上(shang)個(ge)世紀80年代中期，日(ri)本經濟(ji)處(chu)于(yu)頂峰時，日(ri)本商人(ren)(ren)不(bu)僅買下了(le)(le)洛克菲勒(le)大(da)廈，甚(shen)至有(you)一個(ge)日(ri)本商人(ren)(ren)想購買美國的總統山運回日(ri)本，為日(ri)本人(ren)(ren)了(le)(le)解美國文化而設立一個(ge)公園。這(zhe)對于(yu)日(ri)本在文化上(shang)的“拿來主義”，可謂做了(le)(le)最極致的詮釋。

　　此時，美國人不得不接受這樣一個事實：日本企業競爭力已經超過了美國，成為世界第一。這給了美國企業界和管理學界極大的震動，同時也引發了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。通過研究，美國學者發現，日本企業具有一種特殊的元素是美國企業不具備的，這個元素被美國學者確定為“企業文化”。

　　文化(hua)(hua)(hua)是種(zhong)像釘子(zi)一樣堅硬的(de)“柔軟(ruan)”東西：實施起來十分艱難，取得的(de)效(xiao)果(guo)卻牢不可破(po)。不管(guan)你(ni)是否注意到，文化(hua)(hua)(hua)其實遍布你(ni)的(de)周圍，它(ta)會影(ying)響到你(ni)生活(huo)和(he)工作的(de)許(xu)多方面(mian)。而企業文化(hua)(hua)(hua)，則是企業中一整套共享的(de)觀(guan)念、信念、價(jia)值和(he)行(xing)為(wei)規則的(de)總和(he)，它(ta)能促成(cheng)企業內(nei)部形(xing)成(cheng)一種(zhong)共同(tong)的(de)行(xing)為(wei)模(mo)式(shi)，這種(zhong)共同(tong)的(de)行(xing)為(wei)模(mo)式(shi)便是企業文化(hua)(hua)(hua)最(zui)強大的(de)力量之所在(zai)。

　　企業文化是最核心的競爭力

　　郭士納(na)在IT業(ye)井噴初期接(jie)手IBM，柔(rou)韌而堅定(ding)地發動了一(yi)場(chang)企業(ye)文化變(bian)革，使得(de)這家連年虧損的(de)IT業(ye)“病獅(shi)”重(zhong)振雄(xiong)風;李東生在TCL遭遇國際化重(zhong)創危機時刻，開始了“鷹的(de)重(zhong)生”的(de)企業(ye)文化變(bian)革，使TCL得(de)以扭(niu)轉(zhuan)劣勢重(zhong)獲市場(chang)認可……這些都表明：優秀(xiu)的(de)企業(ye)文化對推動企業(ye)有著(zhu)非常(chang)重(zhong)要的(de)作用。

　　一(yi)個有作為的企業家，他提出、實踐(jian)和塑(su)造企業文化，使(shi)企業上下(xia)產生一(yi)種認(ren)同感，進而提.煉出一(yi)種共同的價值觀;他無時(shi)無刻都需要(yao)思考這樣一(yi)些問題：

• 　　企業生存和發展的目的是什么-
• 　　我的最終奮斗目標是什么-
• 　　產品如何被人們所接受-
• 　　我如何制造出最好的、最有競爭力的產品-
• 　　怎樣把最好的人才集中到公司來，并最充分地調動他們的積極性-
• 　　如何創造最好的戰斗力，以團隊的力量去戰勝一切-

　　建議企業管理者(zhe)問(wen)(wen)問(wen)(wen)自(zi)己：“這些問(wen)(wen)題(ti)，對于我自(zi)己的企業以及我個人，意味著什(shen)么-”把(ba)這個問(wen)(wen)題(ti)考慮(lv)清楚之后，再問(wen)(wen)：“我的企業應該采取哪些行動才可以打(da)造(zao)出真(zhen)正的企業文化(hua)來-”

　　回答這(zhe)些問題并付(fu)諸(zhu)行動，可以(yi)顯現出企業(ye)文(wen)化的(de)力(li)量，而擁有(you)這(zhe)種力(li)量，可以(yi)推(tui)動企業(ye)管理者(zhe)在不斷變化的(de)環境中(zhong)保(bao)持清醒的(de)認識，讓企業(ye)運行在正(zheng)確的(de)軌道上，并保(bao)持優越(yue)的(de)競爭位置(zhi)。

