2000年(nian)前后，中國(guo)彩電業(ye)進入(ru)了(le)一個低(di)谷：一方(fang)面，市場價格(ge)競爭越演(yan)越烈，留(liu)給廠商們的利潤空(kong)間越來越小；另一方(fang)面，各大廠商都不掌握核心(xin)技術(shu)，要想(xiang)把成本降下來幾(ji)無(wu)可能。在(zai)此后的幾(ji)年(nian)間，中國(guo)彩電企業(ye)大都經歷(li)了(le)艱難的轉(zhuan)型。

　　2004年，和大部分彩電企業一樣，長虹的(de)產業(ye)結構層次低，缺(que)乏核心(xin)技術能力。創(chuang)(chuang)新(xin)成為(wei)長虹(hong)(hong)的(de)必(bi)由之路。盡管在2005年(nian)的(de)長虹(hong)(hong)技術創(chuang)(chuang)新(xin)大會上，董(dong)事長趙勇(yong)指(zhi)出企業(ye)的(de)創(chuang)(chuang)新(xin)活動不是孤立的(de)活動，企業(ye)必(bi)須要有創(chuang)(chuang)新(xin)的(de)土壤，但是由于(yu)長虹(hong)(hong)缺(que)乏一套完整的(de)創(chuang)(chuang)新(xin)體系，創(chuang)(chuang)新(xin)的(de)土壤很難形成。

　　培育創新的土壤

　　2006年，長虹開始對國內外各大咨詢公司發出信號，希望能夠在咨詢公司的幫助下建立一個適合長虹的創新體系。經過一輪接觸以后，長虹最終選擇了IBM的產品創新管理（PIM）框架模型。

　　長(chang)(chang)虹選擇IBM的(de)(de)(de)(de)PIM，很重要的(de)(de)(de)(de)原(yuan)因(yin)在于PIM是IBM自身產品(pin)(pin)(pin)(pin)創(chuang)新管理和(he)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)成(cheng)(cheng)功的(de)(de)(de)(de)經驗總結。2008年(nian)一季度，IBM 利潤增(zeng)長(chang)(chang)了(le)26%。1991年(nian)到(dao)1993年(nian)間(jian)(jian)，IBM受產品(pin)(pin)(pin)(pin)盈利能(neng)力(li)下降的(de)(de)(de)(de)影響凈收入虧(kui)損，面(mian)臨(lin)著被拆分的(de)(de)(de)(de)危險。導致這一局(ju)面(mian)發(fa)生的(de)(de)(de)(de)致命原(yuan)因(yin)之一是IBM 的(de)(de)(de)(de)產品(pin)(pin)(pin)(pin)進(jin)入市(shi)場(chang)所需的(de)(de)(de)(de)時間(jian)(jian)太長(chang)(chang)，產品(pin)(pin)(pin)(pin)開發(fa)成(cheng)(cheng)本(ben)太高。這迫使IBM 進(jin)行研發(fa)流程和(he)管理的(de)(de)(de)(de)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)。到(dao)2000年(nian)，IBM 成(cheng)(cheng)功地轉(zhuan)(zhuan)變了(le)其(qi)(qi)產品(pin)(pin)(pin)(pin)開發(fa)和(he)市(shi)場(chang)規(gui)劃流程，顯著改進(jin)了(le)其(qi)(qi)產品(pin)(pin)(pin)(pin)進(jin)入市(shi)場(chang)的(de)(de)(de)(de)時間(jian)(jian)、產品(pin)(pin)(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)開發(fa)成(cheng)(cheng)本(ben)和(he)研發(fa)支出(chu)損失等各項指標，幫助IBM在1995年(nian)到(dao)2000年(nian)間(jian)(jian)節省了(le)16億美元的(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)本(ben)。

　　影響(xiang)長虹決定的(de)另外(wai)一個因素是(shi)，前期另外(wai)一家中國通訊業(ye)(ye)的(de)龍頭(tou)企業(ye)(ye)華為(wei)在(zai)IBM的(de)幫助下引進了(le)整合(he)產(chan)品(pin)開發（IPD），極大地改進了(le)規劃、篩選(xuan)、實(shi)施和管理(li)新產(chan)品(pin)開發的(de)方(fang)式。

　　播下IPD的種子

　　PIM是一個復雜(za)的系統工程(cheng)，由IPD、市場規(gui)劃(hua)（MP）、新興(xing)商業機會（EBO）和(he)研究(jiu)/技術(shu)管理（RM）四(si)部(bu)分組成，涵蓋了企業創(chuang)新的各(ge)個方面，不(bu)但關系到長虹的研發(fa)(fa)部(bu)門，還(huan)涉及到各(ge)個業務部(bu)門。IPD強調(diao)對開(kai)發(fa)(fa)管道過程(cheng)采(cai)用階段控制，以團(tuan)隊(dui)為基(ji)礎的開(kai)發(fa)(fa)以及采(cai)用共用的開(kai)發(fa)(fa)構件來縮短進入市場的時間(jian)并且提升利(li)潤。

