“幸福的(de)(de)家(jia)(jia)庭都(dou)是相似的(de)(de)，不幸的(de)(de)家(jia)(jia)庭各(ge)(ge)(ge)有(you)(you)各(ge)(ge)(ge)的(de)(de)不幸”，就如(ru)托爾斯泰在其巨著《安娜(na)?卡列尼(ni)娜(na)》中提(ti)到的(de)(de)一樣，對于(yu)企業來說，成功的(de)(de)產品(pin)都(dou)有(you)(you)相似之處，失敗的(de)(de)產品(pin)各(ge)(ge)(ge)有(you)(you)各(ge)(ge)(ge)的(de)(de)缺陷。

　　市(shi)場(chang)中不乏因一款新(xin)產品(pin)推(tui)出而(er)博得市(shi)場(chang)厚愛，自此奠定江(jiang)湖地位(wei)、稱雄武林(lin)的(de)(de)公(gong)司。但不幸的(de)(de)是，失(shi)敗(bai)(bai)的(de)(de)公(gong)司遠多于喝慶功酒的(de)(de)公(gong)司。有(you)(you)數據表明，新(xin)產品(pin)的(de)(de)失(shi)敗(bai)(bai)率(lv)在40％到90％之間，視品(pin)類(lei)不同(tong)而(er)有(you)(you)所不同(tong)。有(you)(you)些(xie)品(pin)類(lei)高達90%，情況較好的(de)(de)新(xin)品(pin)失(shi)敗(bai)(bai)率(lv)也(ye)在40%以上(shang)，而(er)且多年以來(lai)這(zhe)個數字(zi)沒有(you)(you)太大改觀。除此之外，47%的(de)(de)市(shi)場(chang)先行者(zhe)都以失(shi)敗(bai)(bai)告(gao)終。也(ye)就是說，以失(shi)敗(bai)(bai)告(gao)終將很可能(neng)，至(zhi)少近一半可能(neng)，是那些(xie)推(tui)出新(xin)品(pin)類(lei)公(gong)司的(de)(de)結局(ju)。

　　明知山有虎，偏向虎山行，這是做企業家基本的魄力。那么怎樣盡量避免成為這不幸的一半呢？一項關于產品失敗原因的調查顯示，市場分析不足占產品失敗原因的 32%；產品設計缺失導致的失敗占26%；成本超(chao)出預(yu)估成(cheng)為(wei)產(chan)品失敗的(de)第(di)三大殺手，占(zhan)選票的(de)16%；另外8%認為(wei)是競爭者反應太強(qiang)烈而導致的(de)失敗。其它原因還包括(kuo)時效(xiao)不對(dui)、自己的(de)行銷(xiao)努力不足等。

　　前(qian)車(che)(che)之覆，后車(che)(che)之鑒。本文將結合典型(xing)案例展開闡(chan)述。

　　產品突變引發消費者抗拒

　　上世紀八十年代可(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)公(gong)司一度(du)面(mian)臨著競爭失利(li)的(de)境(jing)地(di)，市(shi)場銷(xiao)量被曾經遠(yuan)遠(yuan)甩在后面(mian)的(de)百事可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)超越。而且另一種含(han)糖(tang)可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)健怡可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)的(de)市(shi)場份額也不(bu)斷(duan)攀升，直接危脅可(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)市(shi)場地(di)位。經過(guo)消費者測試(shi)，可(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)公(gong)司將這一切(qie)主要(yao)歸因于對(dui)手采用了更甜的(de)配方。

　　1985年可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)公司終于痛下決心，仿效競爭(zheng)對手，更改這個“錯誤(wu)”，推出(chu)配方(fang)更甜的(de)新可(ke)(ke)樂(le)，并在(zai)隨后幾天停止傳統可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)的(de)生產(chan)，以防兩種產(chan)品的(de)自相殘殺。

　　誰承想，這(zhe)一(yi)行為(wei)卻激(ji)怒了買不(bu)到傳(chuan)統可口可樂的(de)消費者。新可樂一(yi)時成了眾矢之(zhi)的(de)、短命產(chan)品(pin)，遭到消費者一(yi)致抵 制。可口可樂公司不(bu)得(de)不(bu)改弦更張，恢復原來產(chan)品(pin)的(de)生產(chan)。

