今(jin)天的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)面臨(lin)著錯(cuo)綜復雜、相(xiang)互關聯、而又(you)瞬息萬(wan)變(bian)的(de)(de)運(yun)營環境，它們不得不迎接一(yi)波又(you)一(yi)波的(de)(de)經濟(ji)、社會、人口(kou)、科技(ji)和監管(guan)環境的(de)(de)變(bian)化。為了(le)(le)應對這些情(qing)形帶來的(de)(de)種(zhong)種(zhong)挑戰，企(qi)(qi)(qi)業(ye)領導(dao)(dao)必(bi)須(xu)了(le)(le)解員工的(de)(de)行為、信念、價(jia)值觀(guan)和工作(zuo)環境，因(yin)為員工是最終決定企(qi)(qi)(qi)業(ye)使命如何得到(dao)實現(xian)的(de)(de)因(yin)素(su)。換言之，企(qi)(qi)(qi)業(ye)領導(dao)(dao)必(bi)須(xu)能夠解讀其組(zu)織的(de)(de)文化，并且發(fa)現(xian)、了(le)(le)解和運(yun)用變(bian)革的(de)(de)杠桿(gan)。

　　大多數有關(guan)組織和(he)(he)管理的(de)理論(lun)體系都不約(yue)而同(tong)地認為：文(wen)化(hua)是(shi)能夠(gou)被用來闡釋企業經(jing)營成果的(de)關(guan)鍵因素之一。但是(shi)，我們能夠(gou)引導(dao)文(wen)化(hua)，使(shi)之有助于企業實現(xian)成功嗎(ma)？文(wen)化(hua)是(shi)不是(shi)有形的(de)；是(shi)不是(shi)一種(zhong)能夠(gou)轉化(hua)為現(xian)實行動(dong)的(de)概念；是(shi)不是(shi)可(ke)以人為支配的(de)？我們能夠(gou)主動(dong)地和(he)(he)有意識地塑造和(he)(he)管理文(wen)化(hua)嗎(ma)？企業領(ling)導(dao)和(he)(he)經(jing)理能夠(gou)真正地改變文(wen)化(hua)嗎(ma)？這些都是(shi)長期以來讓公司管理層，以及那些研究組織動(dong)能的(de)學者(zhe)深思(si)的(de)問(wen)題。

　　1993，郭(guo)士(shi)納（Louis V. Gerstner, Jr.）入主當時經(jing)營困(kun)頓的(de)(de)IBM。在他(ta)的(de)(de)著作《誰說(shuo)大(da)象不能(neng)跳舞？》(Who Says Elephants Can"t Dance?)一(yi)書中(zhong)，郭(guo)士(shi)納描(miao)述(shu)了他(ta)對(dui)IBM經(jing)營狀況的(de)(de)數據收集和分(fen)析(xi)過(guo)程。他(ta)大(da)刀闊(kuo)斧地對(dui)戰略、結構和流(liu)程進(jin)行了改(gai)革(ge)，驅動員(yuan)工創造一(yi)個全新的(de)(de)IBM。他(ta)深信，如果IBM想生存下來，除了他(ta)正在落實(shi)的(de)(de)各(ge)項改(gai)革(ge)措施以外(wai)，IBM根深蒂固(gu)的(de)(de)文化(hua)也必(bi)須改(gai)變。在有關企業文化(hua)的(de)(de)第二十章，郭(guo)士(shi)納說(shuo)：“我開始發(fa)現，在我領(ling)導(dao)IBM期間，文化(hua)不僅僅是游戲(xi)的(de)(de)一(yi)部分(fen)——它就是整個游戲(xi)。”

　　本文(wen)(wen)(wen)將幫助你了解文(wen)(wen)(wen)化(hua)的(de)(de)概念以及(ji)對文(wen)(wen)(wen)化(hua)的(de)(de)管理(li)，我們(men)將界定文(wen)(wen)(wen)化(hua)的(de)(de)效果(guo)，探討評(ping)估(gu)企(qi)業文(wen)(wen)(wen)化(hua)的(de)(de)具體技(ji)巧，以便更好地分配資源，

　　實現企(qi)業(ye)(ye)的(de)成功。同時(shi)，本文(wen)還(huan)將(jiang)審視：溝(gou)通作為企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化的(de)一種反(fan)映，以及推動企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化變革的(de)一種力(li)量，其折射出的(de)重要性。

　　何為企業文化？

　　企(qi)業(ye)文化最(zui)簡單(dan)的(de)(de)(de)意思(si)就是，企(qi)業(ye)如(ru)何完(wan)成(cheng)所有(you)必需的(de)(de)(de)措施來實現其(qi)目標或(huo)者使命的(de)(de)(de)總和(he)。對于企(qi)業(ye)文化的(de)(de)(de)觀察，可(ke)以通過做事的(de)(de)(de)種種方(fang)式、員工(gong)必須遵(zun)循(xun)的(de)(de)(de)各項(xiang)工(gong)作流程來獲得。企(qi)業(ye)文化其(qi)實就隱含在(zai)下面這(zhe)句話里：“這(zhe)就是我們在(zai)這(zhe)里做事的(de)(de)(de)方(fang)式。”

　　管理理論家和(he)作家佛恩斯?湯皮諾(nuo)（Fons Trompenaars）將文(wen)(wen)化定義為“某一特定群體內的(de)(de)人(ren)們解決問(wen)題的(de)(de)方式。” （Trompenaars,1996, p.6）這是一種非常實用和(he)實際的(de)(de)說法(fa)。G?霍夫斯坦(tan)德(de)（Geert Hofstede）對(dui)文(wen)(wen)化的(de)(de)定義則更具哲學特征：“……文(wen)(wen)化是一種根深蒂固的(de)(de)價值(zhi)觀(guan)，或(huo)是一種共同的(de)(de)規范、道(dao)德(de)觀(guan)或(huo)美學原理，它可以(yi)(yi)指導(dao)行(xing)動，充(chong)當評估(gu)自身行(xing)為賴以(yi)(yi)區別于他人(ren)行(xing)為的(de)(de)標準(zhun)。”

　　通過以上兩(liang)種定義(yi)，以及(ji)其它(ta)管理和行為科(ke)學(xue)領域的(de)(de)(de)學(xue)者的(de)(de)(de)定義(yi)，我們(men)不(bu)由地深(shen)信，文化(hua)確實(shi)是組織機能的(de)(de)(de)“第一法則”。它(ta)們(men)證(zheng)明：即便(bian)文化(hua)不(bu)是具體(ti)的(de)(de)(de)事物，它(ta)也是一種有效的(de)(de)(de)力(li)量，能夠促進和支(zhi)持，抑(yi)或阻礙和挫敗事物的(de)(de)(de)發展。

