72周歲的華潤集(ji)(ji)團(tuan)正面臨新(xin)的(de)(de)挑戰。過(guo)去的(de)(de)華(hua)潤(run),曾依(yi)靠頻繁(fan)的(de)(de)收購、兼并、重組等方式(shi)獲取了(le)大量(liang)的(de)(de)市(shi)場資源,但是(shi)在(zai)“從創業(ye)向(xiang)立業(ye)”轉型的(de)(de)過(guo)程中,如何對(dui)其(qi)資源進(jin)行高效的(de)(de)整合?在(zai)新(xin)一輪的(de)(de)央企改革中,華(hua)潤(run)實現經濟增長方式(shi)轉變的(de)(de)途(tu)徑(jing)是(shi)什么?國企進(jin)入(ru)競爭性行業(ye),華(hua)潤(run)將面臨哪些不(bu)確定性的(de)(de)挑戰?針對(dui)這些問題,本報記(ji)者與華(hua)潤(run)集(ji)(ji)團(tuan)董事長宋林進(jin)行了(le)深入(ru)的(de)(de)探(tan)討。

　　相關多元化更有價值

　　“支撐多元(yuan)化企(qi)業發展的關鍵是(shi)利用(yong)好兩(liang)個杠桿(gan),一(yi)是(shi)企(qi)業的財(cai)務杠桿(gan),二(er)是(shi)客戶(hu)杠桿(gan),只有利用(yong)好這兩(liang)個杠桿(gan),才是(shi)多元(yuan)化企(qi)業最重(zhong)要的賺錢方(fang)式。”

　　《中國經營報》:華潤被稱為中國“最多元化的企業”,集團目前下設消費品、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣和金融等七個戰略業務單元(SBU),這些業務單元并不關聯,而且是非常專業化的(de)(de)(de)。但多元化與(yu)專業化畢竟(jing)是兩種不同的(de)(de)(de)思(si)路(lu)(lu),弄不好有“外行(xing)管內行(xing)”之嫌。你是怎(zen)么來協調這兩種發展思(si)路(lu)(lu)之間(jian)的(de)(de)(de)關系的(de)(de)(de)?

　　宋林(lin):華潤以前是(shi)(shi)個(ge)貿易(yi)公司(si),它必然會發展(zhan)為一個(ge)多(duo)(duo)元化(hua)(hua)(hua)(hua)的企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)。多(duo)(duo)元化(hua)(hua)(hua)(hua)的企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)有(you)幾(ji)個(ge)特點(dian):一是(shi)(shi)集團公司(si)雖(sui)為多(duo)(duo)元化(hua)(hua)(hua)(hua)運作,但旗(qi)下各企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)卻是(shi)(shi)專業(ye)(ye)(ye)(ye)化(hua)(hua)(hua)(hua)的呈現;二是(shi)(shi)專業(ye)(ye)(ye)(ye)化(hua)(hua)(hua)(hua)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的發展(zhan)方向是(shi)(shi)相對穩定(ding)的,而多(duo)(duo)元化(hua)(hua)(hua)(hua)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)則是(shi)(shi)動態的,總(zong)是(shi)(shi)在不斷地建立新的業(ye)(ye)(ye)(ye)務,并(bing)退出(chu)舊的業(ye)(ye)(ye)(ye)務;三(san)是(shi)(shi)其創造價(jia)值的過程不單純是(shi)(shi)通過產(chan)品本(ben)身(shen), 還可以通過行業(ye)(ye)(ye)(ye)發展(zhan)周期來(lai)獲(huo)取。所以在我(wo)看來(lai),多(duo)(duo)元化(hua)(hua)(hua)(hua)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)需要有(you)很強的商業(ye)(ye)(ye)(ye)機會判(pan)(pan)斷能(neng)力,能(neng)準確判(pan)(pan)斷該行業(ye)(ye)(ye)(ye)的未來(lai)增(zeng)長情況。

　　《中(zhong)國經營(ying)報(bao)》:在外界看來,華潤之所(suo)以能(neng)迅速做大,關鍵(jian)原(yuan)因(yin)是一(yi)直走在一(yi)條資本運作的整合之路上。比如,近年華潤開始在金融(rong)和房地產方面加大了整合的力度,你是如何看待這種“什(shen)么(me)賺錢做什(shen)么(me)”的企業運營(ying)思路的?

