產品劇增、市場擴張、科技進步和競爭加劇，造就了一個時刻變換的全球商業環境。能夠在21世紀蓬勃發展的公司，都是那些已學會通過有效管理變革(ge)(ge)以應對市場動蕩的(de)(de)公司。絕大(da)多數公司都深諳變革(ge)(ge)的(de)(de)必(bi)要性，然而，挑戰卻(que)在于實施何(he)種戰略(lve)。出(chu)于許多原因，例(li)如，對更深層次的(de)(de)企(qi)業問題缺乏了解，未能識別變革(ge)(ge)的(de)(de)跨職能影(ying)響，整個(ge)系統的(de)(de)變革(ge)(ge)經(jing)常以失敗告終。

　　實證表明，當企業文化與公司(si)的使命與目標一致時(shi)，公司(si)員工(gong)就(jiu)會更傾向(xiang)于積極地(di)接受變革(ge)。雖然，高層管(guan)理者可能(neng)會推(tui)行(xing)一套他們(men)認為能(neng)夠定(ding)義(yi)企(qi)(qi)業文化的價值觀，但現實(shi)的情況卻(que)是(shi)，對(dui)于什(shen)么是(shi)獎勵，什(shen)么是(shi)基本要旨(zhi)，公司(si)員工(gong)的感知方式才是(shi)構成“真正(zheng)的”現行(xing)文化的基礎(chu)。因此(ci)，為方便(bian)公司(si)策(ce)劃并(bing)實(shi)施變革(ge)，進行(xing)企(qi)(qi)業文化分析是(shi)必不可少(shao)的。

　　當你了解(jie)了這兒的(de)企業(ye)文化，你首(shou)先(xian)能知道員工(gong)對變(bian)革(ge)的(de)接受程度，其(qi)次有機會發(fa)現阻(zu)礙公司業(ye)績提高的(de)問(wen)題根源。

　　評估企業文化

　　我們(men)通過(guo)對(dui)兩家公司（一家為家族企業，另一家是全球性的(de)(de)(de)制造公司）的(de)(de)(de)調查，向大家呈現了通過(guo)文(wen)化(hua)(hua)評(ping)估來提(ti)高變(bian)革成功可能性的(de)(de)(de)管理方式。 The Goodwin Company專門致(zhi)力于(yu)家用和汽車清潔產品(pin)的(de)(de)(de)合同包裝(zhuang)服務(wu)，巴塔哥(ge)尼亞（Patagonia）是享譽(yu)全球的(de)(de)(de)戶(hu)外服裝(zhuang)和裝(zhuang)備品(pin)牌，在這兩個案例中，用以進行文(wen)化(hua)(hua)評(ping)估的(de)(de)(de)工(gong)具是整合文(wen)化(hua)(hua)框架（Integrated Cultural Framework，簡(jian)稱ICF）。

　　ICF已被用于許多公司和行業的文化分析(xi)，能夠(gou)通過可靠性和有效性驗證。其(qi)評估范疇包括以下幾方面：

　　1、影響度(du)：公司的(de)員工有機會影響組織決(jue)策的(de)程度(du)；

　　2、不(bu)確(que)定(ding)性(xing)容忍度：員工對于不(bu)確(que)定(ding)性(xing)和風(feng)險的容忍度；

　　3、績效導(dao)(dao)向：員工對(dui)工作的(de)自(zi)信程度、目標導(dao)(dao)向性和績效導(dao)(dao)向性；

　　4、個(ge)人主(zhu)(zhu)義(yi)(yi) /集體主(zhu)(zhu)義(yi)(yi)：公司中存在的(de)個(ge)人主(zhu)(zhu)義(yi)(yi)與組(zu)織忠誠(cheng)度的(de)對比；

　　5、平等主義(yi)：公司是否存在對所有員工都(dou)平等的晉升發展機會(hui)；

　　6、時間導向：公(gong)司(si)的目標(biao)、使命對過(guo)去(qu)、現在(zai)與未來的價(jia)值觀的偏重度；

　　7、空(kong)間導向：公司的空(kong)間布局(ju)到底是(shi)公開的還是(shi)隱蔽的，抑或是(shi)二(er)者兼有(you)之；

　　一開(kai)始，企(qi)(qi)業便采用ICF調查(cha)收集(ji)員工(gong)的反饋(kui)意見(jian)。數據收集(ji)完畢后(hou)，再(zai)通過進(jin)行大量關于企(qi)(qi)業文化的訪談獲(huo)取更多(duo)實(shi)質性信息。