　　如果你認同這些定(ding)義，那么你就會發現(xian)：企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內部所有明(ming)顯和微妙的(de)行為(wei)模式確實是(shi)(shi)自行交織在一(yi)起的(de)，由(you)此塑造了一(yi)種明(ming)白無誤的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)個性(xing)或特(te)征。這種個性(xing)隨著時(shi)間的(de)推移經久(jiu)不(bu)衰，作為(wei)組(zu)織機能(neng)的(de)一(yi)個要素，它既可(ke)以是(shi)(shi)福音，也可(ke)以是(shi)(shi)詛咒。如果企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)獲(huo)得(de)了長期(qi)的(de)成功，那么其遵循的(de)文(wen)化(hua)則(ze)被視為(wei)不(bu)僅能(neng)夠安然度過挑(tiao)戰時(shi)期(qi)、而且(qie)能(neng)夠蒸蒸日上的(de)原因(yin)。那些試圖削弱企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)活力、分散企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)對使(shi)命的(de)關注、或者詆(di)毀企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)品牌的(de)種種力量，無不(bu)為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)成功抵御，都是(shi)(shi)因(yin)為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)具(ju)備了正面的(de)文(wen)化(hua)特(te)性(xing)。

　　相反，如果企(qi)業經營不善，其文化(hua)(hua)可(ke)能被譴(qian)責為“變革的(de)(de)阻力(li)”：拒絕接受新觀念(nian)、缺乏創新精神(shen)、對快速變化(hua)(hua)的(de)(de)客戶需求反應(ying)遲鈍。在這種情況下(xia)，文化(hua)(hua)被視為閉關自守，不善于接納扭轉乾坤的(de)(de)信(xin)息(xi)，而正是這些(xie)信(xin)息(xi)能夠促(cu)使(shi)企(qi)業認識、進(jin)而應(ying)對各(ge)種直(zhi)接影響(xiang)企(qi)業命運的(de)(de)環境(jing)因素。

　　企業文化如何影響企業及其員工

　　從(cong)實踐角度來說，在企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)運(yun)營過程中，文化的(de)影(ying)響是深遠的(de)。它(ta)決定了企(qi)(qi)(qi)業(ye)如何應(ying)對業(ye)務環境，如何組織具體工作(zuo)，如何安排日常活動，以(yi)及(ji)如何調用和獎勵企(qi)(qi)(qi)業(ye)經理和職工的(de)技(ji)能(neng)與才能(neng)。企(qi)(qi)(qi)業(ye)文化還(huan)決定了完(wan)成(cheng)工作(zuo)所需使用的(de)社交手(shou)段，以(yi)及(ji)企(qi)(qi)(qi)業(ye)與員工之間的(de)關系，或(huo)其(qi)“合同(tong)”的(de)性質。同(tong)樣重要的(de)是，它(ta)還(huan)決定了客戶服(fu)務的(de)風(feng)格(ge)及(ji)方向。

　　文化(hua)對企(qi)(qi)業(ye)實踐(jian)(jian)行為(wei)產(chan)(chan)生的(de)這(zhe)種影(ying)響決(jue)定了它的(de)重要戰略地位(wei)。企(qi)(qi)業(ye)若要成功，就必須確保企(qi)(qi)業(ye)的(de)文化(hua)符合(he)企(qi)(qi)業(ye)業(ye)務、任務及策略。例如(ru)：工作流程應當與所(suo)提供的(de)產(chan)(chan)品或服務類型(xing)及人力(li)資本實踐(jian)(jian)保持一致(zhi)。因此，企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)沒有“正(zheng)”“誤”之(zhi)分(fen)。

　　實際(ji)上，同(tong)一行(xing)業(ye)內的(de)(de)不(bu)(bu)同(tong)企(qi)(qi)業(ye)也可(ke)能遵循不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)以服務(wu)該企(qi)(qi)業(ye)及其(qi)客戶(hu)。企(qi)(qi)業(ye)領導(dao)需要經常自(zi)省的(de)(de)問題是(shi)(shi)(shi)，目前的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)是(shi)(shi)(shi)否(fou)與(yu)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)業(ye)務(wu)策略(lve)是(shi)(shi)(shi)否(fou)一致(zhi)，是(shi)(shi)(shi)否(fou)支持(chi)業(ye)務(wu)策略(lve)的(de)(de)實施。這(zhe)么做是(shi)(shi)(shi)十分有(you)益的(de)(de)。如果(guo)企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)與(yu)業(ye)務(wu)策略(lve)一致(zhi)，就(jiu)可(ke)以使業(ye)務(wu)流程更加有(you)效，給企(qi)(qi)業(ye)股東、客戶(hu)及員工帶來良性收(shou)益。若二(er)者不(bu)(bu)一致(zhi)，企(qi)(qi)業(ye)可(ke)能在短期內可(ke)以保持(chi)盈利或成功，但假以時日，它將無法實現企(qi)(qi)業(ye)潛能，其(qi)績效也遠(yuan)遠(yuan)達不(bu)(bu)到最佳。

　　企業文化藍圖

　　對(dui)于(yu)任(ren)何(he)企業(ye)來說，無論(lun)其規模大小(xiao)、無論(lun)是(shi)政府企業(ye)還是(shi)私有(you)企業(ye)，無論(lun)盈利與否，只有(you)以(yi)下四個基本要素(su)(su)有(you)助(zhu)于(yu)它(ta)獲得成(cheng)功(gong)：策(ce)略、結構、人(ren)員(yuan)及流程。這四個要素(su)(su)的(de)內(nei)容(rong)應該清(qing)楚地在企業(ye)關于(yu)其使命及存在目的(de)的(de)聲(sheng)明(ming)中有(you)所體現。企業(ye)的(de)各級(ji)領導、經理、主管及職工(gong)都必(bi)須參(can)與對(dui)這些要素(su)(su)的(de)規劃、設計、整合(he)和管理。這些要素(su)(su)相互(hu)(hu)影響、相互(hu)(hu)作用(yong)，由(you)此企業(ye)文化就得以(yi)成(cheng)形、調整并/或(huo)強(qiang)化。

　　例如企業宣傳片制作

　　策略統一規范(fan)了如何聚集并應用(yong)資源，以(yi)完成(cheng)企業的任務。

　　結構(gou)決定了企業(ye)將就(jiu)策略的(de)實施如何做(zuo)出安排，以(yi)確保(bao)任務(wu)的(de)實現(xian)。

　　在(zai)結構中(zhong)配置人員，以完成所需(xu)的工作(zuo)。

　　流程，即工作如(ru)何展(zhan)開，企業實際如(ru)何運營，體現了企業流程的主旨。

　　這四(si)大要素共同協作(zuo)，使企(qi)業(ye)(ye)的任務(wu)得以(yi)完(wan)成，而它們的互相(xiang)作(zuo)用(yong)就鑄就了(le)企(qi)業(ye)(ye)的文化。若這四(si)者相(xiang)互平衡，企(qi)業(ye)(ye)就能夠正常運營，各項職能也得以(yi)協調發(fa)揮。此時我們認為企(qi)業(ye)(ye)的文化是(shi)積極的，是(shi)可以(yi)對企(qi)業(ye)(ye)任務(wu)的實現(xian)起支持作(zuo)用(yong)的。相(xiang)反，若這四(si)者發(fa)展不平衡，企(qi)業(ye)(ye)績效(xiao)將差強(qiang)人(ren)意。如(ru)果(guo)策(ce)略表述不清，結構設計陳舊不合(he)理，流程混亂低效(xiao)，并且在(zai)關鍵性部位(wei)或者是(shi)在(zai)適(shi)合(he)的崗位(wei)缺少適(shi)合(he)的員工，這些都(dou)會使股(gu)東對企(qi)業(ye)(ye)失去信心，最(zui)終導致(zhi)企(qi)業(ye)(ye)的消亡(wang)。

