看規模(mo)，比誰的(de)(de)產(chan)(chan)(chan)品賣得多(duo)，互聯網時代要看能(neng)(neng)出(chu)來多(duo)少(shao)(shao)創客(ke)，能(neng)(neng)創造出(chu)多(duo)少(shao)(shao)新的(de)(de)東西。要把最低層的(de)(de)員工都“解放”了，讓他們(men)可(ke)以自己成立企業，可(ke)以自主和互聯網的(de)(de)資源連接(jie)到一(yi)起。

　　用“員工創客化”顛覆雇傭(yong)制為創業(ye)者(zhe)、動態合伙人(ren)。這個(ge)(ge)理(li)念來(lai)自于海(hai)爾內(nei)部(bu)常說的(de)一句話 “每個(ge)(ge)人(ren)都是自己(ji)的(de)CEO”。 海(hai)爾內(nei)部(bu)有(you)(you)八(ba)個(ge)(ge)字(zi)“競單上(shang)崗，按單聚散(san)(san)”。這個(ge)(ge)“單”不(bu)是定(ding)單，而是項(xiang)目(mu)(mu)的(de)目(mu)(mu)標。一個(ge)(ge)項(xiang)目(mu)(mu)的(de)目(mu)(mu)標明確之(zhi)后，不(bu)管是誰，只(zhi)要有(you)(you)這個(ge)(ge)能力(li)，都可以(yi)競單上(shang)崗，在做(zuo)的(de)過程當中按單聚散(san)(san)，目(mu)(mu)標會不(bu)斷提升，有(you)(you)的(de)人(ren)會散(san)(san)掉，有(you)(you)的(de)會再聚進(jin)來(lai)。聚散(san)(san)的(de)一個(ge)(ge)基(ji)本(ben)原(yuan)則是：一定(ding)要面向全球(qiu)最好的(de)資源。如果是分(fen)布式的(de)，可以(yi)整合全球(qiu)資源，是可以(yi)跨邊界(jie)的(de)，曾經能看得見的(de)組織的(de)邊界(jie)就消失(shi)了。

　　為(wei)了(le)讓(rang)這些人(ren)(ren)做好，海爾(er)“讓(rang)渡三權(quan)”和實行“三自(zi)(zi)(zi)”。過去企業(ye)管理有一個“授權(quan)”，我們現(xian)在徹底放(fang)權(quan)，決策權(quan)、用(yong)人(ren)(ren)權(quan)、分(fen)配(pei)權(quan)，人(ren)(ren)財物三權(quan)都讓(rang)渡給小微。所謂“三自(zi)(zi)(zi)”體系，就是自(zi)(zi)(zi)創(chuang)業(ye)、自(zi)(zi)(zi)組(zu)(zu)織(zhi)、自(zi)(zi)(zi)驅(qu)(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)。所謂“自(zi)(zi)(zi)創(chuang)業(ye)”，發現(xian)了(le)市場機(ji)會就可以創(chuang)業(ye);自(zi)(zi)(zi)組(zu)(zu)織(zhi)，覺得誰合適(shi)就整合資源，不(bu)是他(ta)組(zu)(zu)織(zhi)。而現(xian)在的傳統組(zu)(zu)織(zhi)差(cha)不(bu)多都是“他(ta)組(zu)(zu)織(zhi)”，聽命于人(ren)(ren)，自(zi)(zi)(zi)組(zu)(zu)織(zhi)是自(zi)(zi)(zi)己創(chuang)造;最后一個是自(zi)(zi)(zi)驅(qu)(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)。自(zi)(zi)(zi)驅(qu)(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)靠誰-靠市場，靠用(yong)戶。同時，海爾(er)還(huan)將原先組(zu)(zu)織(zhi)中(zhong)財務(wu)、人(ren)(ren)力、法(fa)律等職能部門變成兩(liang)個平(ping)臺(tai)：“共享平(ping)臺(tai)”和“驅(qu)(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)平(ping)臺(tai)”，驅(qu)(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)企業(ye)往(wang)前(qian)走。