　　古德溫公司：結構變革措施各就各位

　　古德溫（Thomas A. Goodwin）在(zai)1922年創(chuang)立(li)了Goodwin公(gong)司，在(zai)公(gong)司初創(chuang)的(de)幾年中，主要制造和(he)(he)銷(xiao)售家(jia)用清(qing)潔(jie)類(lei)產(chan)品。然而，迫于零售市場日益激(ji)烈的(de)的(de)競(jing)爭(zheng)，公(gong)司把經營重心轉向了家(jia)居、工(gong)業和(he)(he)汽車清(qing)潔(jie)用品市場的(de)合同打包與(yu)配送服務。原有(you)產(chan)品中只有(you)Goodwin’s Ammonia沿用了Goodwin的(de)商標。現(xian)在(zai)的(de)Goodwin公(gong)司仍是一個家(jia)族企業，但現(xian)有(you)雇員隊伍已近300人，在(zai)洛杉(shan)磯、加(jia)利福(fu)尼亞(ya)、亞(ya)特蘭大和(he)(he)佐治(zhi)亞(ya)均(jun)設(she)有(you)生(sheng)產(chan)廠(chang)和(he)(he)經銷(xiao)處(chu)。

　　Goodwin公(gong)司進(jin)行了企(qi)業文化研究(jiu)，來確定(ding)合適的(de)改革策略，以應對勞動(dong)力成本增加和(he)收益停滯的(de)問題。四(si)分之三(san)的(de)組織(zhi)成員(yuan)(yuan)（既包(bao)括管理人員(yuan)(yuan)也(ye)包(bao)括普通員(yuan)(yuan)工(gong)）參與完(wan)成了此次ICF調查(cha)，并(bing)分成13組進(jin)行一對一的(de)訪談。

　　此次調查發現：

　　1、影(ying)響度：數(shu)據顯示，該公司員(yuan)工提(ti)議和實施變(bian)革的能力較低(di)。訪談也(ye)表明(ming)，對(dui)員(yuan)工意(yi)見(jian)的無視已經挫(cuo)傷了員(yuan)工的積極(ji)性，削弱了流程(cheng)改進的動力；

　　2、個人(ren)主義 /集體主義：盡管Goodwin公司秉承的(de)核心(xin)價值觀(guan)是團(tuan)隊(dui)精神，但來自加利福(fu)尼亞(ya)州和(he)佐治亞(ya)州兩個管理(li)(li)團(tuan)隊(dui)的(de)反饋信息卻表明，管理(li)(li)層之間(jian)(jian)的(de)互信度較低，這就導致了管理(li)(li)人(ren)員之間(jian)(jian)缺乏(fa)協作；

　　3、時間導向：數(shu)據顯示，Goodwin的(de)員工認(ren)為公司更(geng)加關注過去和現在，但缺乏對未來的(de)戰(zhan)略(lve)規劃；

　　基(ji)于以上調查(cha)結果，筆者(zhe)向(xiang)管(guan)理團(tuan)隊提(ti)出了如(ru)下(xia)三條建(jian)議：

　　第一，成立(li)戰略(lve)管理團隊，每周(zhou)召開會議，解決業(ye)務問題(ti)，協調各分(fen)部之間(jian)的人員交流問題(ti)，尋找共(gong)同基礎以建立(li)互信；

　　第(di)二，給員(yuan)工(gong)、顧客和(he)供貨商發言權，提高其影響公司政策的能力；創(chuang)建(jian)員(yuan)工(gong)電子評論箱(xiang)，進(jin)行客戶服務(wu)和(he)供貨商滿(man)意度調查(cha)；

　　第三，創立公(gong)司(si)愿景和(he)使命，鼓(gu)勵員(yuan)工樹立主人翁意識，讓(rang)亞特蘭大和(he)洛杉磯的(de)管理團隊先行采(cai)用這(zhe)一舉措；重(zhong)新(xin)歸(gui)置公(gong)司(si)“文物”，如公(gong)司(si)早年(nian)的(de)照片，上(shang)世紀(ji)三四十(shi)年(nian)代(dai)公(gong)司(si)生產的(de)瓶子，以此彰顯公(gong)司(si)的(de)歷史與(yu)淵源，來激勵兩個辦事處員(yuan)工之間(jian)的(de)團隊合作。