　　但如(ru)果不是(shi)美(mei)國遭遇日本(ben)企(qi)業(ye)的(de)強力(li)挑戰，企(qi)業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)這一概念還(huan)不會(hui)如(ru)此迅速地成(cheng)為企(qi)業(ye)管理(li)的(de)核心(xin)話題(ti);如(ru)果沒有(you)日本(ben)企(qi)業(ye)的(de)強大競(jing)爭(zheng)力(li)，也就不會(hui)出現企(qi)業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)這個概念，所以(yi)帶來競(jing)爭(zheng)力(li)的(de)一個核心(xin)元(yuan)素就是(shi)企(qi)業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)。一個擁有(you)企(qi)業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)企(qi)業(ye)，一定會(hui)擁有(you)競(jing)爭(zheng)力(li)，反之亦然。

　　今天，企(qi)業的(de)(de)成功越來越多地源于高效的(de)(de)企(qi)業文化(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)。例如，在全球擁(yong)有2500多家咖啡連(lian)鎖店(dian)的(de)(de)星巴(ba)克公(gong)司(si)，其價值觀是(shi)：“我們(men)對(dui)(dui)(dui)待員(yuan)工的(de)(de)方式影(ying)響員(yuan)工對(dui)(dui)(dui)待顧客的(de)(de)方式，而顧客如何對(dui)(dui)(dui)待我們(men)則決(jue)定了(le)我們(men)的(de)(de)成敗。”這個信仰使得公(gong)司(si)設計了(le)大量的(de)(de)人力資(zi)源管(guan)(guan)理(li)(li)原則以提高員(yuan)工被重(zhong)視的(de)(de)感(gan)覺。利用企(qi)業文化(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)來獲取競爭優勢(shi)已經越來越成為企(qi)業的(de)(de)共識(shi)。

　　判斷文化競爭力有四個標準

　　當我(wo)們用戰略管理的視角關注(zhu)企(qi)業(ye)核心競(jing)爭(zheng)力時，有(you)四個標準幫助(zhu)企(qi)業(ye)判別哪(na)些資源(yuan)和能力是核心競(jing)爭(zheng)力。

　　是否具有價值。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)有沒(mei)有價值，首先要看它能否(fou)在企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)獲取市(shi)場的過程(cheng)中做出貢獻(xian)。曾有研究(jiu)者對1987—1991年(nian)期間美國22個行業(ye)(ye)(ye)72家公司的企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)和(he)經營(ying)狀況進行了(le)深(shen)入研究(jiu)，列舉了(le)強力型、策(ce)略合理型和(he)靈活適(shi)應(ying)型三種類(lei)型的企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)對公司長期經營(ying)業(ye)(ye)(ye)績(ji)的影響，并用一(yi)些著名(ming)公司成功(gong)與失敗的案例得出，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)對企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)長期經營(ying)業(ye)(ye)(ye)績(ji)有著重大作用的結論。因此，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)對企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)來說是一(yi)筆巨大的財富。

　　是否稀有。企業文化(hua)是在長期的(de)(de)經營(ying)活動中形成的(de)(de)。它不僅與(yu)企業所處的(de)(de)國家、地(di)區、行業等有(you)關(guan)(guan)，還與(yu)企業的(de)(de)創(chuang)建者(zhe)、領導者(zhe)以(yi)及所處的(de)(de)生命階段有(you)關(guan)(guan)。如老沃森的(de)(de)影子在IBM比(bi)起(qi)他本人(ren)活得更久，而且他有(you)意(yi)識地(di)在任職期間把那些曾經使(shi)IBM獲得成功(gong)的(de)(de)價值觀制度化(hua)。

　　對于具有強(qiang)烈個性的(de)繼任者來說(shuo)，企業往(wang)往(wang)是(shi)(shi)變革的(de)試(shi)驗田。TCL總裁李東生(sheng)就是(shi)(shi)一(yi)例，在他的(de)帶(dai)領(ling)下(xia)，TCL形成了獨特(te)的(de)合金文化。他認為TCL能(neng)取得今日的(de)成就，建立開放(fang)的(de)企業文化體系是(shi)(shi)一(yi)個重要的(de)因素。