　　事實上(shang)，可(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)樂公司在(zai)推(tui)新可(ke)(ke)(ke)樂之前也經過上(shang)萬次的(de)各類消費(fei)者(zhe)測試(shi)(shi)，然后才(cai)依(yi)據有理有據的(de)測試(shi)(shi)結果，推(tui)出(chu)以(yi)為可(ke)(ke)(ke)以(yi)迎合消費(fei)者(zhe)口味的(de)新可(ke)(ke)(ke)樂。然而(er)種種科學(xue)測試(shi)(shi)，卻單(dan)(dan)單(dan)(dan)忽視了消費(fei)者(zhe)對于可(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)樂公眾認(ren)知(zhi)的(de)調查和(he)分(fen)(fen)析。成立于世紀早期的(de)可(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)樂某(mou)種程度上(shang)已成為美國的(de)象征(zheng)，是美國人民日(ri)常生活中的(de)一部(bu)分(fen)(fen)，如(ru)同空氣(qi)那(nei)樣不易察覺卻又不可(ke)(ke)(ke)缺(que)少。單(dan)(dan)單(dan)(dan)因迎合口味而(er)斷然停止生產傳統(tong)可(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)樂，如(ru)同冒(mao)然切斷某(mou)種精(jing)神(shen)依(yi)托，粗魯而(er)簡單(dan)(dan)，消費(fei)者(zhe)的(de)憤怒可(ke)(ke)(ke)想而(er)知(zhi)。

　　雖然(ran)新可(ke)(ke)樂(le)成了市(shi)場(chang)分析不足的(de)犧(xi)牲(sheng)品(pin)，然(ran)而最終(zhong)的(de)結(jie)局卻是(shi)極富喜劇(ju)色彩的(de)。傳統可(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)樂(le)因禍得福，通過(guo)短暫的(de)失去，消(xiao)費者(zhe)更(geng)加(jia)意識到(dao)傳統可(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)樂(le)對他(ta)們生活(huo)以(yi)及精神兩方面(mian)的(de)重要(yao)性。消(xiao)費者(zhe)與可(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)樂(le)的(de)感情(qing)紐帶由此更(geng)為牢固和深厚。難怪事(shi)后有人懷疑這是(shi)可(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)樂(le)公(gong)司蓄意策(ce)劃的(de)營銷(xiao)事(shi)件！

　　然而并非所(suo)有(you)的(de)(de)公司都(dou)如可(ke)口可(ke)樂(le)那般幸運。麥(mai)(mai)當勞也曾于(yu)上(shang)世紀推(tui)出一款招牌(pai)漢(han)(han)堡，聲(sheng)稱是專(zhuan)門針對成(cheng)年人(ren)口味而打(da)造和(he)(he)設計的(de)(de)，這款漢(han)(han)堡與兒(er)童無(wu)(wu)關(guan)。然而，麥(mai)(mai)當勞給消(xiao)費(fei)者的(de)(de)聯想(xiang)就是歡樂(le)和(he)(he)家庭，這種(zhong)排(pai)斥(chi)兒(er)童的(de)(de)漢(han)(han)堡毫無(wu)(wu)疑問與麥(mai)(mai)當勞一貫標榜的(de)(de)形象定位有(you)出入。而且(qie)區(qu)分大(da)人(ren)小孩的(de)(de)新產品增(zeng)加了(le)消(xiao)費(fei)者選擇的(de)(de)難度(du)和(he)(he)復雜性，有(you)悖(bei)于(yu)麥(mai)(mai)當勞便捷的(de)(de)宗旨。結(jie)果花費(fei)麥(mai)(mai)當勞大(da)量心(xin)思研制(zhi)并寄(ji)以重(zhong)望的(de)(de)招牌(pai)漢(han)(han)堡未能成(cheng)為招牌(pai)，黯(an)然收場。

　　其實麥(mai)當勞(lao)推(tui)出成 人專(zhuan)用的招(zhao)牌漢堡前也是通(tong)過大量消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)調查(cha)，在(zai)得到人們肯定答(da)案(an)后才做出決定的。然而理性的數據未能替代消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)對麥(mai)當勞(lao)的感性認知，消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)拒(ju)絕行為(wei)改變！