　　經證實，組建(jian)戰略(lve)管(guan)理團隊這一舉措(cuo)是卓有成效的(de)(de)。通過管(guan)理團隊在各(ge)分部之間的(de)(de)溝通，他們對兩處所(suo)面臨(lin)的(de)(de)挑戰有了更深入的(de)(de)了解，并著手為雙方建(jian)立互(hu)信的(de)(de)基(ji)礎。

　　最后，團隊協作(zuo)的結果就(jiu)是他(ta)們(men)爭取到了兩份新(xin)合同(tong)。而且，Goodwin公司被一家(jia)大型(xing)的化工(gong)企業(ye)確(que)定(ding)為美國國內的首(shou)席(xi)服務商，因此，他(ta)們(men)必須提高區(qu)域管(guan)理(li)者之間的合作(zuo)，才有可能滿足其(qi)生(sheng)產計劃的要(yao)求。

　　Goodwin認(ren)識到，公司(si)出現的(de)(de)這些(xie)改變與此次所進行(xing)的(de)(de)企業文化研究緊(jin)密相關。然(ran)而(er)，并非我們所提出的(de)(de)所有建議都取得了(le)(le)理想的(de)(de)效(xiao)果。例(li)如，由于(yu)缺乏客(ke)戶反饋，客(ke)戶服務調查(cha)并未(wei)產生(sheng)預期效(xiao)果。后續調查(cha)要行(xing)之有效(xiao)，可能就需要更多地聯系(xi)客(ke)戶。他(ta)們起初很愉快的(de)(de)接受了(le)(le)創(chuang)建愿景、使命和價值觀聲明的(de)(de)建議，但(dan)最(zui)終退出了(le)(le)這一項目，因為他(ta)們認(ren)定，公司(si)愿景還(huan)是要由公司(si)的(de)(de)CEO來決定。

　　巴塔哥尼亞公司：強化公司使命感以及戰略方向

　　巴塔哥尼亞公司(si)總部位于南加(jia)利福(fu)尼亞州(zhou)，在(zai)法國和日本設有海外辦(ban)事處。2007年，公司(si)收入已達(da)2.75億美元，全球現有員工1300名，其中382名員工在(zai)總部。

　　1966年，公(gong)司(si)創(chuang)始人喬伊納(na)德(de)(de)（Yvon Chouinard）因為不(bu)滿意傳統的(de)(de)攀巖裝(zhuang)備，而(er)重(zhong)新(xin)設(she)計(ji)和(he)(he)生產(chan)(chan)了幾乎每件工(gong)具，使(shi)其(qi)更加堅固、簡單、多功(gong)能也(ye)更環保。以(yi)此為運營基(ji)礎，喬伊納(na)德(de)(de)器(qi)材公(gong)司(si)（Chouinard），即(ji)巴塔(ta)哥尼亞公(gong)司(si)前身，將其(qi)業(ye)務拓(tuo)展(zhan)到戶外休閑服(fu)裝(zhuang)和(he)(he)內(nei)衣類產(chan)(chan)品(pin)。巴塔(ta)哥尼亞獨特(te)的(de)(de)公(gong)司(si)使(shi)命和(he)(he)重(zhong)心是：制(zhi)造最(zui)優質的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)，減少(shao)可避(bi)免的(de)(de)受傷，依(yi)賴能夠(gou)啟發和(he)(he)實施應對環境危(wei)機的(de)(de)解決方案(an)的(de)(de)經營模式。喬伊納(na)德(de)(de)的(de)(de)管(guan)理(li)原則收(shou)錄在其(qi)自(zi)己出(chu)版的(de)(de)《讓我的(de)(de)員工(gong)都去沖浪》（Let My People Go Surfing）一書中。

　　雖然巴塔哥尼亞公司(si)初期的(de)管理(li)哲(zhe)學之精髓都保留了(le)下來，但(dan)它(ta)還是面臨著規模增長和運營(ying)復(fu)雜性加劇的(de)挑戰，從而難(nan)以繼續履(lv)行公司(si)使命。因此，它(ta)啟(qi)動了(le)企業文(wen)化研究，以更好地了(le)解(jie)潛在的(de)原因，確定(ding)戰略(lve)發展的(de)方向。此次研究采用(yong)ICF，對(dui)辦公室工作人員進行了(le)27次調查(cha)，對(dui)8個(ge)部門的(de)4名(ming)高層管理(li)人員和11名(ming)中層管理(li)人員進行了(le)15場一(yi)對(dui)一(yi)訪談。