　　對企業文化現狀進行評估

　　目前(qian)，就如(ru)何理(li)解(jie)并(bing)貫徹企(qi)(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)(wen)化及相(xiang)關(guan)理(li)念存在多(duo)種(zhong)不同的(de)觀(guan)點。企(qi)(qi)(qi)業(ye)界和社會科(ke)學界的(de)專家教授的(de)研究及著作對(dui)如(ru)何解(jie)釋實施企(qi)(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)(wen)化的(de)理(li)念與(yu)實際提出(chu)了(le)許多(duo)模(mo)式(shi)(shi)。其中，多(duo)數都提到了(le)一(yi)種(zhong)基(ji)于員工與(yu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)表現(xian)和信念的(de)可(ke)(ke)行(xing)性模(mo)式(shi)(shi)。以(yi)(yi)(yi)該模(mo)式(shi)(shi)為(wei)基(ji)礎，其它的(de)模(mo)式(shi)(shi)中又(you)提出(chu)了(le)一(yi)些(xie)所謂積(ji)木塊或維(wei)度(du)，這些(xie)可(ke)(ke)測量的(de)維(wei)度(du)組合在一(yi)起就可(ke)(ke)以(yi)(yi)(yi)描述企(qi)(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)(wen)化的(de)現(xian)狀，而當這些(xie)維(wei)度(du)集中于同一(yi)目的(de)時，就可(ke)(ke)以(yi)(yi)(yi)描述出(chu)我們所希望的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)(wen)化。 以(yi)(yi)(yi)本文(wen)(wen)(wen)作者個(ge)(ge)人(ren)(ren)經驗來說，企(qi)(qi)(qi)業(ye)領(ling)導(dao)(dao)者可(ke)(ke)以(yi)(yi)(yi)參考美(mei)世人(ren)(ren)力(li)資源咨詢公司所開發(fa)的(de)一(yi)個(ge)(ge)模(mo)式(shi)(shi)，該模(mo)式(shi)(shi)通過五個(ge)(ge)維(wei)度(du)對(dui)企(qi)(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)(wen)化進行(xing)評(ping)估，幫助企(qi)(qi)(qi)業(ye)領(ling)導(dao)(dao)了(le)解(jie)企(qi)(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)(wen)化現(xian)狀。這五個(ge)(ge)維(wei)度(du)是(shi)：成績、環境(jing)、視角(jiao)、權力(li)和風險。

　　企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)領(ling)導可(ke)以利用這(zhe)一模式——或其它模式——作為各種診斷(duan)手段的(de)基礎，如員工及管理的(de)審計、調查(cha)或評估工具(ju)。這(zhe)些(xie)工具(ju)可(ke)以反映(ying)(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)現狀的(de)本質(zhi)，有助于企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)領(ling)導判斷(duan)在目前的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)中，是(shi)哪一方(fang)面阻礙(ai)了(le)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)發展，使企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)績效無法達到巔峰水(shui)平。這(zhe)些(xie)工具(ju)也可(ke)以反映(ying)(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)內(nei)部的(de)“運行(xing)狀況(kuang)”，同(tong)時為企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)領(ling)導提供一個可(ke)以參考的(de)框架，將企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)文(wen)化(hua)現狀與其理想(xiang)的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)進行(xing)比較。

　　美世的(de)(de)(de)評估模式中有18個子維(wei)度(du)，每一(yi)個子維(wei)度(du)代表企(qi)業內部具(ju)(ju)體(ti)的(de)(de)(de)態度(du)、行為和價值觀(guan)。有了(le)這些子維(wei)度(du)，我們就(jiu)可以(yi)描述出企(qi)業的(de)(de)(de)文化，并且確定哪些領(ling)域還有提高(gao)的(de)(de)(de)余地。在本章的(de)(de)(de)下一(yi)節中，我們將具(ju)(ju)體(ti)分析(xi)該模式所使(shi)用(yong)的(de)(de)(de)各個維(wei)度(du)及子維(wei)度(du)。

　　成績

　　成績(ji)可以(yi)是(shi)集體成績(ji)也可以(yi)是(shi)個(ge)人成績(ji)。要(yao)了解一個(ge)企業(ye)的文化，重點的是(shi)要(yao)確定該(gai)企業(ye)是(shi)否(fou)強(qiang)調對集體或個(ge)人成績(ji)進行(xing)獎勵(li)。以(yi)下子維(wei)度(du)對企業(ye)的成就及優(you)先(xian)性進行(xing)評價：

　　責(ze)(ze)任(ren)——成績的責(ze)(ze)任(ren)歸集(ji)體還是個人所有？誰(shui)對項(xiang)目的圓(yuan)滿(man)完(wan)成負責(ze)(ze)？項(xiang)目實(shi)施出(chu)錯或無法完(wan)成該如何處理？是否(fou)有集(ji)體/團隊或個人責(ze)(ze)任(ren)感？

　　獎勵——獎勵的(de)(de)(de)發(fa)放是(shi)側重強(qiang)調個人努(nu)(nu)力(li)還(huan)是(shi)集體努(nu)(nu)力(li)？獎勵（無論是(shi)經濟的(de)(de)(de)還(huan)是(shi)非(fei)經濟的(de)(de)(de)，正式(shi)的(de)(de)(de)還(huan)是(shi)非(fei)正式(shi)的(de)(de)(de)）強(qiang)調的(de)(de)(de)是(shi)個人貢獻還(huan)是(shi)團(tuan)隊努(nu)(nu)力(li)？簡而言之，受(shou)到(dao)鼓勵并獎勵的(de)(de)(de)是(shi)團(tuan)隊的(de)(de)(de)合(he)作還(huan)是(shi)個人的(de)(de)(de)貢獻？工(gong)作完(wan)成出色，誰將受(shou)到(dao)表揚？

　　工作(zuo)(zuo)——完(wan)成工作(zuo)(zuo)的(de)是(shi)(shi)個(ge)人還是(shi)(shi)團(tuan)隊？項目及工作(zuo)(zuo)流程是(shi)(shi)適合合作(zuo)(zuo)完(wan)成還是(shi)(shi)個(ge)人獨立完(wan)成？在完(wan)成工作(zuo)(zuo)過程中(zhong)你是(shi)(shi)否得(de)到了(le)所需要的(de)協作(zuo)(zuo)？團(tuan)隊工作(zuo)(zuo)對工作(zuo)(zuo)或項目的(de)完(wan)成起到促進還是(shi)(shi)阻礙(ai)作(zuo)(zuo)用？工作(zuo)(zuo)是(shi)(shi)分配給團(tuan)隊還是(shi)(shi)個(ge)人？

　　工(gong)作(zuo)(zuo)/生(sheng)活平衡(heng)——個人(ren)需要(yao)是(shi)否(fou)得到(dao)重視？企業(ye)是(shi)否(fou)關注(zhu)員工(gong)們(men)工(gong)作(zuo)(zuo)以外的(de)責任，考慮他們(men)的(de)個人(ren)需要(yao)？是(shi)不是(shi)大部分員工(gong)都能夠將工(gong)作(zuo)(zuo)與個人(ren)生(sheng)活結合(he)起來？企業(ye)是(shi)否(fou)提供具體(ti)的(de)計劃(hua)，以便于促(cu)進員工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)/生(sheng)活平衡(heng)？