　　哈佛商學院市場營銷學副教授約翰.古維爾（John T.Gourville）認為消費者改變行為是需要代價的。公司在推出新產品時往往只考慮了經濟上的轉換成本，而忽視了這種消費者心理轉換成本。古維爾教授的研究顯示，消費者通常會將傳統杭州畫冊設計產(chan)品(pin)的優(you)點放大三(san)倍，而開發(fa)者會將新產(chan)品(pin)的功效夸大三(san)倍。這就意味著兩者對(dui)市(shi)場的期待落差實際(ji)有(you)九倍之巨(ju)。如果公司不(bu)能很好(hao)正視(shi)兩者認知差距，而自(zi)說自(zi)話依照有(you)利于自(zi)己的“市(shi)場分析”推出新產(chan)品(pin)，忽(hu)略傳統產(chan)品(pin)對(dui)消費者行(xing)為的影響，必然增加(jia)新品(pin)失敗的危險。

　　選錯了的銷售市場

　　小(xiao)護(hu)士(shi)被歐萊(lai)雅(ya)收(shou)購(gou)后，歐萊(lai)雅(ya)雄心勃(bo)勃(bo)表示要(yao)將(jiang)新(xin)小(xiao)護(hu)士(shi)打造(zao)為中國第一(yi)大護(hu)膚品牌。不但要(yao)增加(jia)新(xin)的小(xiao)護(hu)士(shi)產(chan)品系列(lie)，還要(yao)引入歐萊(lai)雅(ya)成(cheng)功的零售(shou)終端管理模式，將(jiang)小(xiao)護(hu)士(shi)推(tui)向一(yi)線城市，采用專柜銷售(shou)。

　　然而被人為抬(tai)高身份(fen)的新小(xiao)(xiao)護(hu)士(shi)似乎有些(xie)(xie)不爭氣，沒有給東家帶來相應回報。在歐萊(lai)雅開拓的現代(dai)銷售渠道中，如(ru)大賣場(chang)、超(chao)市(shi)這(zhe)些(xie)(xie)原小(xiao)(xiao)護(hu)士(shi)沒有進入的領(ling)域(yu)，新小(xiao)(xiao)護(hu)士(shi)市(shi)場(chang)份(fen)額有所(suo)增長；但(dan)是小(xiao)(xiao)護(hu)士(shi)原賴(lai)以生存(cun)壯大的二(er)三線(xian)城市(shi)分(fen)銷渠道卻因不合(he)歐萊(lai)雅掌(zhang)控渠道的一貫(guan)做(zuo)法，在減少萎(wei)縮。這(zhe)種固有渠道萎(wei)縮的直接結果就是新小(xiao)(xiao)護(hu)士(shi)整體市(shi)場(chang)份(fen)額的下(xia)滑(hua)。

　　事實上，小護士當初是以問題皮膚的解決專家而闖入市場的，主打防曬護膚品。除了成功選擇細分市場和進行產品定位外(wai)，小護(hu)士(shi)(shi)的(de)(de)成(cheng)功(gong)還有賴(lai)于深(shen)度分銷和靈活(huo)的(de)(de)銷售(shou)政策，全國(guo)(guo)二(er)三線城(cheng)市的(de)(de)近三萬個銷售(shou)網點共(gong)同成(cheng)就了小護(hu)士(shi)(shi)，讓小護(hu)士(shi)(shi)一度沖擊中國(guo)(guo)第三大護(hu)膚品牌。可以說(shuo)，小護(hu)士(shi)(shi)的(de)(de)成(cheng)功(gong)是一種放(fang)低身段，量上的(de)(de)成(cheng)功(gong)，是一種適應國(guo)(guo)情的(de)(de)銷售(shou)策略的(de)(de)成(cheng)功(gong)。