　　調查主要發現了如下問題：

　　1、影響(xiang)力：數據(ju)顯(xian)示(shi)，受(shou)調查(cha)員工(gong)認為其影響(xiang)公司決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)機會相對較多(duo)，但(dan)是員工(gong)的(de)(de)(de)參與也導致了決(jue)策(ce)過(guo)程(cheng)的(de)(de)(de)延長；

　　2、不確定(ding)性(xing)容忍度：盡管公司的氛圍看似是(shi)支持創新(xin)、鼓勵冒險(xian)，但是(shi)系統性(xing)反饋流(liu)程的缺乏導致(zhi)這(zhe)兒的思(si)想(xiang)流(liu)通性(xing)很(hen)差。而(er)且，公司也(ye)面臨著一個進退兩難的處(chu)境，即如何(he)實現(xian)一個看似二分(fen)的目(mu)標，既(ji)要(yao)履行(xing)生(sheng)產環保安全產品的承諾(nuo)，又要(yao)獲得(de)盈利回報；

　　3、個人主(zhu)義(yi) /集(ji)體(ti)(ti)主(zhu)義(yi)：公司曾試(shi)圖通過(guo)建立幼兒看護中心，提供綜合(he)健康保險及相應的安家措施以營造(zao)集(ji)體(ti)(ti)榮譽感。但是，巴塔哥(ge)尼(ni)亞聘用的員工大(da)部分(fen)都是獨特、有創造(zao)力且(qie)思想獨立的人，而且(qie)公司一直支持(chi)創新，這就促(cu)使了個人主(zhu)義(yi)理念(nian)的形成(cheng)，也就限制了對團隊精神的鼓勵。

　　盡(jin)管巴(ba)塔哥(ge)尼亞(ya)曾經非常成功，但研(yan)究表明，要保持其(qi)(qi)競(jing)爭優勢，公(gong)司需(xu)(xu)要解(jie)(jie)決與其(qi)(qi)使命尤其(qi)(qi)相關的(de)一個雙重問題：既要激勵(li)個人創新(xin)能力又要營(ying)造團隊協作的(de)工作環(huan)境。其(qi)(qi)次，公(gong)司內(nei)部的(de)信息流通(tong)和決策(ce)效率(lv)問題也亟需(xu)(xu)解(jie)(jie)決。

　　此(ci)次企業文化研究成果呈交給董事會(hui)后，董事會(hui)認識(shi)到公(gong)司(si)需(xu)要通過強化公(gong)司(si)使命感和重(zhong)視團隊合作環境(jing)來提高生(sheng)產效益(yi)。因此(ci)，巴塔哥尼亞進行了(le)以下(xia)幾方面的(de)變(bian)革：

　　第(di)一(yi)，將人(ren)力(li)資源主管(guan)納入高(gao)層管(guan)理指導組，協助制定戰略培(pei)訓(xun)(xun)(xun)措施；開設相關培(pei)訓(xun)(xun)(xun)課程，提(ti)供(gong)技能培(pei)訓(xun)(xun)(xun)，以推動(dong)管(guan)理人(ren)員就(jiu)員工績效表現(xian)提(ti)供(gong)反饋，并(bing)提(ti)高(gao)員工的(de)(de)溝通技巧(qiao)，改(gai)善他們(men)與(yu)供(gong)應商打交道時的(de)(de)談判能力(li)；

　　第二，制(zhi)定新人培訓手冊，讓新入(ru)(ru)職員(yuan)工(gong)能更好(hao)地了(le)解公司的(de)組(zu)織結(jie)構，了(le)解產(chan)品從研發(fa)到(dao)銷售的(de)整個流(liu)程。其目的(de)是建立團(tuan)隊協作(zuo)精神(shen)，突出(chu)公司關(guan)于品質(zhi)、團(tuan)結(jie)與環保的(de)核心(xin)價值觀，強調(diao)其不囿于傳(chuan)統(tong)的(de)要求。并且，喬伊納德(de)的(de)書(shu)會被(bei)發(fa)給每一名新入(ru)(ru)職的(de)員(yuan)工(gong)，向其灌輸那些與公司使命息息相關(guan)的(de)原則；

　　第三，動(dong)員(yuan)所有(you)員(yuan)工參與到(dao)在(zai)智利(li)和阿根(gen)廷開展的(de)巴塔哥尼亞國家公(gong)園保護(hu)項目，強調(diao)公(gong)司使(shi)命感和工作意義的(de)重(zhong)要性。在(zai)項目進行的(de)三周期間，公(gong)司將支付員(yuan)工工資和所有(you)相關費(fei)用；