　　環境

　　企業環境(jing)可以強調過(guo)程也可以強調結(jie)果，這取決(jue)于其(qi)生產管理體系重(zhong)視的(de)是(shi)(shi)過(guo)程還是(shi)(shi)結(jie)果。

　　構成“環境”的子維度是：

　　決(jue)策(ce)(ce)焦點(dian)——員(yuan)工(gong)(gong)對(dui)于(yu)決(jue)策(ce)(ce)及其正(zheng)確性(xing)的(de)(de)(de)看法形成是(shi)(shi)基于(yu)決(jue)策(ce)(ce)過(guo)程還(huan)是(shi)(shi)決(jue)策(ce)(ce)結(jie)果(guo)？是(shi)(shi)公(gong)平的(de)(de)(de)結(jie)果(guo)還(huan)是(shi)(shi)過(guo)程決(jue)定了員(yuan)工(gong)(gong)對(dui)決(jue)策(ce)(ce)過(guo)程的(de)(de)(de)公(gong)正(zheng)性(xing)及結(jie)果(guo)的(de)(de)(de)正(zheng)確性(xing)的(de)(de)(de)判斷？在員(yuan)工(gong)(gong)認(ren)為決(jue)策(ce)(ce)結(jie)果(guo)不公(gong)正(zheng)或不合理的(de)(de)(de)情況下，影響公(gong)正(zheng)決(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)(de)屬(shu)性(xing)如發言權(quan)、參(can)與權(quan)及財(cai)務事項的(de)(de)(de)充分公(gong)布是(shi)(shi)能夠(gou)證明(ming)這(zhe)些決(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)(de)合理性(xing)，還(huan)是(shi)(shi)對(dui)其進行改善提(ti)高？對(dui)于(yu)員(yuan)工(gong)(gong)無法參(can)與的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)過(guo)程，公(gong)平的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)結(jie)果(guo)的(de)(de)(de)是(shi)(shi)否會使這(zhe)些過(guo)程更(geng)容易被接(jie)受？

　　管理焦點(dian)——管理的重點(dian)是(shi)完成(cheng)(cheng)任務還是(shi)促進員(yuan)工(gong)之間的融(rong)洽(qia)關(guan)(guan)(guan)系(xi)？是(shi)任務如(ru)何完成(cheng)(cheng)還是(shi)如(ru)何促進員(yuan)工(gong)關(guan)(guan)(guan)系(xi)的融(rong)洽(qia)？企業經理是(shi)應該關(guan)(guan)(guan)注(zhu)任務還是(shi)完成(cheng)(cheng)任務所需的人(ren)力(li)資源？任務的完成(cheng)(cheng)是(shi)否以犧(xi)牲員(yuan)工(gong)間的融(rong)洽(qia)關(guan)(guan)(guan)系(xi)為代價(jia)？是(shi)否都(dou)認識到員(yuan)工(gong)關(guan)(guan)(guan)系(xi)的建立與管理是(shi)一門管理技巧？

　　進展速(su)度——員工是(shi)(shi)否有緊(jin)迫感？是(shi)(shi)否有給員工施加壓(ya)力，要求工作結果？或者說是(shi)(shi)否有給員工足夠的時間進行仔(zi)細思考(kao)，達(da)到意(yi)見(jian)統一？進展速(su)度是(shi)(shi)快是(shi)(shi)慢(man)？

　　生產(chan)焦點——如何(he)保證(zheng)(zheng)在截止日期(qi)前完工且(qie)達到定額(e)的(de)同時保證(zheng)(zheng)生產(chan)質(zhi)量？是(shi)否(fou)(fou)(fou)會為了完工而犧(xi)牲產(chan)品質(zhi)量？是(shi)否(fou)(fou)(fou)會為了滿足數量上的(de)目(mu)(mu)標而犧(xi)牲生產(chan)的(de)精密度？達不到生產(chan)目(mu)(mu)標時是(shi)否(fou)(fou)(fou)都可(ke)以把質(zhi)量當作一個全(quan)能的(de)藉口(kou)？什么樣的(de)錯(cuo)誤(wu)可(ke)以容忍？以服務換(huan)生產(chan)是(shi)否(fou)(fou)(fou)合理(li)？

　　視角

　　企(qi)(qi)業(ye)的視(shi)角是(shi)前瞻性的還(huan)是(shi)固步自封的？企(qi)(qi)業(ye)把創新放在首位還(huan)是(shi)把穩(wen)定持續的發展放在首位，這是(shi)反(fan)映企(qi)(qi)業(ye)文化的一個關(guan)鍵因素。“視(shi)角”包括下面的子維度：

　　行動(dong)(dong)——企業(ye)是否準(zhun)備好應(ying)對未來的需求(qiu)？是在發現了問題之后(hou)再采取(qu)行動(dong)(dong)還(huan)(huan)是預測(ce)未來可能出現的挑戰并提(ti)前(qian)采取(qu)行動(dong)(dong)？高級管(guan)理層是鼓勵前(qian)瞻型還(huan)(huan)是被動(dong)(dong)反應(ying)型的思(si)維方(fang)式？對于(yu)市場變化，企業(ye)是未雨綢繆，還(huan)(huan)是亡羊(yang)補牢？

　　時間范圍(wei)——企(qi)業是(shi)(shi)否(fou)(fou)(fou)鼓勵從長(chang)遠角度(du)出發來看待工作(zuo)？測(ce)量(liang)成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)與(yu)否(fou)(fou)(fou)的(de)(de)標(biao)準(zhun)是(shi)(shi)短(duan)期(qi)的(de)(de)結果(guo)還(huan)是(shi)(shi)長(chang)遠的(de)(de)效益？是(shi)(shi)否(fou)(fou)(fou)鼓勵員工提前作(zuo)計劃，設定長(chang)期(qi)目標(biao)？或者說(shuo)是(shi)(shi)否(fou)(fou)(fou)有急功(gong)(gong)近(jin)利的(de)(de)傾向？企(qi)業的(de)(de)目標(biao)是(shi)(shi)長(chang)期(qi)的(de)(de)成(cheng)(cheng)就還(huan)是(shi)(shi)短(duan)期(qi)的(de)(de)成(cheng)(cheng)功(gong)(gong)？

　　權力

　　在企(qi)業內部，權力(li)可(ke)以共享也可(ke)以保留(liu)。在員工的(de)互動過程中，我們可(ke)以通過以下(xia)子維度(du)評估企(qi)業各級(ji)權力(li)的(de)使(shi)用：

　　溝(gou)通——企業信(xin)息的(de)(de)傳播是(shi)發(fa)布(bu)式(shi)還(huan)是(shi)共(gong)享式(shi)的(de)(de)？是(shi)根(gen)據職務和(he)職位發(fa)布(bu)信(xin)息還(huan)是(shi)公開共(gong)享所(suo)有信(xin)息？員工(gong)是(shi)否可以得到完成工(gong)作所(suo)需(xu)的(de)(de)所(suo)有信(xin)息？員工(gong)是(shi)否有機(ji)會發(fa)表(biao)自己的(de)(de)觀點、看法以及他(ta)們所(suo)關心的(de)(de)問題？