　　宋(song)林:我不認(ren)同這種對(dui)華(hua)潤(run)的看法。華(hua)潤(run)過(guo)去是一(yi)家純(chun)貿(mao)易型的公司,沒有產(chan)品,沒有技術,沒有生(sheng)產(chan)線,它不是一(yi)個完整的企業(ye)。后來我們(men)開始向實業(ye)轉(zhuan)型,在這個過(guo)程中,華(hua)潤(run)正是走了一(yi)條非常多(duo)元(yuan)化的道路,才取得今天的地位。

　　事實上(shang),多元化(hua)只有在(zai)新興市(shi)場國(guo)(guo)家才會(hui)出現,而現在(zai)的(de)美國(guo)(guo)已經很(hen)難(nan)出現多元化(hua)企業(ye)了,因為他(ta)們的(de)行業(ye)技能(neng)已經很(hen)成熟,如果(guo)專業(ye)性不夠(gou)是(shi)很(hen)難(nan)跨行業(ye)進行管理的(de)。相比之下,中(zhong)國(guo)(guo)是(shi)一個新興市(shi)場,行業(ye)的(de)競(jing)爭門檻(jian)比較低,技能(neng)水平(ping)也比較低,所(suo)以很(hen)容易孕育出多元化(hua)的(de)企業(ye)。印度的(de)情況(kuang)也大體類(lei)似(si),TATA就是(shi)印度最(zui)大的(de)多元化(hua)企業(ye)。

　　雖然華潤也(ye)進入了(le)房地產市場,而且是萬科的最大(da)股東,但(dan)是華潤未來不可(ke)能只走地產這條路的,地產在(zai)目前華潤的資產組合里僅占了(le)四分之一,盈利只占20%左(zuo)右。

　　地(di)產(chan)業(ye)(ye)務的(de)價(jia)值對于(yu)(yu)華(hua)(hua)潤來講,并不在(zai)于(yu)(yu)地(di)產(chan)本身,而(er)在(zai)于(yu)(yu)它能給華(hua)(hua)潤的(de)主營零售業(ye)(ye)務帶來很大的(de)附(fu)加價(jia)值。在(zai)這方面(mian),我看待地(di)產(chan)的(de)價(jia)值與王石是(shi)不一樣的(de)。在(zai)我看來,地(di)產(chan)最(zui)有價(jia)值的(de)不光是(shi)土(tu)地(di)、房價(jia),而(er)是(shi)客戶群。因為這將是(shi)華(hua)(hua)潤經營各類業(ye)(ye)務的(de)基礎。

　　再比如,華潤也有燃(ran)氣(qi)(qi)業務,但我們并不看(kan)(kan)重燃(ran)氣(qi)(qi)的(de)專營權,而(er)看(kan)(kan)中的(de)是華潤燃(ran)氣(qi)(qi)已經給860萬(wan)(wan)個家庭(ting)(ting)供(gong)氣(qi)(qi),2011年(nian)將會(hui)突破1000萬(wan)(wan)個家庭(ting)(ting)。而(er)這1000萬(wan)(wan)個家庭(ting)(ting),也是華潤最有價值的(de)客戶(hu)群。

