大多數公司都以對待制造的方式來對待產品開發，強調零缺陷，注重效率，以盡可能降低成本、提高質(zhi)量(liang)，殊(shu)不知(zhi)這兩者有著根本(ben)的(de)不同。在(zai)有形(xing)產品的(de)生產中，任(ren)(ren)務(wu)是重復的(de)，生產活動基本(ben)可(ke)以(yi)預測。而(er)在(zai)產品開發中，許多任(ren)(ren)務(wu)都(dou)是獨一無(wu)二的(de)，項目(mu)需(xu)求也在(zai)不斷變(bian)化。

　　如果人(ren)們不了(le)解(jie)二者之間的(de)(de)重要區別，就(jiu)會陷(xian)入誤(wu)區，給產品開(kai)發項目的(de)(de)計劃、執(zhi)行和(he)評(ping)估帶來(lai)負面(mian)影(ying)響。本(ben)文兩(liang)位作者根據50多(duo)年的(de)(de)研(yan)究和(he)咨詢經(jing)驗，列(lie)出了(le)產品開(kai)發領域的(de)(de)六(liu)大(da)誤(wu)區，并介紹了(le)相應的(de)(de)方(fang)法以解(jie)決由此(ci)產生的(de)(de)問(wen)題。

　　誤區一(yi)：充分利用(yong)資源可(ke)(ke)以(yi)提(ti)升績效。產品(pin)開發流程(cheng)的(de)(de)工(gong)作多(duo)變(bian)，不(bu)可(ke)(ke)預測。如(ru)果工(gong)作量增(zeng)加(jia)5%，完成任(ren)務(wu)(wu)所需的(de)(de)時間就(jiu)要多(duo)出一(yi)倍。產能(neng)利用(yong)率高還勢必造成項目(mu)排隊(dui)現象。任(ren)務(wu)(wu)排隊(dui)也會延遲反(fan)饋(kui)時間，導致開發人員在(zai)無效的(de)(de)道(dao)路上越走越遠。要解決此類問題，公司可(ke)(ke)以(yi)設置產能(neng)緩沖(chong)，比如(ru)3M公司就(jiu)把(ba)產品(pin)開發部(bu)門(men)的(de)(de)產能(neng)水平控制(zhi)(zhi)在(zai)85%上下。公司還可(ke)(ke)以(yi)采取其他解決方案，比如(ru)改變(bian)管(guan)理－控制(zhi)(zhi)體(ti)系，有(you)選(xuan)擇地增(zeng)加(jia)產能(neng)，限制(zhi)(zhi)當前活躍項目(mu)的(de)(de)數量，讓正在(zai)進行的(de)(de)工(gong)作更(geng)加(jia)清楚可(ke)(ke)見(jian)等。

　　誤區二：大(da)批(pi)量(liang)(liang)地處(chu)理工作(zuo)，可提高開(kai)發流程的經濟效(xiao)率(lv)。減(jian)少批(pi)量(liang)(liang)是(shi)精益生產的一個關鍵原則。通過小批(pi)量(liang)(liang)生產，制(zhi)造(zao)商可以大(da)幅(fu)削減(jian)在(zai)(zai)制(zhi)品數量(liang)(liang)，從而更(geng)快地獲取(qu)反(fan)饋，而這反(fan)過來又能縮短(duan)周轉時間，提升(sheng)質(zhi)量(liang)(liang)和(he)效(xiao)率(lv)。小批(pi)量(liang)(liang)處(chu)理的方(fang)法在(zai)(zai)產品開(kai)發領(ling)域用(yong)處(chu)更(geng)大(da)。在(zai)(zai)管理有(you)方(fang)的工作(zuo)流程中(zhong)，任務(wu)批(pi)量(liang)(liang)將在(zai)(zai)交易成本(ben)(ben)和(he)持有(you)成本(ben)(ben)之間取(qu)得平衡。