　　矛盾(dun)——工作(zuo)中出現的(de)(de)異議如何處(chu)理(li)？是通過民(min)主(zhu)參與還是強(qiang)制執行來解決？是否在矛盾(dun)惡化后才有所(suo)意(yi)識(shi)？員工是否樂于直抒不同的(de)(de)意(yi)見，還是對公開表(biao)達異議有所(suo)顧忌(ji)？

　　決策——如何制定實施各項計劃？政策決策的制定是以群眾為基礎，針對群眾的，還是由企業領導層主觀決定的？員工是否有品牌定位公司權做出自己的(de)決定？員工(gong)是(shi)否參與制(zhi)(zhi)定工(gong)作制(zhi)(zhi)度？他(ta)們是(shi)否有權根據自己的(de)意愿行事？

　　地(di)位(wei)(wei)——哪些因素決(jue)定(ding)了(le)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)是否(fou)受到認可和賞識(shi)？員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)職務、職位(wei)(wei)及人際關(guan)系(xi)有多重要？是否(fou)比工(gong)(gong)(gong)作質量(liang)還重要？獎勵和升職事取決(jue)于員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)地(di)位(wei)(wei)還是工(gong)(gong)(gong)作表現？出色(se)地(di)完(wan)成工(gong)(gong)(gong)作重要還是有“關(guan)系(xi)”重要？

　　結構(gou)——員(yuan)工(gong)是(shi)否嚴格遵守工(gong)作制度？在完(wan)成某一任務或(huo)日常工(gong)作交往過程(cheng)(cheng)(cheng)中，重點是(shi)遵守既定的規(gui)(gui)章制度，還是(shi)想(xiang)辦法找到(dao)解(jie)決辦法？企業正規(gui)(gui)程(cheng)(cheng)(cheng)度如(ru)何？按部就(jiu)班的工(gong)作程(cheng)(cheng)(cheng)序是(shi)否比完(wan)成工(gong)作還要重要？企業內部權(quan)力中心及決策的集(ji)權(quan)化程(cheng)(cheng)(cheng)度如(ru)何？

　　風險

　　企(qi)業(ye)是(shi)鼓勵險(xian)中(zhong)求勝還是(shi)慎重(zhong)行(xing)事？從企(qi)業(ye)對以下(xia)幾方面的態度及(ji)反應(ying)，我們可以了解(jie)企(qi)業(ye)的風(feng)險(xian)容(rong)忍度：

　　決策——決策中(zhong)是(shi)(shi)(shi)(shi)否(fou)(fou)允許包含風險(xian)(xian)(xian)？是(shi)(shi)(shi)(shi)否(fou)(fou)可以接受作決策時冒點(dian)風險(xian)(xian)(xian)？如果(guo)由(you)于做出有風險(xian)(xian)(xian)的(de)(de)決策而導(dao)致失敗，是(shi)(shi)(shi)(shi)否(fou)(fou)要受到某種形(xing)式(shi)的(de)(de)企業(ye)處分？當無法預知所有可能的(de)(de)后果(guo)是(shi)(shi)(shi)(shi)，企業(ye)是(shi)(shi)(shi)(shi)否(fou)(fou)鼓(gu)勵做決策時冒有備(bei)之險(xian)(xian)(xian)？對(dui)待合(he)情(qing)合(he)理的(de)(de)錯誤是(shi)(shi)(shi)(shi)原諒還是(shi)(shi)(shi)(shi)留有成見？

　　創(chuang)新(xin)——企業(ye)是(shi)(shi)否(fou)鼓勵(li)并(bing)重視創(chuang)新(xin)？新(xin)觀(guan)點是(shi)(shi)否(fou)是(shi)(shi)一(yi)步(bu)一(yi)步(bu)按部就班得來(lai)的？或(huo)者(zhe)說企業(ye)是(shi)(shi)否(fou)鼓勵(li)在創(chuang)新(xin)中多試(shi)驗(yan)多嘗(chang)試(shi)，實現(xian)跳(tiao)躍式創(chuang)新(xin)？企業(ye)是(shi)(shi)否(fou)鼓勵(li)員工多提意見和建議？是(shi)(shi)否(fou)鼓勵(li)他(ta)們(men)(men)多用新(xin)的角(jiao)度方(fang)法(fa)看待事物？是(shi)(shi)否(fou)鼓勵(li)他(ta)們(men)(men)跳(tiao)出正規程(cheng)序(xu)，另辟蹊(xi)徑實現(xian)企業(ye)目(mu)標？

　　傳統(tong)——企(qi)業(ye)是(shi)否(fou)會重新(xin)評估舊的(de)慣(guan)例和政(zheng)策？企(qi)業(ye)是(shi)依賴于那些久經試用的(de)經營(ying)流程，還(huan)是(shi)勇于開辟新(xin)的(de)行(xing)事方法(fa)(fa)，發展新(xin)的(de)體(ti)系？企(qi)業(ye)是(shi)否(fou)墨守成規？企(qi)業(ye)是(shi)否(fou)會嘗試新(xin)的(de)做法(fa)(fa)？是(shi)否(fou)會定期對(dui)舊的(de)政(zheng)策程序進(jin)行(xing)評估和改進(jin)？

　　從根源上測量企業文化

　　要評(ping)估(gu)和(he)(he)測量(liang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文化(hua)(hua)，最好(hao)的(de)(de)做法就是(shi)從(cong)根源上來進行(xing)——此(ci)根源即在這(zhe)種文化(hua)(hua)之中(zhong)工(gong)(gong)作的(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)，包括企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)中(zhong)各(ge)個(ge)(ge)層(ceng)(ceng)級的(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)。任(ren)何(he)一個(ge)(ge)單(dan)一的(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)群體都(dou)不可能勾畫出一個(ge)(ge)完整的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文化(hua)(hua)。這(zhe)一規律在各(ge)個(ge)(ge)運營(ying)領域和(he)(he)職能領域都(dou)是(shi)如此(ci)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)中(zhong)不同的(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)群體也許有(you)著(zhu)相同的(de)(de)價值觀，但(dan)有(you)可能擁有(you)完全(quan)不同的(de)(de)工(gong)(gong)作實踐和(he)(he)流(liu)程(cheng)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)各(ge)個(ge)(ge)層(ceng)(ceng)級，從(cong)高級管理層(ceng)(ceng)和(he)(he)中(zhong)級管理層(ceng)(ceng)到裝配線工(gong)(gong)人，無一例(li)外都(dou)可能也將會經(jing)常對企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文化(hua)(hua)有(you)著(zhu)不同的(de)(de)體驗(yan)。

　　有(you)鑒于此，進行一次(ci)企業文(wen)化調查（在主流文(wen)化模(mo)式的(de)基礎之上）是(shi)大有(you)裨益的(de)——無論是(shi)對(dui)所有(you)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)調查（員(yuan)(yuan)工(gong)普(pu)查）還是(shi)抽樣調查。這種(zhong)方法對(dui)于全面綜合地認識(shi)企業文(wen)化的(de)有(you)許多好處的(de)。例如(ru)：

　　企業(ye)文化調(diao)查是促(cu)使員(yuan)(yuan)工傾力(li)實施企業(ye)經營(ying)戰略(lve)的(de)最佳方法(fa)之一。企業(ye)文化調(diao)查不僅(jin)把(ba)管理(li)層認為對企業(ye)未來(lai)發展至關重要的(de)問題傳達給了員(yuan)(yuan)工，而且還可作為一種工具，來(lai)對員(yuan)(yuan)工們對于未來(lai)變革的(de)期(qi)望(wang)——尤其是對于研究成果如何(he)反饋給員(yuan)(yuan)工方面(mian)的(de)期(qi)望(wang)進行管理(li)。