　　就像GE,一般人(ren)認為GE是(shi)(shi)(shi)賣(mai)發(fa)動機、賣(mai)醫療器械的(de)(de)(de)(de),但GE還是(shi)(shi)(shi)美(mei)國(guo)最大的(de)(de)(de)(de)信用(yong)卡發(fa)行公司,一年能發(fa)5700萬張卡,占美(mei)國(guo)人(ren)口的(de)(de)(de)(de)四分之一,而這(zhe)(zhe)(zhe)兩(liang)項業務(wu)的(de)(de)(de)(de)客戶(hu)(hu)基礎是(shi)(shi)(shi)一致的(de)(de)(de)(de)。這(zhe)(zhe)(zhe)其實就是(shi)(shi)(shi)多(duo)(duo)元化(hua)企(qi)(qi)(qi)業商(shang)業模式(shi)的(de)(de)(de)(de)核心所(suo)在,而支撐這(zhe)(zhe)(zhe)種模式(shi)發(fa)展的(de)(de)(de)(de)關(guan)鍵(jian)是(shi)(shi)(shi)利用(yong)好兩(liang)個杠桿(gan)(gan),一是(shi)(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)(de)財務(wu)杠桿(gan)(gan),二是(shi)(shi)(shi)客戶(hu)(hu)杠桿(gan)(gan),只有利用(yong)好這(zhe)(zhe)(zhe)兩(liang)個杠桿(gan)(gan),才是(shi)(shi)(shi)多(duo)(duo)元化(hua)企(qi)(qi)(qi)業最重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)賺錢方式(shi)。

　　1986年,年僅23歲的(de)宋林從(cong)杭州同(tong)濟大學工(gong)程力學專業畢業后直接進入華潤工(gong)作,他(ta)從(cong)最基層(ceng)的(de)職(zhi)員做(zuo)起,歷任經(jing)理(li)(li)、高級經(jing)理(li)(li)、助理(li)(li)總經(jing)理(li)(li)、副總經(jing)理(li)(li),華潤(集(ji)團)有限公司董事(shi)、總經(jing)理(li)(li),現在為華潤集(ji)團董事(shi)長。

　　身高1.83米的宋(song)林(lin),比(bi)起寧(ning)高寧(ning)和王石來(lai),并不被(bei)很多人所知曉。事(shi)(shi)實上,當六年前,宋(song)林(lin)接替寧(ning)高寧(ning)成為華(hua)潤(run)(run)集團總經理時,他(ta)只有41歲(sui)。2008年,宋(song)林(lin)出任華(hua)潤(run)(run)集團董事(shi)(shi)長,成為華(hua)潤(run)(run)集團七十年間歷代掌門(men)人中(zhong)最(zui)年輕的一(yi)位。

　　對(dui)于華(hua)潤的(de)過去(qu),宋林侃侃而(er)(er)談,而(er)(er)對(dui)于華(hua)潤的(de)未(wei)來,宋林用著名的(de)“微笑曲(qu)線”理論來分析集團的(de)中(zhong)長期發展策略方向:“在曲(qu)線左端(duan)屬于資源占(zhan)有型業務(wu),包(bao)括華(hua)潤電力、燃(ran)氣以及水泥業務(wu);而(er)(er)在曲(qu)線的(de)右(you)端(duan)是(shi)靠近終端(duan)客戶的(de)、與民(min)生(sheng)有關的(de)業務(wu),包(bao)括金融、消費品、住宅、醫藥等業務(wu),剩下(xia)的(de)位(wei)于曲(qu)線中(zhong)間的(de)則是(shi)要慢慢剝(bo)離(li)掉的(de)業務(wu)。”

　　然而,知易行(xing)(xing)難。受(shou)體制所限,華潤面(mian)臨(lin)的挑(tiao)戰(zhan)并(bing)不少(shao):如(ru)何(he)在獲(huo)得市場資(zi)源(yuan)后進行(xing)(xing)有效的整(zheng)合與配置?如(ru)何(he)發揮多元化帶來的業務與組織(zhi)的協同優勢?都(dou)是(shi)擺在他面(mian)前需要持續思量(liang)的問題。