　　是否難以模仿。阿(a)(a)里巴(ba)巴(ba)就是(shi)一個(ge)以文化(hua)為特征(zheng)的企(qi)(qi)業(ye)。眾多企(qi)(qi)業(ye)都去阿(a)(a)里巴(ba)巴(ba)取經，其中不乏大量網絡(luo)企(qi)(qi)業(ye)。參觀過后，這(zhe)些企(qi)(qi)業(ye)依然保(bao)持原(yuan)來的軌道運(yun)行，但(dan)阿(a)(a)里巴(ba)巴(ba)的東(dong)(dong)西(xi)就是(shi)學不到手，部分原(yuan)因在于企(qi)(qi)業(ye)的執行力不夠，但(dan)更重要的是(shi)固有的企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)在潛移默(mo)化(hua)地起(qi)作用。這(zhe)種(zhong)無形的東(dong)(dong)西(xi)，是(shi)無法學習和模仿的。

　　企(qi)業文化(hua)所(suo)倡導(dao)的價值觀念、團(tuan)體意(yi)識、行為規范和思維模式都(dou)是無形(xing)的。無形(xing)，就意(yi)味著難以學習與(yu)模仿。

　　是否不可替代。無(wu)形本(ben)身(shen)也是難以(yi)替代的。企業文化的持續(xu)性讓生活(huo)在其中的個人，心甘情(qing)愿(yuan)地調整(zheng)自己的行為以(yi)適(shi)應企業，直到將這(zhe)些規范(fan)內化于(yu)心中，成為一種無(wu)意識的行為。從(cong)本(ben)質(zhi)上說，這(zhe)種規范(fan)也是無(wu)法替代的。

　　按(an)照企(qi)業(ye)核(he)心(xin)競(jing)爭力(li)的(de)四個衡量(liang)標(biao)準，企(qi)業(ye)文化無(wu)疑是企(qi)業(ye)核(he)心(xin)競(jing)爭力(li)的(de)來源。

　　企業文化變革是個系統工程

　　每(mei)個(ge)企(qi)(qi)業(ye)(ye)都(dou)會有(you)企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化，但這些(xie)自然形成的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化大多對企(qi)(qi)業(ye)(ye)經營沒有(you)明(ming)顯作用，有(you)的(de)甚(shen)至(zhi)限制(zhi)了(le)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)發展(zhan)。主動(dong)的(de)導(dao)入和塑(su)造才能形成一(yi)個(ge)深具企(qi)(qi)業(ye)(ye)個(ge)性和競(jing)爭力的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化，從而對企(qi)(qi)業(ye)(ye)經營產生積(ji)極(ji)的(de)影響。

　　而企業文(wen)化(hua)變革(ge)是(shi)一項全面而系統(tong)的(de)工(gong)作(zuo)。通用電氣(qi)前總(zong)裁杰(jie)克·韋爾(er)奇實施的(de)文(wen)化(hua)變革(ge)工(gong)程(cheng)歷經12年，IBM的(de)郭士納也花費了5年時間才將舊有的(de)文(wen)化(hua)體系打破，建立起(qi)新的(de)IBM文(wen)化(hua)。文(wen)化(hua)變革(ge)不僅歷時長(chang)久，而且需要一個系統(tong)的(de)步(bu)驟(zou)。

　　1.描述現有文化。文化變(bian)革必須在了解(jie)這個(ge)(ge)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)的(de)文化背景下進行，為此，首先需要(yao)對公司的(de)文化現狀進行內(nei)外(wai)部的(de)調查;然后在調查資料的(de)基礎上，加以歸納、總結，得(de)出分析報告(gao);最后對報告(gao)中(zhong)的(de)各種(zhong)現象進行深層(ceng)次分析。這個(ge)(ge)階段，可(ke)借助GerryJonson和(he)(he)KevanScholes在1993年提(ti)出的(de)“企(qi)業文化網”，來了解(jie)和(he)(he)設想與組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)的(de)習慣、標識以及結構相(xiang)聯(lian)系的(de)控(kong)制方式(shi)。