　　對(dui)(dui)于(yu)企(qi)(qi)業政(zheng)策與實(shi)踐在企(qi)(qi)業中的(de)(de)實(shi)際實(shi)施情況(kuang)，員工(gong)(gong)們(men)能以定(ding)量的(de)(de)方式(shi)提供(gong)一些感(gan)性的(de)(de)信(xin)息(xi)。通過調(diao)查(cha)，可以清楚(chu)地了解企(qi)(qi)業的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)是(shi)(shi)如何完成的(de)(de)。員工(gong)(gong)調(diao)查(cha)還能夠對(dui)(dui)有關(guan)員工(gong)(gong)對(dui)(dui)其與企(qi)(qi)業之間關(guan)系的(de)(de)觀(guan)點方面(mian)的(de)(de)信(xin)息(xi)進行量化。如果僅限于(yu)編列(lie)各種正(zheng)式(shi)的(de)(de)企(qi)(qi)業政(zheng)策來進行調(diao)查(cha)，那這樣的(de)(de)調(diao)查(cha)研究(jiu)就無(wu)法(fa)反映出員工(gong)(gong)是(shi)(shi)否相信(xin)自己得到了公正(zheng)的(de)(de)對(dui)(dui)待，他們(men)是(shi)(shi)否信(xin)任管理(li)層，或者是(shi)(shi)否為自己的(de)(de)企(qi)(qi)業而感(gan)到驕傲。員工(gong)(gong)的(de)(de)觀(guan)念認識決定(ding)著其工(gong)(gong)作(zuo)行為，因此(ci)，搜集并理(li)解這類信(xin)息(xi)是(shi)(shi)至關(guan)重(zhong)要的(de)(de)。

　　員(yuan)(yuan)工能夠很(hen)好地(di)反(fan)映其(qi)工作場所(suo)的工作實踐情況。員(yuan)(yuan)工反(fan)饋不僅僅反(fan)映了員(yuan)(yuan)工士氣；按照專業地(di)分析，員(yuan)(yuan)工反(fan)饋是(shi)管理層用以規(gui)劃企業未來、解(jie)決近期問題不可或缺的企業信息。毋庸置言(yan)，進行(xing)全面綜(zong)合的員(yuan)(yuan)工調(diao)查的確(que)是(shi)錯綜(zong)復雜而且耗費時間，還需(xu)要(yao)(yao)保持客觀以確(que)保調(diao)查結果的完(wan)整(zheng)性，但是(shi)，它是(shi)對(dui)企業文化轉變進行(xing)管理的首要(yao)(yao)的一步。

　　現實企業文化與理想企業文化

　　企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)如(ru)果擁有清(qing)晰(xi)(xi)的(de)現(xian)(xian)(xian)實企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化，企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)領導就會發現(xian)(xian)(xian)，企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化與企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)營(ying)戰略有時并不統一，不利于(yu)(yu)實現(xian)(xian)(xian)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)使命和(he)發揮最大(da)績效。如(ru)果發生這(zhe)種情況，就需(xu)要開始進行改變了，首先(xian)要確(que)定其理(li)想(xiang)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化——即有助(zhu)于(yu)(yu)推動(dong)實施經(jing)營(ying)戰略的(de)文(wen)化。勾(gou)畫清(qing)晰(xi)(xi)的(de)理(li)想(xiang)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化可作為(wei)(wei)一個“測(ce)量桿”，企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)領導們以之為(wei)(wei)標準(zhun)，評估其企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)現(xian)(xian)(xian)狀與理(li)想(xiang)狀態之間的(de)差異或者差距。勾(gou)畫理(li)想(xiang)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化就像立下雄心壯(zhuang)志，而這(zhe)種雄心壯(zhuang)志往(wang)(wang)往(wang)(wang)富有遠見卓識。

　　理(li)想(xiang)(xiang)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)應該是為(wei)企(qi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)營(ying)(ying)戰略服(fu)務的，因(yin)此，與(yu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)營(ying)(ying)戰略最為(wei)貼近的員工——對之理(li)解(jie)最深刻——才真正能(neng)夠確定理(li)想(xiang)(xiang)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)。通過調查企(qi)業(ye)(ye)(ye)領導想(xiang)(xiang)要何種企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)、普通員工對其(qi)現(xian)(xian)實(shi)工作(zuo)體驗有何感(gan)受，企(qi)業(ye)(ye)(ye)就(jiu)能(neng)適時(shi)全面了解(jie)其(qi)現(xian)(xian)實(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)和(he)理(li)想(xiang)(xiang)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)。這樣，對現(xian)(xian)實(shi)和(he)理(li)想(xiang)(xiang)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)之間(jian)存在(zai)的差距進行分析，就(jiu)能(neng)夠準確地發現(xian)(xian)矛盾，有助于企(qi)業(ye)(ye)(ye)領導采(cai)取艱巨而又細致的措施，推動(dong)現(xian)(xian)實(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)向理(li)想(xiang)(xiang)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)轉變，幫(bang)助企(qi)業(ye)(ye)(ye)走向成功。

　　收集企業領導對企業文化和文化差距的觀點

　　企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)高層領導(dao)進行企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)行政(zheng)(zheng)審定，既可(ke)以(yi)作為(wei)員工調查過程(cheng)中收集(ji)的(de)有關信息和觀點的(de)補充，又可(ke)以(yi)為(wei)決(jue)策人員討論企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)對(dui)于(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)影響劃定框架，尤為(wei)重要的(de)是，還可(ke)以(yi)提(ti)供企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)領導(dao)班(ban)子中存在的(de)對(dui)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)不同(tong)看法。行政(zheng)(zheng)管理人員也能夠立即了解，在他們同(tong)級別中對(dui)于(yu)理想企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)看法是否一致，如何通過各種變化(hua)(hua)因(yin)素形(xing)成理想企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)，以(yi)及(ji)自己對(dui)于(yu)現實企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)有何認識等(deng)。

　　對于許(xu)多企業(ye)(ye)和行政(zheng)管理人員來說(shuo)，這(zhe)樣通(tong)常會引起對于一些問題的討論，比如：這(zhe)些文(wen)化(hua)(hua)差距(ju)意味著什么？什么會因(yin)差距(ju)的填補(bu)而發生改(gai)變？何(he)種企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)應當優(you)先考(kao)慮(lv)？何(he)種企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)對企業(ye)(ye)的影響(xiang)最大？

　　企(qi)(qi)業高層領導進行(xing)(xing)的企(qi)(qi)業文化審定是行(xing)(xing)政管理(li)人(ren)員(yuan)工(gong)作或(huo)思考(kao)的一部分。通過企(qi)(qi)業文化審定信息與員(yuan)工(gong)調查結果(guo)共同(tong)描繪了企(qi)(qi)業內部的文化。這些結果(guo)結合在(zai)一起(qi)，勾勒或(huo)突(tu)出了企(qi)(qi)業文化，真實地(di)顯示出企(qi)(qi)業文化是如(ru)何(he)在(zai)企(qi)(qi)業員(yuan)工(gong)之間相互期(qi)(qi)望的行(xing)(xing)為之中(zhong)得以體(ti)現的。一般而言，這些調查結果(guo)同(tong)樣也在(zai)很大(da)程(cheng)度上反映(ying)了員(yuan)工(gong)個體(ti)特性差異（例(li)如(ru)在(zai)企(qi)(qi)業中(zhong)的任期(qi)(qi)、級別(bie)或(huo)其它(ta)統計數據）如(ru)何(he)影響人(ren)們對于被期(qi)(qi)望行(xing)(xing)為的認識。