　　宋林比較(jiao)推崇(chong)GE的(de)多(duo)元(yuan)化(hua)(hua)模式,因此在(zai)由他擔(dan)任班(ban)主任的(de)“60班(ban)”里(一個專門(men)面向華潤高(gao)級人才的(de)培養計劃),特意選擇GE作為(wei)60班(ban)國際交流的(de)對象。從(cong)數據來(lai)看,華潤的(de)增(zeng)長(chang)速度遠遠高(gao)過(guo)GE,但是(shi)(shi)GE的(de)增(zeng)長(chang)100%是(shi)(shi)靠(kao)組織(zhi)能力驅動實(shi)現的(de)增(zeng)長(chang),而華潤目前依(yi)然還是(shi)(shi)靠(kao)外延式擴張來(lai)實(shi)現規模增(zeng)長(chang)的(de)。也就是(shi)(shi)說,GE多(duo)元(yuan)化(hua)(hua)的(de)基(ji)(ji)因與華潤多(duo)元(yuan)化(hua)(hua)的(de)基(ji)(ji)因是(shi)(shi)不(bu)同的(de),華潤如何避免掉入(ru)“多(duo)元(yuan)化(hua)(hua)陷阱”(大而不(bu)強),還需(xu)要在(zai)學習GE的(de)過(guo)程中謹慎(shen)思考。

　　華(hua)潤(run)(run)從今年開始(shi)重(zhong)點(dian)進(jin)入金(jin)(jin)(jin)融服(fu)務領域(yu)。宋林曾公開表示,華(hua)潤(run)(run)集(ji)團作為一家多元化集(ji)團,把分(fen)布在(zai)各企業(ye)(ye)的(de)(de)客戶資源協(xie)同化變(bian)成具有(you)商業(ye)(ye)價值的(de)(de)資源,最重(zhong)要(yao)的(de)(de)就是要(yao)依(yi)靠金(jin)(jin)(jin)融平臺(tai)。然而(er)金(jin)(jin)(jin)融業(ye)(ye)務對(dui)于華(hua)潤(run)(run)來說,畢竟是一個全新的(de)(de)領域(yu),而(er)且制(zhi)造(zao)型企業(ye)(ye)進(jin)入金(jin)(jin)(jin)融領域(yu)在(zai)國(guo)內尚(shang)沒有(you)成功的(de)(de)先例。曾對(dui)華(hua)潤(run)(run)有(you)過(guo)研(yan)究的(de)(de)北大縱(zong)橫管理咨詢集(ji)團戰略(lve)咨詢中心合伙人朱崢嶸認(ren)為,華(hua)潤(run)(run)集(ji)團“從產(chan)業(ye)(ye)到(dao)金(jin)(jin)(jin)融”的(de)(de)戰略(lve)選擇,是比較契合其多元化的(de)(de)商業(ye)(ye)背景和特征的(de)(de),這一選擇既能加大傳統產(chan)業(ye)(ye)業(ye)(ye)務發展(zhan)的(de)(de)動(dong)力,也能形成產(chan)業(ye)(ye)與金(jin)(jin)(jin)融的(de)(de)戰略(lve)協(xie)同,從而(er)充分(fen)發揮(hui)金(jin)(jin)(jin)融的(de)(de)杠桿作用。

　　然(ran)而,從產(chan)業到金融(rong)進行業務(wu)延伸的(de)風(feng)險也是(shi)較大的(de),畢竟(jing)金融(rong)是(shi)一個高收益高風(feng)險的(de)行業,這對于華潤來(lai)說(shuo),從創業到立業的(de)過程中要提升組(zu)織(zhi)能(neng)力就(jiu)變得(de)非(fei)常重要,尤(you)其是(shi)要注(zhu)意提高控(kong)制風(feng)險的(de)能(neng)力。在這方面,朱(zhu)崢嶸建(jian)議,一是(shi)華潤集團的(de)財務(wu)控(kong)制需(xu)要更為嚴密;二是(shi)在行業周(zhou)期性變化劇烈的(de)今天,下(xia)屬(shu)各業務(wu)單元(yuan)的(de)風(feng)險要控(kong)制好;三是(shi)對高級(ji)人才(cai)的(de)使用和管(guan)理需(xu)要具備戰略眼光。