　　被納入到歐(ou)萊(lai)雅(ya)體系后(hou)，新(xin)(xin)小護(hu)士(shi)與歐(ou)萊(lai)雅(ya)的(de)大眾消(xiao)費品(pin)卡尼爾(er)牽手，在產品(pin)種類和銷(xiao)售(shou)渠(qu)道上(shang)都進行了(le)歐(ou)萊(lai)雅(ya)式的(de)改造，新(xin)(xin)小護(hu)士(shi)的(de)銷(xiao)售(shou)重心偏移(yi)了(le)。但是消(xiao)費者卻沒有跟著偏移(yi)。脫離了(le)原來(lai)的(de)群眾基礎，又得(de)不到新(xin)(xin)市場的(de)青睞，新(xin)(xin)小護(hu)士(shi)的(de)處境(jing)一(yi)時尷尬，在很長一(yi)段時間內成(cheng)了(le)歐(ou)萊(lai)雅(ya)的(de)收購之痛。

　　最新消息顯(xian)示，2008年新小護(hu)士(shi)重又實現兩位數增長，而支撐這一(yi)(yi)增長的正是二三線城(cheng)市(shi)。歐(ou)萊雅讓新小護(hu)士(shi)回歸它(ta)的優勢領域，一(yi)(yi)線城(cheng)市(shi)里小護(hu)士(shi)專柜更多以卡尼爾品牌取代。重心(xin)回歸的新小護(hu)士(shi)又顯(xian)出了生機(ji)。

　　所以，每個產(chan)品都(dou)要(yao)清楚自(zi)己的(de)(de)用戶究竟是(shi)誰(shui)？要(yao)通(tong)過什么方式(shi)來到(dao)(dao)達消費者(zhe)(zhe)手中？自(zi)我認知和消費者(zhe)(zhe)認知的(de)(de)脫節直(zhi)接帶(dai)來銷售市(shi)場的(de)(de)錯位，認可(ke)(ke)的(de)(de)消費者(zhe)(zhe)看(kan)(kan)不到(dao)(dao)產(chan)品，看(kan)(kan)到(dao)(dao)產(chan)品的(de)(de)消費者(zhe)(zhe)又不認可(ke)(ke)，最終斷送了新(xin)品的(de)(de)前程。

　　缺乏銷售終端支持

　　雪(xue)佛蘭轎車已經博得了國人的歡心，然而這并非雪(xue)佛蘭拿到中國生(sheng)產的第一款車。在美國本土市(shi)場受到歡迎的雪(xue)佛蘭SUV，在進入中國市(shi)場時卻遇到了阻擊，還沒來(lai)得及進入大多數(shu)人視(shi)野就消(xiao)失了。

　　如同(tong)其它的(de)合(he)資汽車(che)廠家(jia)一(yi)樣，國產的(de)雪佛蘭開拓(tuo)(tuo)(tuo)者(zhe)(zhe)也(ye)要求(qiu)經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)建(jian)立4S店(dian)。經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)為(wei)此(ci)投入大(da)量資金(jin)。然而SUV在(zai)中國是一(yi)款(kuan)(kuan)相對小眾的(de)車(che)型，雖然有三款(kuan)(kuan)不(bu)同(tong)排量，經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)的(de)店(dian)里還(huan)是顯得空(kong)蕩。而且注重實際的(de)美(mei)國人在(zai)這款(kuan)(kuan)車(che)上沒(mei)有花(hua)(hua)費心思去(qu)打造花(hua)(hua)哨造型和配置來迎合(he)中國消費者(zhe)(zhe)口味。背負著較高的(de)經(jing)(jing)營(ying)成本，而拿(na)著回籠(long)緩慢(man)的(de)資金(jin)，4S經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)終于失去(qu)了經(jing)(jing)營(ying)開拓(tuo)(tuo)(tuo)者(zhe)(zhe)的(de)耐心和信心。至開拓(tuo)(tuo)(tuo)者(zhe)(zhe)停產時其全國銷(xiao)量不(bu)足6000輛。

　　失去(qu)了零售(shou)終端的(de)支持和推廣，再好的(de)產(chan)品(pin)也不能(neng)到達消費者(zhe)手里。而那些對經銷商要求甚高，卻不能(neng)帶(dai)來相應回報的(de)產(chan)品(pin)自(zi)然(ran)為銷售(shou)渠道所拋棄。