　　最后，使用(yong)這(zhe)些判(pan)斷方法(fa)可以深刻(ke)敏銳地確定(ding)現實和理想企業(ye)文(wen)(wen)化之間的文(wen)(wen)化差距(ju)，從而為成功的變(bian)革計劃打下基礎。

　　調查結果分析及文化差距評估

　　員工調(diao)查和行(xing)政審定結果(guo)可(ke)通過多(duo)種方(fang)式進行(xing)分析。這(zhe)些方(fang)式包括(kuo)：

　　將(jiang)員工調(diao)查所反映(ying)的現(xian)實企業文(wen)化(hua)與行政審定所反映(ying)的現(xian)實企業文(wen)化(hua)相對照。這樣可使企業領導(dao)作(zuo)出判(pan)斷(duan)，他們對于企業文(wen)化(hua)的認識與員工們在多大(da)程(cheng)度上相一致。

　　在(zai)企業內部各個不(bu)同(tong)的(de)職能群(qun)體之(zhi)間(jian)對(dui)(dui)調查結(jie)果進(jin)(jin)行評估(gu)。這樣有(you)助于明確企業的(de)子(zi)(zi)文化，對(dui)(dui)于展現(xian)企業內的(de)領域或群(qun)體是擁護變革還是反對(dui)(dui)變革，具有(you)重要(yao)意(yi)義。這樣的(de)子(zi)(zi)群(qun)體在(zai)變革進(jin)(jin)程的(de)早期(qi)就(jiu)能夠予以發現(xian)，有(you)鑒于此(ci)，就(jiu)可以投入(ru)更多精力和(he)資(zi)源，推(tui)動變革順利進(jin)(jin)行。

　　對文化(hua)評估結果進(jin)(jin)行(xing)深入比較，有助于業務領(ling)導理解整(zheng)個企業范圍(wei)內存在(zai)的文化(hua)差(cha)距(ju)。通過(guo)對文化(hua)差(cha)距(ju)、消(xiao)除文化(hua)差(cha)距(ju)所需的努力以(yi)及(ji)潛在(zai)的收益進(jin)(jin)行(xing)調查(cha)研究(jiu)，業務領(ling)導可做出戰略決策，制訂計劃來(lai)變革或塑(su)造企業文化(hua)。

　　當然，并(bing)不是所有的文化(hua)差(cha)距(ju)(ju)都需要(yao)非常重(zhong)視(shi)(shi)。例如，在一個對(dui)于(yu)細節極為(wei)(wei)重(zhong)視(shi)(shi)的企業中（如會(hui)計(ji)師事(shi)務所、精密儀器和模具制造(zao)商(shang)），在有關(guan)獎勵和認可(ke)方面存在的現(xian)實和理想企業文化(hua)之間的差(cha)距(ju)(ju)可(ke)以(yi)被忽略，目的是為(wei)(wei)了(le)更加專注于(yu)更重(zhong)要(yao)的差(cha)距(ju)(ju)——例如，對(dui)于(yu)以(yi)精確可(ke)靠(kao)為(wei)(wei)目標的工作(zuo)流程的理解。選擇(ze)哪(na)些差(cha)距(ju)(ju)來予以(yi)消除同消除這些差(cha)距(ju)(ju)所運用的方法(fa)同樣重(zhong)要(yao)。

　　而且，文化差距分析和選擇程序(xu)應該(gai)包括對(dui)變(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)的實施及(ji)其實際問(wen)題進行(xing)討論。領導們需(xu)要(yao)(yao)展開更深入的研討，判(pan)斷擬進行(xing)的變(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)是否(fou)對(dui)管理有利，評(ping)估企(qi)(qi)業是否(fou)愿意或準(zhun)備進行(xing)變(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)，找出廣泛變(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)的種種障礙，決定需(xu)要(yao)(yao)哪(na)些資(zi)源和手(shou)段來(lai)實現變(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)并使(shi)之(zhi)持(chi)續發展，使(shi)企(qi)(qi)業文化從(cong)A點變(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)到B點。

　　溝通和企業文化

　　企業文化的一個最明顯的表現形式就是溝通。溝通作為一個程序、職能和結果，既是企業文化的體現，又是企業文化的原因。一個企業如何設計和管理溝通，比其它任何單個的流程要素都更能體現其企業文化。企業對于溝通政策、員工安置、制訂規劃以及編列預算所采取的處理方式，清晰地顯示了這個企業如何為自身作打算，它希望如何與員工和外部主顧（股東、客戶以及普通公眾）發展關系。就此而言，其中一個最重要的方面就在于，企業的外部品牌價值觀是否傳達給了其員工的內部行為并為員工內部行為所體現。對于員工受到怎樣的對待、如何制訂人力資源計劃、以及如何傳達品牌價值等方面，品牌價值觀是否在其企業品牌設計中得以(yi)體現已經成為(wei)塑造理想(xiang)企業文化的一個重(zhong)要因素(su)。

　　思想(xiang)開放，集思廣益，信息共享，規劃溝(gou)通，綜(zong)合利(li)用(yong)科學技(ji)術，培養發展與下屬有(you)(you)效溝(gou)通的主管(guan)，所(suo)有(you)(you)上述這(zhe)些(xie)都清晰地勾畫(hua)出了企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)。但是，有(you)(you)一點在進(jin)行(xing)企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)研討時經常被遺忘(wang)，那(nei)就是這(zhe)些(xie)同樣也是有(you)(you)助(zhu)于指導(dao)和塑造新型企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)的重要手(shou)段(duan)。

　　溝通——企業文化變革的工具

　　需(xu)要強調的(de)(de)(de)是，企(qi)(qi)(qi)業(ye)文化是持(chi)久的(de)(de)(de)，它會日(ri)復(fu)一(yi)(yi)(yi)(yi)日(ri)、月復(fu)一(yi)(yi)(yi)(yi)月甚(shen)至（在未(wei)受干擾時(shi)）年復(fu)一(yi)(yi)(yi)(yi)年地(di)延續下(xia)去。但是企(qi)(qi)(qi)業(ye)文化未(wei)必(bi)(bi)就(jiu)(jiu)一(yi)(yi)(yi)(yi)成不變。就(jiu)(jiu)像(xiang)人的(de)(de)(de)習慣(guan)一(yi)(yi)(yi)(yi)樣，企(qi)(qi)(qi)業(ye)文化在大家的(de)(de)(de)共(gong)同(tong)努力之下(xia)也是會改(gai)變的(de)(de)(de)。有(you)許多(duo)流(liu)程要素(su)必(bi)(bi)須結(jie)合在一(yi)(yi)(yi)(yi)起(qi)以(yi)塑造(zao)和(he)發(fa)展企(qi)(qi)(qi)業(ye)文化。這(zhe)些要素(su)范(fan)圍很廣，從(cong)基本要素(su)，如獎勵體系的(de)(de)(de)設計(ji)——包(bao)括薪酬、津貼、績效管理(li)以(yi)及培訓與發(fa)展——到更具戰略意(yi)義的(de)(de)(de)遠景構劃(hua)和(he)價值觀界定等。但是所有(you)這(zhe)些要素(su)歸根結(jie)底都決(jue)定于溝通(tong)——向整個企(qi)(qi)(qi)業(ye)內的(de)(de)(de)管理(li)層(ceng)和(he)員工傳達各項計(ji)劃(hua)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)，告知他們如何將(jiang)每(mei)項計(ji)劃(hua)付諸實施。這(zhe)樣，溝通(tong)就(jiu)(jiu)在企(qi)(qi)(qi)業(ye)文化變革當中占據(ju)了中心地(di)位。