　　誤區三：我們的(de)(de)產品(pin)開發計(ji)劃(hua)(hua)非常棒，只需按計(ji)劃(hua)(hua)進行即(ji)可(ke)。在(zai)產品(pin)開發項目的(de)(de)開始(shi)階段，可(ke)能(neng)很(hen)難(nan)明確界(jie)定客(ke)戶需求。當競爭(zheng)對手推出新產品(pin)，或(huo)者新趨勢出現，客(ke)戶偏好也可(ke)能(neng)在(zai)開發項目的(de)(de)進行過程中(zhong)突(tu)然(ran)發生(sheng)變化。因此，嚴(yan)守最初(chu)的(de)(de)計(ji)劃(hua)(hua)是行不(bu)通的(de)(de)。我們應當將原定計(ji)劃(hua)(hua)作(zuo)為最初(chu)藍本，隨著各種證據(ju)的(de)(de)呈現、經濟假設的(de)(de)變更(geng)以(yi)及機會的(de)(de)重(zhong)新評估(gu)，不(bu)斷(duan)加以(yi)修(xiu)正。

　　誤區四：項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)越早開始，就(jiu)(jiu)能越早完成(cheng)。如果一(yi)家公(gong)司匆忙啟(qi)動一(yi)個項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，卻沒有足夠的(de)資源(yuan)來支持它繼續下去，那么這個項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)就(jiu)(jiu)會進展緩慢(man)。這種(zhong)狀(zhuang)況很成(cheng)問題，因為產品開發(fa)是(shi)一(yi)樁(zhuang)非常講究時效性的(de)工作(zuo)：人們最(zui)初對于(yu)技術(shu)和(he)市(shi)場的(de)假設很快就(jiu)(jiu)會過時。項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)進展得越慢(man)，被迫(po)重新定向的(de)可能性就(jiu)(jiu)越大。解(jie)決之道就(jiu)(jiu)是(shi)嚴控(kong)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)啟(qi)動的(de)速率，使之與實際完成(cheng)工作(zuo)的(de)速率相(xiang)匹配(pei)。

　　誤區五：產(chan)品(pin)功(gong)能(neng)越多，就越能(neng)博得顧客的喜(xi)愛(ai)。產(chan)品(pin)功(gong)能(neng)過于復雜，會(hui)讓(rang)顧客不知道如何操作。各(ge)公司應(ying)當貫徹“少(shao)即是(shi)(shi)多”的理念(nian)，它們需要明(ming)確(que)界定開(kai)發(fa)人員應(ying)解決的問題，多問自己(ji)可(ke)以刪除哪(na)些(xie)(xie)功(gong)能(neng)，而不是(shi)(shi)添(tian)加哪(na)些(xie)(xie)功(gong)能(neng)。

　　誤區六：走對第一(yi)步是成功之本。這種(zhong)追求第一(yi)步就做對的(de)心理，促使開發團隊傾向于選擇風險最小的(de)解決方案。為(wei)了避免犯錯，團隊會遵(zun)循(xun)線性的(de)流程(cheng)，在(zai)每個階(jie)段都設置審核“關(guan)卡”，仔細監督。只有通過上一(yi)關(guan)的(de)審查，才能(neng)(neng)開始下一(yi)階(jie)段的(de)工作。由于測試反饋要很晚才能(neng)(neng)得到，這種(zhong)做法可能(neng)(neng)導致項目過時。相比之下，“容(rong)許第一(yi)步出錯”的(de)策略可能(neng)(neng)更(geng)(geng)明智，前提(ti)是人們要更(geng)(geng)快、更(geng)(geng)頻(pin)繁地反復嘗試，并迅速從失敗中學習。

　　信息技術的進步，如計(ji)(ji)算(suan)機輔助設(she)計(ji)(ji)、建(jian)模、模擬技術等，使得(de)企業有能力在更短的時間內、以更低(di)的成本(ben)開發出(chu)更出(chu)色的產品。然而，企業管理思想(xiang)的發展也必須跟上技術進步的腳步，才能充(chong)分發揮這些工具所蘊(yun)含的潛能。

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