　　2.構建新的文化體系。每個企(qi)業都有自身的(de)(de)目標，支(zhi)撐這些(xie)目標的(de)(de)實現需要環(huan)境(jing)的(de)(de)支(zhi)持，但很多企(qi)業僅僅從環(huan)境(jing)的(de)(de)要求出發，制(zhi)定了(le)與自身不(bu)適(shi)應的(de)(de)價值(zhi)觀體系，結(jie)果(guo)價值(zhi)觀成了(le)擺設，人們僅僅記住了(le)這些(xie)口號與標語，實際工作中卻依(yi)然如故。因此，構(gou)建新的(de)(de)文化(hua)體系時一(yi)定要與企(qi)業戰略、企(qi)業環(huan)境(jing)相匹配。

　　3.制定文化管理計劃。由于文(wen)化(hua)具有阻(zu)礙變革的天然傾(qing)向，在制定(ding)變革計(ji)劃的過程(cheng)中，管理(li)者(zhe)必(bi)須預計(ji)到現有制度中哪怕是一個微小的變化(hua)將會如何影響到企業(ye)中的其他方面。

　　一旦決(jue)定進(jin)行(xing)文(wen)化(hua)變(bian)革(ge)，就要制定一個(ge)標準的(de)變(bian)革(ge)計(ji)劃，從(cong)而規范和指導變(bian)革(ge)中(zhong)人們的(de)行(xing)為。同時變(bian)革(ge)模式的(de)選擇(ze)，變(bian)革(ge)牽涉到的(de)部門，變(bian)革(ge)的(de)階段與進(jin)度(du)，變(bian)革(ge)中(zhong)的(de)計(ji)劃人員和執行(xing)人員的(de)安排等，都應在計(ji)劃中(zhong)明確列出，以保證整個(ge)工程(cheng)的(de)連貫(guan)性，同時也讓企業清楚變(bian)革(ge)所到達的(de)階段。

　　4.執行文化管理計劃。執行(xing)文(wen)化(hua)(hua)管理計劃困(kun)難的(de)原因在于：(1)僅規模本身就(jiu)是問題所(suo)在，讓成(cheng)千上萬(wan)的(de)人共享一個(ge)價(jia)值(zhi)觀和標準(zhun)是一項(xiang)艱巨的(de)工作(zuo)。(2)許(xu)多企業并不是首次進行(xing)文(wen)化(hua)(hua)變(bian)革(ge)，員工們可能已經疲于變(bian)化(hua)(hua)。(3)信仰、價(jia)值(zhi)觀本身就(jiu)是是非常(chang)難以改變(bian)的(de)。

　　除了配合新企(qi)業(ye)文化(hua)的(de)一(yi)系(xi)列(lie)推廣活動(dong)外(wai)，企(qi)業(ye)家還(huan)要知道文化(hua)變革是(shi)一(yi)個全員(yuan)(yuan)參與的(de)工(gong)程。雖然(ran)決策在于企(qi)業(ye)家和高層管理人員(yuan)(yuan)，但執行和鞏固卻在全體員(yuan)(yuan)工(gong)，因此一(yi)定要注意(yi)員(yuan)(yuan)工(gong)行為(wei)和觀念(nian)上的(de)更新，這就需要系(xi)統的(de)培訓(xun)。這包(bao)括(kuo)企(qi)業(ye)文化(hua)理念(nian)、員(yuan)(yuan)工(gong)行為(wei)培訓(xun)等。

　　5.文化監控。很多企(qi)業都有(you)過類似的(de)(de)經歷：下定決心改(gai)變并制(zhi)定了完(wan)善的(de)(de)變革計劃，可是(shi)不(bu)久就發現，企(qi)業不(bu)僅沒有(you)變得更好，反而不(bu)如從前。