　　此外,未(wei)來要(yao)“走出去”成(cheng)為全球企(qi)業,就(jiu)需要(yao)海外人(ren)才(cai)提供支持。然(ran)而,華潤的(de)國企(qi)文化決(jue)定了其在人(ren)才(cai)方面更適應從內部培養(yang),而不(bu)是大規模引(yin)入空降兵(bing)。這些,或許都是華潤現實的(de)挑戰。

　　大象面臨的挑戰

　　《中(zhong)國經營報》:啤酒、電力(li)、零售(shou)曾是“再造一個(ge)華潤”第(di)一階段(duan)(2005年完成)的主力(li)軍,而且在2006年開(kai)始的第(di)二次再造中(zhong)還(huan)繼續發揮著作用。在幾年的市場競(jing)爭中(zhong),如今(jin)的華潤雪花已位居國內(nei)銷量(liang)第(di)一,你認(ren)為(wei)雪花后(hou)來居上(shang)的關(guan)鍵因素是什(shen)么?

　　宋(song)林(lin):作為一家央企(qi),在改革開放后,如何轉型就成(cheng)為一個企(qi)業面臨的巨大考驗。

　　其實,華潤(run)(run)做啤酒是沒有任何積(ji)淀的(de)(de)(de)(de),而品牌(pai)的(de)(de)(de)(de)建(jian)立是一(yi)(yi)(yi)個長期(qi)的(de)(de)(de)(de)過程,并非(fei)一(yi)(yi)(yi)朝一(yi)(yi)(yi)夕就(jiu)能(neng)完成(cheng)。于是,華潤(run)(run)首先開始在(zai)全(quan)國各地通過大(da)舉(ju)收購來提高自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)產業(ye)集中度,并在(zai)此(ci)基礎(chu)上提升產品平均毛利率,從而提高產業(ye)的(de)(de)(de)(de)競爭門檻(jian)兒。通過這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)地面戰略,華潤(run)(run)走出了(le)(le)一(yi)(yi)(yi)條“區域兼并道路”,并最終形成(cheng)了(le)(le)“小市(shi)場(chang)大(da)品牌(pai)” 的(de)(de)(de)(de)模(mo)式。我們先在(zai)沈陽達到了(le)(le)50%以(yi)上的(de)(de)(de)(de)市(shi)場(chang)份額(e),然后再進入第二個、第三個城(cheng)市(shi),逐(zhu)步實現攻城(cheng)略地。可(ke)以(yi)說,整(zheng)合是華潤(run)(run)最重要的(de)(de)(de)(de)武器和能(neng)力,也是華潤(run)(run)實現階段性增長的(de)(de)(de)(de)有效方式和措施。

　　但是(shi)其實(shi),整(zheng)合(he)一(yi)個(ge)品(pin)牌(pai)要比建(jian)立一(yi)個(ge)新品(pin)牌(pai)更難。當時華(hua)(hua)潤買回了很多的(de)啤酒品(pin)牌(pai),我(wo)們進行品(pin)牌(pai)整(zheng)合(he)的(de)方式是(shi),選(xuan)擇一(yi)個(ge)成熟的(de)品(pin)牌(pai)慢(man)慢(man)地把(ba)地方品(pin)牌(pai)替換下來,這其實(shi)是(shi)一(yi)個(ge)很復雜工程。但這種(zhong)整(zheng)合(he)模式即是(shi)華(hua)(hua)潤實(shi)現(xian)成長的(de)主(zhu)要模式,也是(shi)現(xian)在雪花單(dan)一(yi)品(pin)牌(pai)銷量能做到(dao)全(quan)球(qiu)第一(yi)的(de)主(zhu)要原因所在。

　　《中國(guo)經營報》:2010年被(bei)華(hua)潤(run)(run)(run)定為“戰(zhan)(zhan)略年”,這是否意味(wei)著華(hua)潤(run)(run)(run)的第(di)三次戰(zhan)(zhan)略再造(zao)即將開始?你(ni)曾表示,希望(wang)華(hua)潤(run)(run)(run)金融(rong)能為華(hua)潤(run)(run)(run)集團找到一個(ge)新的商業模式,其(qi)核心是提供金融(rong)服務。然而,這畢竟(jing)是一個(ge)全新的領(ling)域(yu),商業風險也(ye)是巨大的。你(ni)認為,華(hua)潤(run)(run)(run)的這一次戰(zhan)(zhan)略再造(zao)面臨的挑戰(zhan)(zhan)有哪(na)些?