　　引(yin)進MP主要為(wei)解決產品(pin)研發與(yu)市(shi)(shi)場(chang)脫節的(de)(de)(de)(de)問題，這對市(shi)(shi)場(chang)瞬息(xi)萬(wan)變(bian)的(de)(de)(de)(de)家電企(qi)業來說，是個非常讓人頭疼的(de)(de)(de)(de)問題。按照MP的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)思想，市(shi)(shi)場(chang)規(gui)(gui)(gui)劃(hua)要建立(li)在“顧客和市(shi)(shi)場(chang)需求”的(de)(de)(de)(de)基礎(chu)上，通過六個階段的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作得以(yi)(yi)完成，即了(le)解市(shi)(shi)場(chang)、實施市(shi)(shi)場(chang)細分、進行投資(zi)組合分析、開發商(shang)業戰略和計(ji)劃(hua)、與(yu)公司戰略銜接并(bing)進行優化、管(guan)理(li)商(shang)業規(gui)(gui)(gui)劃(hua)并(bing)評估(gu)表現。長虹以(yi)(yi)多(duo)媒體(ti)公司為(wei)試點(dian)，建立(li)了(le)以(yi)(yi)市(shi)(shi)場(chang)為(wei)導向(xiang)的(de)(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)規(gui)(gui)(gui)劃(hua)流(liu)(liu)程(cheng)、以(yi)(yi)客戶為(wei)中心的(de)(de)(de)(de)產品(pin)規(gui)(gui)(gui)劃(hua)團隊，并(bing)學習和掌握(wo)了(le)市(shi)(shi)場(chang)規(gui)(gui)(gui)劃(hua)方法和工(gong)(gong)具。同時，長虹還建立(li)了(le)MP和IPD流(liu)(liu)程(cheng)的(de)(de)(de)(de)接口，使得兩個流(liu)(liu)程(cheng)互為(wei)補充，從而提(ti)升IPD的(de)(de)(de)(de)實施效果。

　　相對IPD和MP來說，EBO是個(ge)(ge)比(bi)較獨立的(de)項目。長(chang)(chang)長(chang)(chang)虹(hong)在引進PIM方法 論的(de)基礎上，還(huan)在公司內部(bu)(bu)推(tui)進了兩(liang)個(ge)(ge)計劃：第(di)一(yi)個(ge)(ge)計劃是員(yuan)工(gong)利潤分享計劃，長(chang)(chang)虹(hong)以IPD 管理推(tui)進為(wei)(wei)契機，讓團隊(dui)分享他們創造的(de)價值(zhi)，使回報和工(gong)作(zuo)取得(de)的(de)利潤直接掛鉤，從體制和機制上確(que)保長(chang)(chang)虹(hong)始(shi)終具備不斷創新(xin)(xin)的(de)能力；第(di)二個(ge)(ge)計劃是員(yuan)工(gong)內部(bu)(bu)創業(ye)計劃，鼓勵員(yuan)工(gong)拿出商業(ye)計劃，公司作(zuo)為(wei)(wei)投資方，員(yuan)工(gong)作(zuo)為(wei)(wei)股東之一(yi)，實(shi)施(shi)公司的(de)內部(bu)(bu)創業(ye)，這個(ge)(ge)計劃使長(chang)(chang)虹(hong)員(yuan)工(gong)中(zhong)蘊藏的(de)巨大(da)創新(xin)(xin)潛力得(de)以發揮。

　　讓PIM茁壯成長

　　2006年9月(yue)，長(chang)虹(hong)完成了(le)(le)(le)多(duo)媒體和(he)(he)(he)技術中心(xin)的(de)IPD流程/模版設計和(he)(he)(he)團(tuan)(tuan)隊(dui)組建。首先，長(chang)虹(hong)在試點(dian)范圍(wei)內建立(li)(li)(li)了(le)(le)(le)跨組織團(tuan)(tuan)隊(dui)運作機制，并明確各部門的(de)職、權、利。其次，在試點(dian)單位(wei)建立(li)(li)(li)了(le)(le)(le)適合長(chang)虹(hong)的(de)產(chan)品開發(fa)流程，每個項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)都必須按照(zhao)IPD流程進(jin)行(xing)階段管(guan)理。同(tong)時(shi)(shi)引(yin)入(ru)評審點(dian)的(de)概念，在概念決(jue)策、計劃決(jue)策、可(ke)獲得性決(jue)策和(he)(he)(he)生命周(zhou)期終止(zhi)決(jue)策等項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)關鍵(jian)決(jue)策階段設立(li)(li)(li)評審點(dian)，由(you)決(jue)策團(tuan)(tuan)隊(dui)共同(tong)決(jue)策，不合理的(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)在評審點(dian)就可(ke)能(neng)被(bei)淘汰。再次，按照(zhao)IPD管(guan)理的(de)思路(lu)，產(chan)品開發(fa)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)開始(shi)強調投資回報(bao)。長(chang)虹(hong)借助IPD 引(yin)入(ru)了(le)(le)(le)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理制度，設立(li)(li)(li)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理認證(zheng)委員(yuan)會和(he)(he)(he)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理管(guan)理中心(xin)。產(chan)品開發(fa)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)立(li)(li)(li)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)后，項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)經理要和(he)(he)(he)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)開發(fa)團(tuan)(tuan)隊(dui)一起與公司領(ling)導簽訂項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)開發(fa)協議(yi)，可(ke)以提出項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)所需(xu)的(de)資金、資源，同(tong)時(shi)(shi)也(ye)要為項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)成果做出承(cheng)諾(nuo)。

