CIO在企業(ye)中(zhong)究(jiu)竟是什么地(di)位呢(ni)？難道CIO就真的意味著(zhu)Career Is Over嗎？

　　美國權威(wei)調(diao)查機構(gou)Gartner可(ke)不這么認為。該調(diao)查機構(gou)2006年的(de)一份報告指出，現在CIO最(zui)重要(yao)的(de)職責已轉向改善業(ye)務流程、降低運(yun)營成(cheng)本等(deng)企業(ye)戰略(lve)層面，如何促進、保持(chi)或是加速企業(ye)的(de)發(fa)展，是他們的(de)首要(yao)任務。CIO已經成(cheng)為企業(ye)高(gao)管(guan)中(zhong)炙手可(ke)熱的(de)新星(xing)，而不是過去默默無(wu)聞的(de)“賢內助”。

　　另外，還(huan)有(you)一些人(ren)(ren)可能會(hui)(hui)反對關(guan)于CIO的(de)悲觀言(yan)論(lun)，例(li)如思科(ke)中國的(de)古一思，海爾集(ji)團的(de)梁(liang)旭以及聯華集(ji)團的(de)陳爽。這三位CIO經歷了(le)IT部門(men)職能轉變和(he)企(qi)業(ye)(ye)戰(zhan)略的(de)雙重變革，雙重變革帶來加(jia)倍(bei)壓力，同(tong)時也意(yi)味著更(geng)多機(ji)會(hui)(hui)。他(ta)們抓住機(ji)會(hui)(hui)，不僅實現了(le)個人(ren)(ren)的(de)職業(ye)(ye)成(cheng)功(gong)，同(tong)時也領導著IT部門(men)成(cheng)為(wei)企(qi)業(ye)(ye)撬(qiao)動地球的(de)新(xin)支點。

　　聯華CIO陳爽：張弛有道

　　陳爽加入聯華，看中的正是當時聯華組織變革給IT部門帶來的巨大挑戰。聯華的全稱是聯華超市股份有限公司。2001年，這家公司決定從杭州、從浙江走出去，發展成為“全國性的多業態”集團公司。陳爽產品手冊設計作(zuo)為新的(de)(de)IT總監，她的(de)(de)任務就是要打(da)造(zao)更為靈活(huo)機動的(de)(de)IT系統，幫助企業平衡(heng)區(qu)域性發展(zhan)與業態發展(zhan)的(de)(de)關(guan)系。

　　陳(chen)爽最(zui)先解(jie)決(jue)的(de)是集團信息(xi)標準化的(de)問題。作(zuo)(zuo)為跨(kua)區域(yu)、多(duo)(duo)業態(tai)的(de)集團公司，實現信息(xi)共享是保證內部溝通與運作(zuo)(zuo)通暢的(de)基(ji)礎(chu)。現在(zai)，陳(chen)爽已經在(zai)聯華建(jian)立了從(cong)前(qian)端CRM到(dao)后端供應商(shang)管理的(de)完整的(de)ERP系(xi)(xi)統(tong)。在(zai)這(zhe)個基(ji)礎(chu)上(shang)，下(xia)(xia)一步，她打算(suan)完成數(shu)據(ju)標準化編(bian)碼和報表體系(xi)(xi)標準化工作(zuo)(zuo)，解(jie)決(jue)多(duo)(duo)業態(tai)模(mo)式下(xia)(xia)多(duo)(duo)系(xi)(xi)統(tong)運作(zuo)(zuo)所造成的(de)數(shu)據(ju)不規范的(de)問題。

　　除了要改造現有(you)公司IT構架，陳爽(shuang)還必須面對(dui)公司并(bing)購(gou)(gou)帶(dai)來(lai)的(de)整(zheng)合問(wen)題(ti)。在聯(lian)華(hua)通往全國性企業(ye)的(de)道路上，并(bing)購(gou)(gou)是一種重要的(de)擴張(zhang)手段。這(zhe)些(xie)新加入的(de)門店和區(qu)域(yu)公司各(ge)有(you)各(ge)的(de)系(xi)(xi)統(tong)，各(ge)有(you)各(ge)的(de)做法，情況很(hen)是復雜。陳爽(shuang)的(de)作法是松散整(zheng)合與緊(jin)密整(zheng)合相結合，區(qu)別對(dui)待整(zheng)合對(dui)象。當并(bing)購(gou)(gou)企業(ye)IT系(xi)(xi)統(tong)尚未建立或(huo)不完整(zheng)時，采用(yong)緊(jin)密整(zheng)合方式(shi)，用(yong)聯(lian)華(hua)的(de)業(ye)務管(guan)理(li)模式(shi)全部替(ti)換原有(you)系(xi)(xi)統(tong)；如果(guo)并(bing)購(gou)(gou)企業(ye)自身(shen)有(you)較(jiao)為完善(shan)的(de)IT系(xi)(xi)統(tong)，則可以僅整(zheng)合主要模塊如財(cai)務系(xi)(xi)統(tong)、結算(suan)系(xi)(xi)統(tong)等，留給企業(ye)更多獨立運(yun)營的(de)空間。