　　宋林:華(hua)潤(run)(run)從貿易公司(si)向多元化企業轉型基本完成了,但是(shi)升級(ji)(ji)還需要努力,即組(zu)織能(neng)力的(de)(de)提升,核(he)心能(neng)力的(de)(de)培養還需要不(bu)斷升級(ji)(ji)。華(hua)潤(run)(run)是(shi)個老公司(si),又是(shi)個年(nian)輕的(de)(de)公司(si)。從公司(si)歷史來講,72年(nian)確(que)實是(shi)一個很長的(de)(de)時間,但從另(ling)外一個角度講很多業務(wu)卻是(shi)很“年(nian)青”的(de)(de),比如啤酒雖(sui)然是(shi)華(hua)潤(run)(run)的(de)(de)老業務(wu),但也只有16年(nian)歷史;華(hua)潤(run)(run)水泥(ni)不(bu)到十年(nian);華(hua)潤(run)(run)電力是(shi)在(zai)2001年(nian)成立,2003年(nian)上市的(de)(de);華(hua)潤(run)(run)燃(ran)氣是(shi)在(zai)2003年(nian)開(kai)始做的(de)(de);醫藥是(shi)2009年(nian)才進入(ru)的(de)(de);而今年(nian)開(kai)始做的(de)(de)是(shi)金融。

　　雖然從(cong)戰(zhan)略方向、業(ye)務結構等基本(ben)面上來說,華潤(run)的(de)業(ye)務架構大(da)勢已(yi)定(ding),但是(shi)(shi)在(zai)各個行業(ye)的(de)專(zhuan)業(ye)領(ling)域之中(zhong),包括(kuo)專(zhuan)業(ye)人才的(de)引(yin)進與(yu)培養,以及(ji)整個集團如何用好財務杠(gang)桿和客戶杠(gang)桿這兩個資源,都是(shi)(shi)華潤(run)所面臨的(de)很重要的(de)挑(tiao)戰(zhan),這也(ye)是(shi)(shi)我們和其他許多國(guo)企不(bu)同(tong)的(de)地方。

　　《中(zhong)國經(jing)營報》:那(nei)么你(ni)覺得做消費品(pin)業(ye)務(wu)(wu)(比(bi)如零售、啤酒等)與做其他業(ye)務(wu)(wu)有何不同?

　　宋林:很(hen)多人問(wen)我,華潤為(wei)什(shen)么要做(zuo)消費品業(ye)(ye)務(wu)?我說我喜(xi)歡這個(ge)業(ye)(ye)務(wu),一(yi)是(shi)(shi)因為(wei)這是(shi)(shi)和老百姓(xing)密(mi)切相關的(de)(de)(de);二是(shi)(shi)我認(ren)(ren)為(wei)這種業(ye)(ye)務(wu)才是(shi)(shi)能(neng)(neng)(neng)(neng)真正代表中(zhong)國企業(ye)(ye)水(shui)平的(de)(de)(de)。中(zhong)國企業(ye)(ye)壽命太短,除幾(ji)(ji)個(ge)央企外,真正靠(kao)自(zi)己的(de)(de)(de)核心競爭(zheng)力在(zai)世界(jie)500強里排前幾(ji)(ji)名的(de)(de)(de)幾(ji)(ji)乎沒(mei)有(you)。所以華潤一(yi)定要保(bao)證這些(xie)最有(you)競爭(zheng)力的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu),讓華潤員工真正認(ren)(ren)識到:企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)生存不(bu)能(neng)(neng)(neng)(neng)光(guang)靠(kao)政府(fu)、靠(kao)壟斷,而是(shi)(shi)要靠(kao)自(zi)己的(de)(de)(de)核心能(neng)(neng)(neng)(neng)力。華潤雖然是(shi)(shi)國企,但保(bao)持了市場化的(de)(de)(de)文化和機制,能(neng)(neng)(neng)(neng)夠在(zai)競爭(zheng)行業(ye)(ye)做(zuo)好,且保(bao)持持續增長(chang)是(shi)(shi)特別重要的(de)(de)(de),這比賺多少錢更重要,我不(bu)認(ren)(ren)為(wei)壟斷企業(ye)(ye)能(neng)(neng)(neng)(neng)走多遠。