　　某工(gong)(gong)廠的生(sheng)(sheng)(sheng)產部(bu)(bu)經理，在任職的兩年里對生(sheng)(sheng)(sheng)產流(liu)程進行了(le)重大變革，使產量和生(sheng)(sheng)(sheng)產率都(dou)得(de)以提高，這一成就使得(de)他(ta)被(bei)提拔(ba)到另外一個工(gong)(gong)廠工(gong)(gong)作。但在他(ta)離開的6個月之后(hou)，生(sheng)(sheng)(sheng)產部(bu)(bu)門(men)放棄(qi)了(le)經他(ta)改進的所有流(liu)程，重新按(an)照老辦法生(sheng)(sheng)(sheng)產，結果產量和生(sheng)(sheng)(sheng)產率都(dou)下降了(le)。

　　這個案例說明，文(wen)化的回歸力量是如此巨大(da)，因(yin)此，對新文(wen)化進行監控和追蹤以確保(bao)它繼續發揮(hui)作(zuo)用并獲得預期的成果十分關鍵。

　　另(ling)外，在構建有(you)(you)競爭力的(de)企業文化(hua)過程中，我們還必須關注員工的(de)心理(li)感受(shou)和(he)領(ling)導的(de)表率作用。在這個過程中，組建一個強有(you)(you)力的(de)文化(hua)管理(li)團隊也至(zhi)關重要。

　　企業文化決定經營模式

　　不(bu)同(tong)的文化(hua)蘊含(han)著不(bu)同(tong)的經營與管(guan)理模式(shi)。歐洲注重人本自由(you)和(he)設計(ji)，在(zai)此基礎(chu)上表現(xian)出(chu)強(qiang)勁(jing)(jing)的滿(man)足個(ge)性特(te)征的差異化(hua)能力(li);美國(guo)強(qiang)調(diao)技(ji)術和(he)創新，在(zai)此基礎(chu)上表現(xian)出(chu)強(qiang)勁(jing)(jing)的技(ji)術產(chan)業化(hua)能力(li);日本強(qiang)調(diao)品(pin)質和(he)服(fu)從，在(zai)此基礎(chu)上表現(xian)出(chu)強(qiang)勁(jing)(jing)的成本和(he)品(pin)質能力(li)。這些公眾的價值(zhi)取向決定了產(chan)品(pin)的內涵(han)和(he)管(guan)理的風格，也(ye)使得(de)經營模式(shi)有所不(bu)同(tong)并取得(de)成效。

　　今天的(de)(de)中(zhong)國企(qi)業還(huan)在學習(xi)歐(ou)洲、美國或者(zhe)日本(ben)成功的(de)(de)經(jing)(jing)驗。需要明確的(de)(de)是，我們(men)必須理解(jie)自己(ji)的(de)(de)經(jing)(jing)營背景(jing)和(he)管理背景(jing)，挖(wa)掘中(zhong)國文化中(zhong)明確的(de)(de)價值取(qu)向(xiang)，并讓公(gong)眾的(de)(de)價值取(qu)向(xiang)與(yu)經(jing)(jing)營和(he)管理結(jie)合在一(yi)起，充分發揮(hui)自己(ji)文化的(de)(de)作(zuo)用(yong)，才可以找到屬(shu)于中(zhong)國的(de)(de)經(jing)(jing)營模式。

　　如(ru)果企業還是(shi)孤立地(di)看待自(zi)己的產(chan)品(pin)，顯(xian)然(ran)是(shi)落后(hou)了。產(chan)品(pin)僅僅是(shi)載體，而(er)打動顧客的“內涵”是(shi)企業的價值(zhi)和追求。當(dang)消費者購買產(chan)品(pin)時，就等于購買這個品(pin)牌所代表的某種信(xin)念(nian)和態度，產(chan)品(pin)反(fan)而(er)是(shi)隨著購買這些(xie)觀念(nian)而(er)來。

　　從企業所追求的(de)價值出(chu)發(fa)而非產品(pin)本(ben)身出(chu)發(fa)，是優(you)秀(xiu)企業和一般企業之(zhi)間(jian)的(de)差距。隨著技術和市場的(de)開放，產品(pin)之(zhi)間(jian)功能上的(de)差異不會(hui)有太大(da)的(de)距離(li)，而顧(gu)客感知價值的(de)距離(li)會(hui)非常大(da)。給產品(pin)賦(fu)予“生(sheng)命的(de)意義(yi)”，便成了中國企業縮小(xiao)與世界優(you)秀(xiu)企業之(zhi)間(jian)距離(li)的(de)根本(ben)選擇。