　　用“用戶(hu)(hu)個(ge)性(xing)化(hua)”顛(dian)覆(fu)(fu)產銷(xiao)分(fen)離制(zhi)(zhi)為“交(jiao)互節點(dian)”。互聯網顛(dian)覆(fu)(fu)了(le)傳(chuan)統經濟學的一個(ge)規律——邊際效益遞(di)減，可(ke)(ke)以(yi)(yi)做到(dao)(dao)(dao)邊際效益遞(di)增。如(ru)果你做產品，邊際效益最后(hou)一定(ding)遞(di)減的;如(ru)果做用戶(hu)(hu)，用戶(hu)(hu)有資源(yuan)，可(ke)(ke)以(yi)(yi)做到(dao)(dao)(dao)邊際效益遞(di)增。游(you)戲筆記(ji)本其實就體現(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)這(zhe)個(ge)洞(dong)察，因此才會(hui)誕生“雷神”。三個(ge)85后(hou)年輕(qing)人在市場上發現(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)，玩家(jia)對(dui)游(you)戲筆記(ji)本的意(yi)見特別(bie)多，他(ta)們(men)(men)(men)看(kan)了(le)三萬(wan)多條抱(bao)怨，總結下(xia)(xia)來十幾(ji)條。這(zhe)三個(ge)最普(pu)通的員工(gong)(gong)決定(ding)出(chu)來創(chuang)業(ye)。不用自己制(zhi)(zhi)造，由臺(tai)灣的定(ding)制(zhi)(zhi)廠(chang)家(jia)、外包廠(chang)家(jia)制(zhi)(zhi)造。他(ta)們(men)(men)(men)提出(chu)要(yao)求(qiu)，其實也不是他(ta)們(men)(men)(men)提要(yao)求(qiu)，而是網民提出(chu)要(yao)求(qiu)。2013年開始做的時候是零，到(dao)(dao)(dao)現(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)在做到(dao)(dao)(dao)全國游(you)戲筆記(ji)本行業(ye)第一名(ming)，從用戶(hu)(hu)角(jiao)度(du)來做，一下(xia)(xia)子把很多不搭界的資源(yuan)連到(dao)(dao)(dao)一起去了(le)，如(ru)果停留在顧客(ke)這(zhe)個(ge)角(jiao)度(du)，就永遠不會(hui)得到(dao)(dao)(dao)用戶(hu)(hu)資源(yuan)。這(zhe)就意(yi)味著企業(ye)體系會(hui)從產銷(xiao)分(fen)離到(dao)(dao)(dao)產消合一。現(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)在我們(men)(men)(men)希(xi)望產銷(xiao)分(fen)離到(dao)(dao)(dao)產消合一，正(zheng)推進“互聯工(gong)(gong)廠(chang)”。說到(dao)(dao)(dao)家(jia)，互聯工(gong)(gong)廠(chang)就是讓用戶(hu)(hu)體驗能夠直接表現(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)出(chu)來。我們(men)(men)(men)現(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)在可(ke)(ke)做到(dao)(dao)(dao)：用戶(hu)(hu)有什么需(xu)求(qiu)報到(dao)(dao)(dao)工(gong)(gong)廠(chang)，工(gong)(gong)廠(chang)根據(ju)需(xu)求(qiu)進行定(ding)制(zhi)(zhi)，定(ding)制(zhi)(zhi)完(wan)以(yi)(yi)后(hou)不需(xu)要(yao)線(xian)下(xia)(xia)店，也不需(xu)要(yao)電商，直接到(dao)(dao)(dao)用戶(hu)(hu)家(jia)里。

　　“但這不(bu)(bu)意味著不(bu)(bu)重視技術(shu)改造的(de)(de)能(neng)力，而(er)是通過這樣(yang)的(de)(de)組織架構調(diao)整(zheng)，使得所(suo)有(you)的(de)(de)小微公(gong)司必須有(you)過硬的(de)(de)技術(shu)——技術(shu)的(de)(de)誕(dan)生不(bu)(bu)再(zai)拘泥于公(gong)司內(nei)(nei)部(bu)，也不(bu)(bu)能(neng)靠內(nei)(nei)部(bu)人說了算。只有(you)把自己看成(cheng)節(jie)點(dian)，去(qu)整(zheng)合世(shi)界(jie)上最好(hao)的(de)(de)資源，才(cai)會為用戶提供更高的(de)(de)價值(zhi)。”

　　也有人(ren)曾經擔心(xin)，這(zhe)樣的“自(zi)組(zu)織(zhi)”會不會失控(kong)(kong)-包(bao)括海爾自(zi)己一開始也有這(zhe)樣的擔心(xin)。張瑞敏認為，這(zhe)取決于這(zhe)些(xie)小微能不能自(zi)控(kong)(kong)。在(zai)傳(chuan)統的組(zu)織(zhi)里，我(wo)們看到(dao)太多“上有政策下有對策”然后“上面”出 臺更(geng)多更(geng)細的管控(kong)(kong)政策的事(shi)情了。結果，組(zu)織(zhi)把什(shen)么都控(kong)(kong)制住了，但是人(ren)的創(chuang)造力沒了，大(da)企業病就產(chan)生(sheng)了。

　　在張瑞敏看來，對一個傳統企業的戰略轉型來(lai)說，戰略和組(zu)織(zhi)架構的調整，要比技術(shu)更(geng)加(jia)基礎(chu)。未來(lai)，小(xiao)微公司(si)將成為海(hai)爾(er)組(zu)織(zhi)的基本單元，海(hai)爾(er)借(jie)小(xiao)微實現(xian)互(hu)聯(lian)網轉(zhuan)型，改變傳統(tong)制(zhi)造(zao)企業(ye)的發展路徑。