　　整合(he)是華潤(run)最重要的武器

　　“保(bao)持(chi)市場化(hua)的文化(hua)和機制(zhi),對于(yu)華潤能夠(gou)在競爭行業做(zuo)好(hao),且保(bao)持(chi)持(chi)續增長是(shi)特別重要的,這比賺(zhuan)多少錢更重要,我不認為壟(long)斷企(qi)業能走很遠。”

　　 “從創業到立業,需(xu)要有一(yi)個(ge)很大的跨越。在創業階段,需(xu)要的是個(ge)人英雄主義,個(ge)人至上;而在立業階段,更強調團隊(dui)文(wen)化,強調組織推(tui)動力。”

　　關鍵在于組織能力塑造

　　《中國(guo)經(jing)營報(bao)》:近年來,政府一直在引導(dao)國(guo)有企業轉(zhuan)變(bian)經(jing)濟增(zeng)長(chang)方(fang)式。作為(wei)(wei)(wei)一個超級大國(guo)企,華(hua)潤(run)提(ti)出(chu)的(de)(de)經(jing)濟增(zeng)長(chang)方(fang)式的(de)(de)轉(zhuan)變(bian)策略(lve)是:由關注(zhu)規模增(zeng)長(chang)轉(zhuan)向關注(zhu)組織(zhi)能(neng)力的(de)(de)塑造,即實現(xian)以客戶為(wei)(wei)(wei)導(dao)向,并勇于(yu)創新。然(ran)而,受(shou)體制與身份所(suo)(suo)限,這些方(fang)面幾乎對(dui)于(yu)所(suo)(suo)有國(guo)企都具有非常大的(de)(de)挑戰,而華(hua)潤(run)要實現(xian)這一轉(zhuan)變(bian),無(wu)疑也(ye)面臨著眾多的(de)(de)難題,您作為(wei)(wei)(wei)華(hua)潤(run)的(de)(de)掌舵人,對(dui)于(yu)“組織(zhi)能(neng)力塑造”將(jiang)會(hui)展開什么樣的(de)(de)具體工作?

　　宋(song)林:目前,華潤正(zheng)處于一(yi)個(ge)從創業(ye)到(dao)立業(ye)的(de)新(xin)階段(duan),以啤(pi)酒(jiu)業(ye)務為(wei)例,我們(men)從原先的(de)擁有一(yi)兩個(ge)啤(pi)酒(jiu)廠變成現在的(de)70多個(ge)廠,區域(yu)戰(zhan)略已變成了(le)全國戰(zhan)略。這時候,我們(men)提出了(le)“組織能(neng)力塑(su)造”的(de)概念(nian)。

　　什么叫組織能(neng)力,就(jiu)(jiu)是為適(shi)應(ying)戰(zhan)(zhan)略調整的(de)需要,使企(qi)業必須具備的(de)一(yi)(yi)種跟戰(zhan)(zhan)略相(xiang)一(yi)(yi)致的(de)能(neng)力。組織能(neng)力其實就(jiu)(jiu)是一(yi)(yi)種戰(zhan)(zhan)略能(neng)力,包括專(zhuan)業能(neng)力、團隊的(de)內控(kong)能(neng)力以(yi)及技術、生產(chan)工藝提高等方面的(de)能(neng)力,這是一(yi)(yi)個綜合(he)體。