　　詞典：文化管理團隊

　　所謂文(wen)化(hua)管理(li)團隊(dui)(dui)(dui)的使命主(zhu)要是設計、監督和(he)推進企(qi)業文(wen)化(hua)的變革，在變革中提供資(zi)金(jin)和(he)其他資(zi)源的分配。團隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)可以由企(qi)業的高(gao)層(ceng)管理(li)人員(yuan)、資(zi)深(shen)管理(li)人員(yuan)和(he)外(wai)界專(zhuan)家(jia)組成(cheng)(cheng)。在吸(xi)收團隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)的時候，一定要注(zhu)意集合企(qi)業中不同部門的人員(yuan)，以形成(cheng)(cheng)一個具有(you)發散性思維(wei)的團隊(dui)(dui)(dui)，通過不同思想、觀念，不同處理(li)和(he)評(ping)判信息的方式之間的相互碰撞，對(dui)事物從(cong)各種(zhong)可能(neng)的角(jiao)度給出(chu)答案，從(cong)而提高(gao)整個管理(li)團隊(dui)(dui)(dui)的創新能(neng)力。

　　新(xin)文(wen)(wen)化(hua)體系會(hui)讓員工在(zai)心理上產生焦慮(lv)的(de)(de)情緒。因此，在(zai)整個文(wen)(wen)化(hua)變革期間，企(qi)業制定(ding)的(de)(de)相(xiang)關文(wen)(wen)件(jian)、方(fang)針應盡快公(gong)告(gao)出去，并確保所(suo)有員工都獲得(de)了(le)(le)這些公(gong)開信息(xi)(xi)。在(zai)充滿焦慮(lv)的(de)(de)環(huan)境中，人們的(de)(de)信息(xi)(xi)接(jie)收也變得(de)有選擇性(xing)了(le)(le)，這就(jiu)要(yao)求管理團(tuan)隊和公(gong)關部(bu)門合作，有耐心地去傳遞信息(xi)(xi)緩解員工的(de)(de)心理壓力。

　　在變革過程中，領導(dao)的(de)(de)(de)行為(wei)是員工的(de)(de)(de)表率，他們(men)一定要負(fu)起(qi)全責。在華為(wei)的(de)(de)(de)企業(ye)文化建設中，領導(dao)的(de)(de)(de)行為(wei)確實(shi)帶動了整個企業(ye)文化的(de)(de)(de)構建。

　　在華(hua)為創業初期，當時(shi)的(de)西城工廠還(huan)在裝修，一(yi)家外協廠來(lai)送(song)(song)貨(huo)，正(zheng)值中(zhong)午休息(xi)，送(song)(song)貨(huo)的(de)業務(wu)員就地(di)找了張泡(pao)沫板在地(di)上睡了一(yi)覺。醒來(lai)后發(fa)現身邊(bian)多躺了一(yi)個人，正(zheng)是華(hua)為的(de)CEO任正(zheng)非。任總(zong)的(de)這種身體力行(xing)，讓華(hua)為真正(zheng)形成了一(yi)種拼搏、奮發(fa)的(de)文化氛圍。

　　領導在變革(ge)過程中不僅要首先突破落后思想的(de)束(shu)縛，明確認識，采取一致的(de)行動，還(huan)要給予(yu)有關人員強有力的(de)支(zhi)持，積極參與并推動企(qi)業文化的(de)變革(ge)。

　　鏈接：被“誤解”的企業文化

　　大部分(fen)情況下，人們(men)都會認(ren)同(tong)企業文化具有非(fei)常巨(ju)大的作用(yong)。但是(shi)人們(men)對于(yu)企業文化如何產生、如何發(fa)揮作用(yong)，甚至對于(yu)什么是(shi)企業文化……這(zhe)些基本(ben)問題(ti)的認(ren)識都非(fei)常模(mo)糊。當前，管理(li)者對企業文化的理(li)解誤區主(zhu)要有以下六點：