　　從2001年到現在，聯(lian)華從1000家(jia)門(men)店發展(zhan)到超(chao)過(guo)3800家(jia)門(men)店，基本上(shang)實現了(le)當初全國(guo)性多業(ye)態企業(ye)的(de)戰略構(gou)想。陳爽(shuang)的(de)工作也越(yue)來越(yue)忙(mang)，壓力越(yue)來越(yue)大。她(ta)的(de)體會是(shi)“忙(mang)時(shi)不(bu)失道(dao)心，閑時(shi)不(bu)迷本性”，要抓住工作重(zhong)心，平衡時(shi)間。對于陳爽(shuang)來說(shuo)，把握整體業(ye)務方向和(he)跟(gen)進主(zhu)要項目，是(shi)她(ta)最重(zhong)要的(de)工作。

　　海爾CIO梁旭(xu)：把握全局抓細(xi)節

　　作為中國企業(ye)國際化(hua)的(de)先鋒隊，海爾集團最重要的(de)命題(ti)之一就(jiu)是“國際化(hua)”。集團IT信息推(tui)進(jin)事業(ye)部部長梁(liang)旭認為國際化(hua)就(jiu)是信息化(hua)。

　　梁(liang)旭是幸運的(de)。海爾管理層非常重視科技在商業中的(de)運用(yong)。梁(liang)旭記得(de)當年集團第(di)一(yi)次搭建大規(gui)模企業內網時，他和其他同(tong)事(shi)提出要(yao)上電子化日(ri)清(qing)，總裁楊綿(mian)綿(mian)當即(ji)就表示贊(zan)同(tong)，并要(yao)求所有本部長從第(di)二(er)天開始全(quan)部采用(yong)日(ri)清(qing)系(xi)統，“要(yao)是紙質(zhi)的(de)我就不看”。

　　然而幸(xing)運的(de)(de)背后是強大的(de)(de)壓力。“管理層對商業科(ke)技的(de)(de)設想經常(chang)超出IT部(bu)(bu)門(men)現(xian)有(you)的(de)(de)規劃”。另一方(fang)面，在(zai)國際(ji)化(hua)戰略實施(shi)過程中，業務部(bu)(bu)門(men)對IT提出的(de)(de)需求越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多，要求響應的(de)(de)速度越(yue)(yue)來越(yue)(yue)快。IT部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)價值可以充分實現(xian)，讓梁(liang)旭覺得欣慰(wei)，同時(shi)又(you)深感責任重(zhong)大。IT部(bu)(bu)門(men)怎樣才(cai)能全力推(tui)動(dong)海爾集團的(de)(de)國際(ji)化(hua)呢？

　　首先要注重人(ren)的(de)因素(su)。一直以(yi)來，梁旭都對自己的(de)IT團隊頗為自豪。在大部分項目(mu)，如桌面管理、高端運維(wei)等都外包的(de)情況下，做核(he)心項目(mu)內容的(de)IT人(ren)員(yuan)只有(you)125人(ren)。但是這些(xie)人(ren)都是精兵(bing)強將，他們不(bu)只精于技術，同時也非常了(le)解公司業(ye)務(wu)。與業(ye)務(wu)人(ren)員(yuan)相(xiang)比，IT人(ren)員(yuan)了(le)解集團所有(you)業(ye)務(wu)的(de)流程，他們的(de)視野更開闊，眼光更長遠(yuan)。

　　有了精干的團隊，梁旭才能著手進行流程再梳理，建立國際標準化的統一平臺。海爾集團的流程梳理和標準化工作從戰略發展要求出發，既引進國際化成熟模板，也吸取其他行業成功實踐的經驗。梁旭帶領IT部門在集團內部實施了EPR系統，重新配置整合企業資源，同時引入BPM固化流程，將生產、物流杭州創意海報設計和銷售等整合起來，建立了一個能保(bao)證各部(bu)分運(yun)作(zuo)流暢(chang)的統一平臺。