　　2007年(nian)4月，長(chang)虹(hong)(hong)在集團范圍內(nei)大規模(mo)地對IPD進(jin)行輔導(dao)和推廣。繼多(duo)媒體和技術(shu)中(zhong)心(xin)之后，長(chang)虹(hong)(hong)的(de)創新中(zhong)心(xin)、空調公(gong)(gong)司、虹(hong)(hong)微(wei)公(gong)(gong)司、網(wang)絡公(gong)(gong)司等(deng)分別引入IPD。在此(ci)基礎上，長(chang)虹(hong)(hong)還(huan)參照IBM的(de)評(ping)估(gu)(gu)體系(xi)，建立了自己的(de)IPD 評(ping)估(gu)(gu)標準、評(ping)估(gu)(gu)問題和評(ping)估(gu)(gu)流程(cheng)，旨(zhi)在用量(liang)化的(de)方法評(ping)估(gu)(gu)IPD推廣的(de)情(qing)況，以便持續改(gai)進(jin)和提高。

　　從(cong)2007 年(nian)2月(yue)(yue)全面實施(shi)IPD 起到2007 年(nian)底(di)的(de)(de)(de)10 個月(yue)(yue)期(qi)間(jian)，技(ji)術中心在概念決(jue)(jue)策階段(duan)和計(ji)劃決(jue)(jue)策階段(duan)分別(bie)淘汰(tai)了(le)一(yi)個技(ji)術開發(fa)項目(mu)，從(cong)而避免了(le)繼續開發(fa)這兩(liang)(liang)個不合(he)理項目(mu)所帶來的(de)(de)(de)成本。以長虹在引入PIM 前后(hou)開發(fa)的(de)(de)(de)兩(liang)(liang)個相似的(de)(de)(de)產品來說，在引入PIM之(zhi)前開發(fa)的(de)(de)(de)PT5016 的(de)(de)(de)上市時(shi)間(jian)為12.5 個月(yue)(yue)，開箱合(he)格率(lv)為99.21%；而在引進(jin)PIM之(zhi)后(hou)開發(fa)的(de)(de)(de)PT50600上市時(shi)間(jian)為9.5個月(yue)(yue)，縮短了(le)2個月(yue)(yue)，開箱合(he)格率(lv)仍達到99.21%。在引進(jin)EBO時(shi)召開的(de)(de)(de)第一(yi)次創意(yi)選擇會議上，長虹發(fa)現(xian)并分析了(le)包括能源領(ling)域、環保領(ling)域、商(shang)業(ye)服務(wu)等7個潛在商(shang)業(ye)機會。

　　實事證明，通(tong)(tong)過PIM的(de)(de)引進，長虹建立了(le)(le)完善的(de)(de)產(chan)品開(kai)發(fa)體系、規范(fan)了(le)(le)開(kai)發(fa)流程(cheng)，從而縮(suo)短了(le)(le)新產(chan)品的(de)(de)上市時(shi)間，提升了(le)(le)開(kai)發(fa)產(chan)品的(de)(de)質量。通(tong)(tong)過IPD對(dui)開(kai)發(fa)項目(mu)進行(xing)階段(duan)化管(guan)理(li)使得所有開(kai)發(fa)項目(mu)都更加可(ke)控，避免了(le)(le)不必要的(de)(de)開(kai)支(zhi)。同(tong)時(shi)，長虹可(ke)以通(tong)(tong)過持續(xu)的(de)(de)EBO循(xun)環，發(fa)現更多的(de)(de)新業務(wu)機(ji)會，并對(dui)新的(de)(de)商機(ji)作(zuo)出(chu)科學的(de)(de)判斷(duan)。如(ru)今，長虹還在繼續(xu)完善PIM框架模型，并在公司所有業務(wu)部門全面推行(xing)著(zhu)IPD。