　　第四，在(zai)遴選新(xin)員工時，將重點(dian)放在(zai)考察(cha)應聘者的知識和技能，尤其是他在(zai)團隊中工作(zuo)的能力(li)上。

　　轉變公(gong)司(si)文(wen)化，某種程度上(shang)就意味(wei)著對(dui)公(gong)司(si)創始人創立(li)的(de)價值觀(guan)的(de)一種偏離(li)，文(wen)化變革(ge)總會面臨這種挑戰。許多巴塔(ta)哥尼(ni)亞的(de)高(gao)層(ceng)都是因其卓越的(de)創新(xin)才(cai)能而走上(shang)現(xian)在的(de)崗位(wei)。但是。只有當這部分人也認識到團(tuan)隊(dui)協作的(de)重要(yao)性時，公(gong)司(si)才(cai)可(ke)能及時應對(dui)競(jing)爭壓力(li)。

　　主要經驗發掘

　　這兩(liang)家截然不同的公司(si)都(dou)(dou)采用文化框架來確定其潛(qian)在(zai)的企(qi)業問題。雖(sui)然兩(liang)個公司(si)都(dou)(dou)取得了(le)較為(wei)理想(xiang)的結果(guo)，但在(zai)徹(che)底(di)改革之前，必須(xu)要(yao)繼續推行大量的后續戰略。

　　沒有文(wen)化變革(ge)作為第一(yi)步，組織完善的過(guo)程是(shi)不可能實現的。但文(wen)化變革(ge)通(tong)常是(shi)難以捉摸的，需要長期的人為干(gan)預，對于多(duo)數公司(si)而言(yan)，文(wen)化變革(ge)的金錢或者(zhe)時間成本較高，這令改(gai)革(ge)困(kun)難重(zhong)重(zhong)。

　　這項研究提(ti)供(gong)了另一種思路：雖然文(wen)化(hua)變革(ge)(ge)在(zai)企業改(gai)革(ge)(ge)的(de)(de)(de)(de)開始和推(tui)進(jin)過(guo)程中不可(ke)(ke)或(huo)缺，我們的(de)(de)(de)(de)立場是，進(jin)行必要的(de)(de)(de)(de)結構性變革(ge)(ge)可(ke)(ke)能作(zuo)為(wei)文(wen)化(hua)改(gai)革(ge)(ge)的(de)(de)(de)(de)第一步(bu)。在(zai)巴塔哥尼亞公司(si)，新員工(gong)融入公司(si)方式的(de)(de)(de)(de)改(gai)變，可(ke)(ke)能會(hui)催生(sheng)對(dui)公司(si)價值觀(guan)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)視，產(chan)生(sheng)鼓勵團隊合作(zuo)的(de)(de)(de)(de)理念。而在(zai)這些(xie)措施的(de)(de)(de)(de)影響下(xia)，可(ke)(ke)能會(hui)形(xing)成體現公司(si)目(mu)標的(de)(de)(de)(de)規(gui)范。Goodwin公司(si)對(dui)加(jia)強合作(zuo)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)視，尤其(qi)是加(jia)強管理團隊之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)合作(zuo)，可(ke)(ke)能會(hui)使員工(gong)之(zhi)間開展持續對(dui)話(hua)。

　　總之，結構(gou)性舉(ju)措的(de)創制，能激(ji)勵以預期方(fang)式來達成目標，可能會(hui)比(bi)只是承諾文化改革(ge)來應對(dui)低效(xiao)率更為有效(xiao)。隨著(zhu)時(shi)間的(de)推(tui)移，當員(yuan)工的(de)行為發生改變時(shi)，企業文化變革(ge)就會(hui)自然出(chu)現。

　　原文經許可摘自 Mark Mallinger，Don Goodwin和Tetsuya O’Hara發表在GraziadioBusiness Report（// gbr.pepperdine.edu/092/unethical. html）上的 Recognizing Organizational Culture in Managing Change一文。佩珀代因大學登記版權。趙亞男譯。

　　Mark Mallinger博士是佩珀代因大學Graziadio商管學院全日制 MBA課程的副院長。 Don Goodwin是Goodwin公司的第十五代家族傳人，他負責所有部門的日常運營，幫助制定公司未來的戰略規劃。 Tetsuya O’Hara畢業于日本京都同志社大學，于1985年獲得經濟學學士學位，于2008年開始在佩珀代因大學Graziadio商管學院攻讀 MBA學位。

　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。