　　梁旭(xu)認為，一(yi)(yi)(yi)個統一(yi)(yi)(yi)的(de)(de)平(ping)臺能(neng)夠(gou)保(bao)證“每一(yi)(yi)(yi)名(ming)員(yuan)工的(de)(de)業(ye)務(wu)決策和業(ye)務(wu)管理(li)(li)”都能(neng)從平(ping)臺中得到(dao)(dao)支持。有了(le)平(ping)臺優勢，才能(neng)支持海(hai)(hai)爾集團在(zai)生(sheng)產、銷售到(dao)(dao)售后(hou)服務(wu)各個環節表現(xian)出細節上的(de)(de)完美。山東海(hai)(hai)爾維(wei)修網點的(de)(de)工作(zuo)人員(yuan)在(zai)上門服務(wu)時，都會隨身攜帶一(yi)(yi)(yi)個手持移動(dong)終端。通過這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)(yi)具有定位功能(neng)的(de)(de)移動(dong)終端，工作(zuo)人員(yuan)能(neng)夠(gou)接受來自呼(hu)叫(jiao)中心(xin)(xin)的(de)(de)工作(zuo)安排，并在(zai)維(wei)修結束后(hou)，即(ji)時將維(wei)修信(xin)息反饋給呼(hu)叫(jiao)中心(xin)(xin)，呼(hu)叫(jiao)中心(xin)(xin)就能(neng)在(zai)第(di)一(yi)(yi)(yi)時間回訪用(yong)戶(hu)，調查用(yong)戶(hu)滿意(yi)度。現(xian)在(zai)海(hai)(hai)爾集團已經在(zai)歐洲實(shi)現(xian)了(le)“三(san)位一(yi)(yi)(yi)體”，即(ji)當地(di)設計、當地(di)生(sheng)產、當地(di)銷售的(de)(de)營銷布局。下一(yi)(yi)(yi)步，海(hai)(hai)爾集團計劃在(zai)勸酒建(jian)立十個創牌中心(xin)(xin)和18個研發(fa)中心(xin)(xin)。實(shi)現(xian)全(quan)球資金管理(li)(li)和預算(suan)管理(li)(li)的(de)(de)標準化(hua)，將海(hai)(hai)爾現(xian)有的(de)(de)市(shi)場鏈通向(xiang)全(quan)球市(shi)場，這(zhe)(zhe)是(shi)梁旭(xu)面臨的(de)(de)新挑戰。

　　思科大中(zhong)國區CIO古一思：與(yu)挑戰(zhan)共(gong)舞

　　與聯華和海(hai)爾(er)不同，思(si)(si)科已(yi)經是(shi)一(yi)個(ge)成熟的(de)全球性企業。不過(guo)，相(xiang)似(si)的(de)是(shi)，思(si)(si)科也在(zai)(zai)求變。2005年(nian)底，思(si)(si)科在(zai)(zai)全球建(jian)立(li)(li)了(le)區(qu)域高層執(zhi)行組織（TRE），該組織旨在(zai)(zai)強化各地區(qu)高管(guan)與IT部(bu)(bu)門的(de)關系。TRE的(de)建(jian)立(li)(li)是(shi)思(si)(si)科IT管(guan)理變革(ge)的(de)一(yi)部(bu)(bu)分，是(shi)重(zhong)構其全球IT構架的(de)重(zhong)頭戲(xi)。而(er)古(gu)一(yi)思(si)(si)正是(shi)在(zai)(zai)此時加(jia)入了(le)思(si)(si)科，任職思(si)(si)科大中國區(qu)CIO，并(bing)成為(wei)TRE的(de)一(yi)員。

　　古(gu)一(yi)(yi)(yi)思的(de)(de)這一(yi)(yi)(yi)舉動看起來(lai)有些冒(mao)險(xian)。在(zai)(zai)加入(ru)思科之前，她是(shi)GE醫(yi)療集團亞太(tai)區(qu)IT總監(jian)，并在(zai)(zai)2001年(nian)至2004年(nian)連續獲得GE年(nian)度亞太(tai)區(qu)及全(quan)(quan)球CIO大獎。從一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)行(xing)業跨(kua)越(yue)到(dao)另一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)行(xing)業，并且(qie)加入(ru)一(yi)(yi)(yi)家正在(zai)(zai)組(zu)織變(bian)革中的(de)(de)企(qi)業，古(gu)一(yi)(yi)(yi)思可(ke)能要面對很(hen)多不確(que)定(ding)的(de)(de)因素。但是(shi)，她做出(chu)(chu)這個(ge)(ge)(ge)決(jue)定(ding)并不輕率。從思科拋出(chu)(chu)繡(xiu)球，到(dao)她“嫁入(ru)”IT豪(hao)門，其間經(jing)歷了(le)六個(ge)(ge)(ge)月的(de)(de)“考察期”。古(gu)一(yi)(yi)(yi)思深信，一(yi)(yi)(yi)流企(qi)業一(yi)(yi)(yi)定(ding)有一(yi)(yi)(yi)流的(de)(de)管理和人(ren)才可(ke)供(gong)她學習。在(zai)(zai)她看來(lai)，擁有成(cheng)熟的(de)(de)全(quan)(quan)球化(hua)架(jia)構的(de)(de)思科，大概很(hen)像是(shi)一(yi)(yi)(yi)本(ben)厚重而精彩巨著。