　　誤區一：每個企業都有企業文化。如果企(qi)業在(zai)市場競(jing)爭中(zhong)并(bing)沒(mei)有形(xing)成自己獨特的(de)競(jing)爭優(you)勢，沒(mei)有與環境變化(hua)和發展的(de)趨(qu)勢走在(zai)一起，產品沒(mei)有獲得(de)顧客(ke)的(de)認(ren)同(tong)，企(qi)業形(xing)象也沒(mei)有在(zai)顧客(ke)內(nei)心(xin)中(zhong)獲得(de)確認(ren)，員工(gong)流動性(xing)高(gao)且(qie)沒(mei)有認(ren)同(tong)公司(si)，此時，企(qi)業文化(hua)并(bing)沒(mei)有形(xing)成。

　　誤區二：老板文化就是企業文化。如果一個(ge)企業(ye)(ye)的文(wen)化完全是(shi)老板(ban)文(wen)化，只(zhi)能說它的企業(ye)(ye)文(wen)化還停留(liu)在初創(chuang)階段，因為在這(zhe)(zhe)個(ge)階段，企業(ye)(ye)所有的價值(zhi)判斷、對環(huan)境(jing)認識(shi)以及為生存所做的努(nu)力(li)，必須由老板(ban)一個(ge)人來(lai)承擔。但如果從創(chuang)業(ye)(ye)階段發展(zhan)到(dao)成長階段，就(jiu)要做出改變，否則企業(ye)(ye)無(wu)法真正成長起來(lai)，這(zhe)(zhe)也是(shi)一些中小企業(ye)(ye)無(wu)法長大的一個(ge)根本(ben)原因。

　　誤區三：多數人認可的價值觀就是企業文化。很多員工一起工作的時間較長又有比較一致的世界觀(guan)，并且很容(rong)易達成共識(shi)，但是(shi)這些(xie)共識(shi)并不是(shi)公(gong)司(si)確認(ren)(ren)的價(jia)值(zhi)觀(guan)。如果公(gong)司(si)大(da)多數人(ren)認(ren)(ren)可的價(jia)值(zhi)觀(guan)和(he)公(gong)司(si)所倡導的價(jia)值(zhi)觀(guan)相近或者一致，則(ze)對(dui)建立(li)企業文化(hua)非常有利(li)，反之則(ze)不利(li)。

　　誤區四：企業文化就是統一員工的思想。企業文化并不(bu)是(shi)(shi)要統(tong)一員工的(de)(de)思想，如果以統(tong)一員工思想為(wei)目的(de)(de)，這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)企業文化一定是(shi)(shi)僵化和缺乏創新的(de)(de)，而這(zhe)(zhe)并不(bu)是(shi)(shi)企業文化的(de)(de)本質(zhi)特(te)征。

　　誤區五：企業文化是一套潛規則。公(gong)司內(nei)部(bu)的(de)確(que)會(hui)存在(zai)(zai)一些潛規(gui)則(ze)(ze)約束著人們的(de)行為和選擇。但需要強調的(de)是，企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)首先是一套規(gui)則(ze)(ze)，是明(ming)(ming)確(que)的(de)、明(ming)(ming)文(wen)(wen)規(gui)定的(de)、顯性的(de)。正(zheng)是因為企(qi)業沒(mei)有明(ming)(ming)確(que)提出自己(ji)的(de)價值主張，以至于企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)以潛規(gui)則(ze)(ze)的(de)方(fang)式在(zai)(zai)公(gong)司內(nei)部(bu)傳遞，這表明(ming)(ming)企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)還沒(mei)有形成。

　　誤區六：企業文化一旦建立就可以一勞永逸。優秀的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)總是(shi)小心地維護著自己(ji)的(de)(de)核心價值觀，也正是(shi)因為這一(yi)點，導致了(le)人(ren)們(men)對企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化一(yi)旦(dan)建立就(jiu)(jiu)可(ke)以(yi)一(yi)勞永逸的(de)(de)誤(wu)解。因為企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化必須(xu)與環境、變化互動(dong)，必須(xu)和變化的(de)(de)趨勢(shi)站在一(yi)起，這就(jiu)(jiu)要求企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化能夠持續更新，保持開(kai)放并能夠吸收和借鑒其他企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)優點。