　　有經驗的(de)(de)廠家(jia)知道，在選擇(ze)渠道時，如同(tong)女方挑男方，門(men)當(dang)戶對更能幸福長久。實(shi)(shi)力太(tai)小的(de)(de)經銷(xiao)商不(bu)能發揮最(zui)大的(de)(de)銷(xiao)售效力，為廠方所不(bu)齒；實(shi)(shi)力過強的(de)(de)經銷(xiao)商往往忠誠度又顯不(bu)足，當(dang)產品不(bu)能帶來(lai)最(zui)大利益時，往往另攀高枝。

　　對雪(xue)佛(fo)蘭開拓者來說(shuo)，如果(guo)換(huan)一套銷售(shou)標準和(he)體(ti)系，是(shi)否可以走得更長遠？

　　另(ling)一個因為(wei)渠道不到位而(er)加速滅亡的典型(xing)產品是健力寶的“第五季”。

　　一(yi)改運(yun)動(dong)飲料(liao)(liao)路線，健力寶大(da)手筆地進軍時尚休閑型飲料(liao)(liao)，四大(da)種(zhong)類、十五種(zhong)口味、五種(zhong)包裝一(yi)時讓(rang)消費者(zhe)眼(yan)花繚(liao)亂(luan)。健力寶用(yong)3000余萬買(mai)斷央(yang)視“2002世界杯賽(sai)事獨家(jia)特約播出”權，用(yong)狂轟亂(luan)炸(zha)的(de)廣告吸(xi)引眼(yan)球(qiu)，這種(zhong)做法也一(yi)時達到(dao)(dao)了目的(de)。消費者(zhe)紛紛到(dao)(dao)飲料(liao)(liao)零售終(zhong)端(duan)想要購買(mai)“第五季(ji)”。然而產品名氣的(de)飆升(sheng)快于銷售布(bu)局的(de)增(zeng)長(chang)。健力寶的(de)銷售網(wang)絡和(he)營銷隊(dui)伍都沒有相應跟(gen)上，終(zhong)端(duan)鋪貨和(he)管(guan)理都不(bu)到(dao)(dao)位，消費者(zhe)知道買(mai)不(bu)到(dao)(dao)。就這樣(yang)，不(bu)等與(yu)外部競爭(zheng)者(zhe)直(zhi)接廝(si)殺，“第五季(ji)” 的(de)銷售體系先自亂(luan)陣腳。

　　有人認為，找到一家好的經銷(xiao)商，銷(xiao)售就已(yi)成功了至少60%。而第五季是匆(cong)忙上(shang)馬的項目，匆(cong)忙拉郎配的銷(xiao)售。營(ying)銷(xiao)體系外部沒(mei)有夯實，內部管(guan)理不(bu)強，再加上(shang)定(ding)位(wei)不(bu)清晰(xi)的產品，在一陣(zhen)熱鬧之(zhi)后，銷(xiao)售坍塌、產品出局也是意(yi)料之(zhi)中。

　　不討好的品牌向上延伸

　　名為(wei)夏(xia)利2000，實際(ji)與老款夏(xia)利車型一點關系(xi)也沒(mei)有。作為(wei)從豐田技(ji)術引(yin)進的新車型，夏(xia)利2000打造(zao)的是(shi)(shi)時尚概念。但是(shi)(shi)這款10余萬(wan)元的夏(xia)利2000并沒(mei)有得到(dao)多數(shu)消費者(zhe)認可(ke)。

　　在大部分人心中，夏(xia)利(li)已經(jing)牢牢地與經(jing)濟(ji)型車劃上等號，與便宜、實惠緊密聯系，固然變成“2000”，夏(xia)利(li)還是夏(xia)利(li)，多掏一(yi)倍(bei)的錢去與那些三四(si)萬元的夏(xia)利(li)車型為伍，總是有(you)些心不(bu)(bu)甘(gan)情不(bu)(bu)愿。

　　投產(chan)兩(liang)年(nian)，夏利(li)2000便被(bei)威樂取(qu)代。而這兩(liang)年(nian)，也是生產(chan)廠家獲(huo)利(li)甚微的兩(liang)年(nian)。