　　組(zu)織能力往往是在(zai)市場(chang)競爭中表現出來的,消費者未必能直接看到(dao),但(dan)他能通過品牌讓消費者感受到(dao),這就是所謂(wei)的客(ke)戶滿意度和忠誠度。所以,在(zai)華潤的下(xia)一(yi)個五年(nian)戰略(lve)中,我(wo)們計劃在(zai)已經有(you)一(yi)定市場(chang)規模(mo)、市場(chang)基礎(chu)的成(cheng)熟行業(ye)里,比(bi)如啤酒、零售(shou)、電力、地產、燃氣(qi)、水泥等(deng)行業(ye),持續塑造(zao)這種組(zu)織能力。

　　華潤的實業(ye)(ye)化歷史雖然很(hen)短,但全部是靠自(zi)己摸索出來的。而從(cong)創業(ye)(ye)到立業(ye)(ye),需(xu)要(yao)有(you)一個(ge)很(hen)大(da)的跨越。在(zai)創業(ye)(ye)階(jie)(jie)段,需(xu)要(yao)的是個(ge)人(ren)英(ying)雄主(zhu)義,個(ge)人(ren)至上;而在(zai)立業(ye)(ye)階(jie)(jie)段,更強調團隊文化,強調組織(zhi)推(tui)(tui)動(dong)力。很(hen)多中國企業(ye)(ye)為什么(me)失敗(bai),就是他們從(cong)個(ge)人(ren)推(tui)(tui)動(dong)轉變為團隊推(tui)(tui)動(dong)的時候,轉變不過去就失敗(bai)了(le)。

　　《中國(guo)經營報》:組織能力(li)的(de)(de)塑(su)造固然重(zhong)要(yao),但最終還是需(xu)要(yao)個人去執行。作為國(guo)企,相(xiang)對于外企來講,在人才(cai)培(pei)養和留(liu)用方(fang)面(mian)有明顯的(de)(de)劣(lie)勢,你如何保證自(zi)己培(pei)養的(de)(de)高管不被(bei)跨國(guo)公司用高薪挖(wa)走?

　　宋林:我(wo)不認(ren)為華潤(run)在人才培養(yang)上(shang)與外(wai)企相(xiang)比(bi)處于劣勢。華潤(run)其實是(shi)一(yi)家非常(chang)注重人才培養(yang)的企業,我(wo)本(ben)人就(jiu)是(shi)華潤(run)培養(yang)起來的。從1985年進入華潤(run)至(zhi)今,所有(you)的級別我(wo)都干過(guo)。華潤(run)也(ye)是(shi)我(wo)大(da)學畢業后的唯一(yi)一(yi)個工(gong)作,我(wo)沒跳過(guo)槽,從最基層一(yi)直(zhi)干到華潤(run)一(yi)把手(shou)。事實上(shang),華潤(run)集團現在的核心團隊,包括人事總(zong)監(jian)、審計(ji)總(zong)監(jian)、財務總(zong)監(jian)全是(shi)華潤(run)從大(da)學生中培養(yang)出來的。

　　另外,華潤也(ye)是一(yi)(yi)個(ge)非常包容的(de)企業(ye),他注重培(pei)養(yang)人(ren)才(cai)(cai)的(de)同時,也(ye)不斷地(di)從外面招聘人(ren)才(cai)(cai)。而且,華潤在(zai)人(ren)才(cai)(cai)培(pei)訓(xun)方(fang)面有(you)自(zi)己的(de)長期(qi)規劃(hua),比如我們(men)有(you)一(yi)(yi)個(ge)60班(ban)(ban), 就是一(yi)(yi)個(ge)專門面向華潤高級人(ren)才(cai)(cai)培(pei)養(yang)的(de)班(ban)(ban),由(you)我擔任(ren)班(ban)(ban)主任(ren),親手抓60班(ban)(ban)總體(ti)方(fang)案設計、課(ke)程師資選(xuan)擇、任(ren)務布置、作業(ye)點評,甚至親自(zi)審批請假單……我們(men)最(zui)新一(yi)(yi)期(qi)參加“客戶領導(dao)力培(pei)訓(xun)項目”的(de)學員最(zui)近(jin)剛(gang)從美國GE學習回來(lai)。

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