　　溝通作為實施和(he)維持企業(ye)文(wen)化變革的一(yi)(yi)個(ge)影(ying)響因素，其真(zhen)正的力(li)量在于它能(neng)夠(gou)贏得人(ren)心，統一(yi)(yi)思想，建立(li)信任。這就形成(cheng)了一(yi)(yi)條(tiao)價值觀鏈，能(neng)夠(gou)改進客(ke)戶服(fu)務，提高生產力(li)，更好地完成(cheng)企業(ye)使(shi)命。

　　然(ran)而，要贏得人(ren)心，統一思(si)想，就需(xu)(xu)要進行(xing)最具(ju)戰略意義(yi)的(de)(de)溝(gou)(gou)通(tong)規劃。這(zhe)需(xu)(xu)要對(dui)整(zheng)個溝(gou)(gou)通(tong)渠(qu)道和所(suo)有相關利益人(ren)采取可持續的(de)(de)綜合行(xing)動，從面對(dui)面單個溝(gou)(gou)通(tong)行(xing)為到集體溝(gou)(gou)通(tong)行(xing)為等，不(bu)一而足。這(zhe)還需(xu)(xu)要從董事(shi)會議室到郵件處(chu)理間的(de)(de)整(zheng)個企(qi)業(ye)(ye)內部的(de)(de)互動和參(can)與。只有當(dang)企(qi)業(ye)(ye)溝(gou)(gou)通(tong)成(cheng)為了一種信(xin)息交(jiao)流，而不(bu)是(shi)那種下(xia)傳式(shi)的(de)(de)信(xin)息發布，企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)才能(neng)得以塑造，滿足企(qi)業(ye)(ye)及(ji)其主(zhu)顧的(de)(de)需(xu)(xu)要。

　　企業文化與民族文化的關系

　　企(qi)業(ye)文化的一(yi)(yi)個重(zhong)要方面就是它和民族文化之間的相互(hu)關系。全球化這一(yi)(yi)生活現實，更為廣泛地將市場(chang)聯(lian)系起來，由此導致了遠離傳統(tong)企(qi)業(ye)總(zong)部范圍的辦公(gong)活動、業(ye)務往來及商業(ye)交往的增(zeng)加。因此，企(qi)業(ye)控制日常(chang)決策(ce)的能(neng)力受到(dao)了限制。全球性企(qi)業(ye)明白如何同時(shi)在眾(zhong)多不同的經濟(ji)、社會及政(zheng)治環境(jing)中(zhong)進(jin)行(xing)商業(ye)活動。我們(men)能(neng)夠從這些成功的全球性企(qi)業(ye)身上學到(dao)哪些經驗呢(ni)？

　　在考慮企(qi)(qi)業(ye)的(de)商業(ye)策略與企(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)化是否(fou)一致時(shi)，跨國(guo)企(qi)(qi)業(ye)也(ye)必須要考慮不(bu)同的(de)民族(zu)價(jia)值觀(guan)，因為它們可(ke)(ke)能會制約企(qi)(qi)業(ye)在各(ge)國(guo)分公司的(de)業(ye)務發展。同樣，一種文(wen)(wen)化可(ke)(ke)能在某一個國(guo)家可(ke)(ke)以提高企(qi)(qi)業(ye)工(gong)作流(liu)程效率(lv)，但(dan)卻并不(bu)能簡單地移用(yong)到另一個國(guo)家，有時(shi)甚至會對企(qi)(qi)業(ye)生(sheng)產力起阻礙作用(yong)。

　　跨國(guo)企業(ye)的企業(ye)文化的受民族文化的影響分為兩種情況。首(shou)先(xian)，企業(ye)文化常常反映了(le)企業(ye)起源國(guo)的民族文化。常舉的一(yi)個(ge)例子(zi)就(jiu)是(shi)美(mei)國(guo)和日本(ben)企業(ye)的比(bi)較(jiao)，后(hou)者(zhe)更強調(diao)集體(ti)活動與績效，而(er)不是(shi)個(ge)人的工作(zuo)表現。因此，要求高度團隊協(xie)作(zuo)的商業(ye)策略就(jiu)更適用于(yu)日本(ben)商業(ye)模式而(er)不是(shi)美(mei)國(guo)商業(ye)模式。

　　其(qi)(qi)次，在起源國(guo)以外發展(zhan)的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，就需要改變其(qi)(qi)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)，從而(er)使(shi)自己能(neng)夠與具有(you)(you)不(bu)同文(wen)(wen)化(hua)觀的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)保持有(you)(you)效的(de)(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務往(wang)來。例如，來自美(mei)國(guo)的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)A相信，在拓展(zhan)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務范圍時，適(shi)宜的(de)(de)風險(xian)(xian)無傷大(da)雅。但(dan)其(qi)(qi)海外分公司所處的(de)(de)商業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)環境(jing)卻不(bu)主張在財務交(jiao)往(wang)中涉(she)及(ji)風險(xian)(xian)。為(wei)了在該(gai)國(guo)擴展(zhan)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務，該(gai)分公司有(you)(you)時可(ke)能(neng)要從本地銀行貸(dai)款，但(dan)本地銀行卻認(ren)為(wei)該(gai)分公司的(de)(de)商業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)行為(wei)風險(xian)(xian)性太大(da)，因此(ci)可(ke)能(neng)認(ren)為(wei)它不(bu)是(shi)一(yi)個合格的(de)(de)貸(dai)款人。為(wei)此(ci)，跨(kua)國(guo)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)需要敏銳地察覺到(dao)這一(yi)點，并有(you)(you)意(yi)識地做(zuo)出反應，決定是(shi)否改變公司的(de)(de)商業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)作(zuo)風，使(shi)其(qi)(qi)與當地企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)做(zuo)法，尤其(qi)(qi)是(shi)那(nei)些源自于該(gai)國(guo)民族文(wen)(wen)化(hua)價值觀的(de)(de)商業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)做(zuo)法，保持一(yi)致。

　　全球化(hua)的通(tong)信與(yu)貿(mao)易最終可能會導(dao)致日(ri)趨統(tong)一的“全球”文化(hua)，這將弱化(hua)各國之(zhi)間商業作風(feng)上的差別。但目前來說(shuo)，認識并了解(jie)民族文化(hua)和企業文化(hua)之(zhi)間潛在(zai)的矛盾仍然是非(fei)常重要的。

　　本文經許可，摘自美世咨詢。未經美世咨詢同意，任何人不得轉載本文。