　　事實上，品(pin)(pin)牌向上延展(zhan)總(zong)是有(you)些吃力而不討好。因(yin)為消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)(zhe)已經習慣(guan)了該品(pin)(pin)牌原有(you)形(xing)象和(he)地(di)位。當(dang)推(tui)出更高(gao)檔次(ci)的產品(pin)(pin)時，消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)(zhe)一(yi)方面質疑該品(pin)(pin)牌出產高(gao)端(duan)產品(pin)(pin)的能力，另一(yi)方面高(gao)端(duan)消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)(zhe)與(yu)中(zhong)低端(duan)消(xiao)費(fei)(fei)者(zhe)(zhe)同在(zai)一(yi)個品(pin)(pin)牌下(xia)生(sheng)存，總(zong)有(you)失某(mou)種身份象征(zheng)上的滿足(zu)感，畢竟很(hen)多產品(pin)(pin)講究的就是一(yi)個圈子，產品(pin)(pin)檔次(ci)越高(gao)，這種精細的人群細分和(he)定位越明顯。

　　所以，不少品(pin)牌向上延伸時為(wei)了(le)避(bi)免負面關聯，往(wang)往(wang)令起爐灶。如李書福想推出更高(gao)檔車型(xing)時，不再使用(yong)吉利，而是換做了(le)華(hua)普。豐田生產豪華(hua)車時變成了(le)雷克(ke)薩斯(si)，大眾生產的高(gao)檔車型(xing)也歸于奧迪旗下。

　　但是也(ye)有偏(pian)偏(pian)不服(fu)輸(shu)的(de)公司不走尋常路(lu)。如(ru)德國大眾推(tui)出(chu)大眾輝(hui)(hui)騰，一改以往的(de)大眾消費(fei)者路(lu)線，售價位于百萬元級別，與奔馳、寶(bao)馬、奧迪(di)這些(xie)代表高檔車的(de)品(pin)牌比(bi)起(qi)來，有過之而不及。一出(chu)生，大眾輝(hui)(hui)騰就備受爭議(yi)，命運(yun)多(duo)舛，需要更多(duo)的(de)努力才能得到消費(fei)者認(ren)可。而且在北美市場，大眾輝(hui)(hui)騰因為市場表現(xian)欠佳，停止(zhi)銷售。

　　通常扭(niu)轉消(xiao)費(fei)者(zhe)既有(you)印象(xiang)比建立一個(ge)新印象(xiang)更為(wei)困難。當然一旦冒(mao)險成功，廠家從中的獲益也將(jiang)是(shi)覆蓋新品和舊品的雙倍返還。

　　強大的競爭環境

　　2006年，聯合(he)利華(hua)(hua)在英國推出(chu)(chu)(chu)一(yi)款名為(wei)AdeZ的果汁 大豆(dou)型(xing)(xing)飲料(liao)，這是聯合(he)利華(hua)(hua)多(duo)(duo)年來在英國市場推出(chu)(chu)(chu)的首款該類型(xing)(xing)產品(pin)(pin)。推出(chu)(chu)(chu)前，聯合(he)利華(hua)(hua)曾投入 1440萬英磅用于研發和(he)推廣(guang)。然后這款代表了聯合(he)利華(hua)(hua)新品(pin)(pin)類的產品(pin)(pin)在英國市場僅上市一(yi)年多(duo)(duo)便草草收場，全部銷(xiao)售額尚不(bu)足(zu)彌(mi)補當(dang)初的投入。

　　區(qu)別(bie)于其它(ta)(ta)果汁類產(chan)(chan)品(pin)，AdeZ的最大(da)(da)賣點是(shi)添(tian)加(jia)了(le)大(da)(da)豆元素。AdeZ聲稱在它(ta)(ta)的產(chan)(chan)品(pin)中摻和了(le)大(da)(da)豆提取(qu)物，因此(ci)AdeZ有(you)大(da)(da)豆高蛋白低脂肪的好(hao)處，卻無大(da)(da)豆通(tong)常(chang)有(you)的苦(ku)澀口味。

　　然而英國市場上，已經有兩大強有力的競爭對手即Innocent 和PJ（Pete