　　古一(yi)思(si)進入思(si)科之后的(de)(de)經(jing)歷也很精彩。精彩來自于改(gai)變。在(zai)變革(ge)中的(de)(de)思(si)科，古一(yi)思(si)經(jing)歷了個人工(gong)作職責(ze)的(de)(de)改(gai)變，也參(can)與甚至是主導(dao)了思(si)科全球IT架構的(de)(de)重建(jian)。

　　古思科這位CIO并不僅僅只是CIO。古一思加入思科的前半年，一直都在做“空中飛人”，跑遍了中國的大江南北。在這半年中，古一思熟悉了思科在中國的業務流程和商務規則，并與各地的業務部門進行了溝通，了解了他們的需要。另外，古一思這位CIO還搶了市場部門的工作，約見了很多客戶和供應宣傳冊印刷公司商(shang)，和他們溝通對于IT應(ying)用的看法(fa)。

　　這些工作內(nei)容看起(qi)來(lai)瑣碎(sui)，但(dan)對古(gu)(gu)一思(si)(si)來(lai)說非(fei)常重要。只有掌(zhang)握了這些資訊，古(gu)(gu)一思(si)(si)才能(neng)(neng)從(cong)(cong)戰(zhan)略層(ceng)面(mian)(mian)為(wei)(wei)業(ye)務(wu)部門的(de)(de)需求提出正(zheng)(zheng)確有效的(de)(de)建議，才能(neng)(neng)從(cong)(cong)決策層(ceng)面(mian)(mian)分配IT資源。而這正(zheng)(zheng)是思(si)(si)科(ke)所需要的(de)(de)。實際上(shang)，TRE的(de)(de)出現正(zheng)(zheng)是為(wei)(wei)了彌補思(si)(si)科(ke)縱向IT架構(gou)橫向聯系不足(zu)的(de)(de)缺(que)陷。掌(zhang)握了越來(lai)越多(duo)主動(dong)權的(de)(de)古(gu)(gu)一思(si)(si)還承擔(dan)起(qi)了思(si)(si)科(ke)在中國的(de)(de)高(gao)層(ceng)談判和公(gong)關(guan)等工作。作為(wei)(wei)CIO，她將協同(tong)其他(ta)高(gao)管，參加就思(si)(si)科(ke)“統一通(tong)信”方案在中國運(yun)行(xing)與中國電信運(yun)營商的(de)(de)談判。

　　這些經歷(li)與(yu)過去非常(chang)不同，古一思(si)對(dui)此(ci)感(gan)到非常(chang)興奮(fen)。在思(si)科，她不再(zai)只是(shi)職位高(gao)，而是(shi)真(zhen)正站到了戰(zhan)略決策層，有(you)了更多的話語權(quan)。

　　不過，古一思做傳統CIO的(de)(de)(de)份內活，同(tong)樣收獲頗豐。作為TRE的(de)(de)(de)一員(yuan)，古一思的(de)(de)(de)作用之一就(jiu)是(shi)要(yao)協調(diao)業(ye)務(wu)與IT部(bu)門的(de)(de)(de)關系。以此為目標，思科(ke)中國的(de)(de)(de)IT部(bu)門進行(xing)了(le)調(diao)整。現在(zai)，古一思手下的(de)(de)(de)IT團隊只有16名(ming)成員(yuan)。這(zhe)16名(ming)成員(yuan)平時(shi)與古一思見面的(de)(de)(de)機會也不多(duo)，因為按(an)照(zhao)思科(ke)全(quan)球IT架構的(de)(de)(de)調(diao)整，他們的(de)(de)(de)辦(ban)公室都在(zai)各(ge)自對應的(de)(de)(de)業(ye)務(wu)部(bu)門當中。這(zhe)樣就(jiu)實現了(le)IT與業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)零距離(li)接觸(chu)，讓IT員(yuan)工對業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)流程(cheng)和需要(yao)更清楚。

　　有了這樣的(de)人力資源(yuan)而不(bu)善(shan)加利用(yong)實在是一(yi)種浪費(fei)。古一(yi)思不(bu)僅是自己作為(wei)CIO站到企(qi)業運營的(de)前臺，她還帶領著16人的(de)“沖鋒隊”站到了銷售和(he)營銷的(de)前線，更多(duo)地參與(yu)到市場和(he)研發(fa)的(de)工作當中。

　　思科這本(ben)書尚未讀完，古一思已覺獲益匪淺。她(ta)認為思科的做法(fa)并沒有(you)行業局(ju)限性，對(dui)于GE醫療集團這樣的非IT企業來說(shuo)同樣適用。

　　SAMANTHA ZHANG 為世(shi)界經理人(ren)網站副(fu)編輯。